企業(yè)戰(zhàn)略管理第六章-在線瀏覽
2025-02-26 20:03本頁面
【正文】 用前向一體化戰(zhàn)略的情況有： l 企業(yè)具備銷售自己產(chǎn)品所需要的資金和人力資源 l企業(yè)現(xiàn)在利用的銷售商不可靠或不能滿足企業(yè)的銷售需 要或高質(zhì)量銷售商數(shù)量很有限或成本高昂 。 這意味著通 過前向一體化 ， 企業(yè)可以在銷售自己的產(chǎn)品中獲得高額 利潤 ， 并可以為自己的產(chǎn)品制定更有競爭力的價(jià)格 。 l 當(dāng)穩(wěn)定的產(chǎn)品對企業(yè)十分需要時(shí) 。 第三節(jié) 發(fā)展戰(zhàn)略 橫向一體化（ horizontal integration）： 對于性質(zhì)相同的企 業(yè)或產(chǎn)品組成的聯(lián)合體，即開展哪些與企業(yè)當(dāng)前業(yè)務(wù)相 競爭或相互補(bǔ)充的活動(dòng)。 即在企業(yè)經(jīng)營過程中 ， 相關(guān)利益群體 在經(jīng)濟(jì)交換中 （ 通過市場機(jī)制和企業(yè)內(nèi)部組織形式 ） 存 在著的欺騙動(dòng)機(jī) 。 類型： 物資資產(chǎn)的專用性 、 地點(diǎn)的專用性 、 人力資源的 專用性 。 (2)一項(xiàng)交換中不確定性和復(fù)雜性程度。 觀點(diǎn)： 交易費(fèi)用的大小主要受交易依賴程度的影響。 結(jié)論： （ 1）企業(yè)是市場購買還是縱向一體化的戰(zhàn)略選擇，是通過比較市場的交 易費(fèi)用 M與一體化以后的管理費(fèi)用加新增成本（ B+C） 的大小所決定的。 相 反地，如果企業(yè)對該交易的依賴程度低，交易費(fèi)用也不會(huì)高，這時(shí)實(shí)行縱 向一體化會(huì)使生產(chǎn)成本的上升，因此企業(yè)將選擇市場購買，即， MB+C。而當(dāng)雙方資產(chǎn)專用性不對稱時(shí)，雙 方戰(zhàn)略會(huì)互相矛盾，其結(jié)果將由雙方力量的大小決定。 （ 2） 縱向一體化可以有效緩減供需矛盾 。 （ 4） 縱向一體化可以達(dá)到價(jià)格歧視 。 第三節(jié) 發(fā)展戰(zhàn)略 縱向一體化的成本分析 （ 1）需要克服移動(dòng)壁壘的成本 （ 2）增加了經(jīng)營杠桿 （ 3）降低了改換或改變的靈活性 （ 4） 較高的全面退出壁壘 （ 5）資本投資需求 （ 6）封阻了獲得供應(yīng)商及顧客的技術(shù)通道 （ 7）（上下游單位生產(chǎn)能力）必須保持平衡 （ 8）不同的管理要求 第三節(jié) 發(fā)展戰(zhàn)略 （ 五 ） 縱向一體化戰(zhàn)略的組織與實(shí)施 縱向一體化戰(zhàn)略的實(shí)施步驟： （ 1）分解產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈 （ 2）分析產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢 （ 3）分析市場失靈的原因 （ 4）研究需要協(xié)調(diào)環(huán)節(jié) （ 5）明確誘因的重要性 （ 6）企業(yè)縱向邊界的確定 其邏輯是 ： 第二步 :由于公司的某些資源構(gòu)成了價(jià)值創(chuàng)造的源泉，所以基于這 些資源所進(jìn)行的活動(dòng)就應(yīng)該被包括在垂直整合的過程之中； 第三步 :即使公司不能夠從某一活動(dòng)中賺的高于正常回報(bào)的利潤，但只要存在專 用性資產(chǎn)或出現(xiàn)了市場失靈，它就應(yīng)該在公司內(nèi)部從事這項(xiàng)活動(dòng)； 第四步 :即使沒有出現(xiàn)市場失靈，但只要存在對持續(xù)協(xié)調(diào)的強(qiáng)烈要求，公司仍應(yīng) 該在等級組織內(nèi)部從事這一活動(dòng)； 第五步 :如果上述條件都不滿足，或者存在對動(dòng)力強(qiáng)大的誘因的需求，就應(yīng)該由 獨(dú)立公司來從事這一活動(dòng)。 U型組織中的 CEO在戰(zhàn)略管理上負(fù)有特別的責(zé)任：一是 制定戰(zhàn)略 ， 即 U型組織中戰(zhàn)略制定的最終責(zé)任人是 CEO， 但他應(yīng)讓職能經(jīng)理充分參與；二是戰(zhàn)略實(shí)施 ， 實(shí)施中 應(yīng)協(xié)調(diào)各職能部門的沖突 。 可采用一些管理控制方法來幫助 解決這些問題 。 l管理委員會(huì) （ 如投資決策 、 戰(zhàn)略 、 考核 、 執(zhí)行以及營運(yùn) 委員會(huì)等 ） ：成立管理委員會(huì)主要是減少 CEO可能的過 度集權(quán)所帶來的問題 ， 同時(shí)可建立任務(wù)小組來解決職能 沖突 。 第三節(jié) 發(fā)展戰(zhàn)略 三 、 多元化成長戰(zhàn)略 美國著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家錢德勒（ Chandler, 1962） 在其專著 《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu) 工業(yè)企業(yè)發(fā)展的歷史階段》中指出，美 國企業(yè)成長一般都經(jīng)歷了 四個(gè)階段 的戰(zhàn)略： 首先是數(shù)量擴(kuò)大戰(zhàn)略； 其次是地區(qū)擴(kuò)展戰(zhàn)略； 再次是垂直一體化戰(zhàn)略； 最后是多元化戰(zhàn)略。 第三節(jié) 發(fā)展戰(zhàn)略 （一）概念： 多元化（多樣化或多角化）戰(zhàn)略最初 是由著名的產(chǎn)品 市場戰(zhàn)略學(xué)家安索夫在 20世 紀(jì) 50年代提出來的。 第三節(jié) 發(fā)展戰(zhàn)略 （ 二 ） 分類及程度： 分類： （ 1） 安索夫的多元化戰(zhàn)略分類： l橫向多元化： 即企業(yè)利用現(xiàn)有市場 ， 向水平 擴(kuò)展生 產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域 ， 進(jìn)行產(chǎn)品 、 市場的復(fù)合開發(fā) 。 第三節(jié) 發(fā)展戰(zhàn)略 l縱向多元化： 即企業(yè)進(jìn)入生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)或產(chǎn)品的上游或下 游產(chǎn)業(yè) 。這家公司的創(chuàng)始人卡內(nèi)基 （ Andrew,Carnegie） 18歲時(shí)只是一家鐵路公司的電報(bào)員，接著 他控制了這家公司，并購進(jìn)一家鑄造公司的股份，成立鐵橋公司。進(jìn)入 20世紀(jì)時(shí)卡內(nèi)基面臨嚴(yán)重的競爭：
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