【正文】 戶項(xiàng)目經(jīng)理B項(xiàng)目C客戶項(xiàng)目經(jīng)理C張工王工小李牛工陳工吳工陳工劉工周工陳工鄭工季工盧工鐘工小王王工李工何工龐工喬工周工王工苗工施工公司總裁人力資源部總監(jiān) 財(cái)務(wù)部總監(jiān)項(xiàng)目總監(jiān)軟件部經(jīng)理研發(fā)總監(jiān) 市場(chǎng)總監(jiān) 制造總監(jiān) 技術(shù)支持總監(jiān)硬件部經(jīng)理測(cè)試部經(jīng)理解決方案經(jīng)理產(chǎn)品部經(jīng)理裝配部經(jīng)理檢測(cè)部經(jīng)理生產(chǎn)計(jì)劃經(jīng)理工程部經(jīng)理客服部經(jīng)理項(xiàng)目A客戶項(xiàng)目經(jīng)理A項(xiàng)目B客戶項(xiàng)目經(jīng)理B項(xiàng)目C客戶項(xiàng)目經(jīng)理C張工王工小李牛工陳工吳工牛工陳工吳工陳工劉工周工陳工鄭工季工盧工鐘工小王王工李工何工龐工喬工周工王工苗工施工矩陣式組織結(jié)構(gòu) 42 42 討論：產(chǎn)品線和資源線的 KPI指標(biāo) 公司的產(chǎn)品線和資源線 KPI指標(biāo) 43 43 KPI指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)定義（ 12） 1. 目標(biāo)： －－定義使用該衡量指標(biāo)的目的，即想要通過該衡量指標(biāo)達(dá)到改進(jìn)的事情 2. 定義 －根據(jù)以下幾點(diǎn)來(lái)定義需要用該衡量指標(biāo)的領(lǐng)域 ? 要衡量什么？ ? 要衡量誰(shuí)？ ? 如何衡量？該衡量指標(biāo)的公司是什么？ ? 信息的來(lái)源于哪里？ 3. 期望 －－概述通過使用該衡量指標(biāo)的期望結(jié)果或該指標(biāo)的目標(biāo) 44 44 KPI指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)定義（ 22） 4. 職責(zé) －列出負(fù)責(zé)以下工作的人員名單： ? 收集數(shù)據(jù) ? 分析數(shù)據(jù) ? 制定措施建議 ? 準(zhǔn)備及進(jìn)行匯報(bào) 5. 例子 －舉一個(gè)如何使用 /應(yīng)用該衡量指標(biāo)的例子 6. 格式 －描述收集數(shù)據(jù)的格式 －數(shù)據(jù)及調(diào)查結(jié)果的匯報(bào) 45 45 關(guān)鍵內(nèi)容回顧 研發(fā) KPI指標(biāo)制定的思路 產(chǎn)品線的 KPI指標(biāo)如何分解 資源線的 KPI指標(biāo)如何分解 KPI指標(biāo)量化管理的原則 46 46 目錄 的研發(fā) KPI指標(biāo)設(shè)計(jì) 目標(biāo)管理 /個(gè)人的績(jī)效輔導(dǎo) 價(jià)與反饋管理 結(jié)果的應(yīng)用及獎(jiǎng)金分配 層領(lǐng)導(dǎo)的述職管理 型及技術(shù)任職資格 47 47 本單元學(xué)習(xí)目標(biāo) 學(xué)習(xí)如何制定研發(fā)績(jī)效目標(biāo)，形成 PBC 掌握產(chǎn)品戰(zhàn)略目標(biāo)和研發(fā)績(jī)效目標(biāo)之間的關(guān)系 掌握績(jī)效目標(biāo)制定過程中如何進(jìn)行輔導(dǎo) 制定個(gè)人績(jī)效目標(biāo)中常見的問題分析 48 48 績(jī)效計(jì)劃和目標(biāo)的迷茫 當(dāng)我們知道目標(biāo)時(shí)，目標(biāo)管理是有效的；不幸的是我們很少知道目標(biāo)。 杜拉克 49 49 不規(guī)范的做法 只有季度末的評(píng)價(jià)，很少有季度初的制定目標(biāo) 評(píng)價(jià)時(shí)憑借主觀上大致的印象 員工對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果不滿意時(shí)，主管不能找到合適或充足的原因與員工進(jìn)行溝通 不能對(duì)照目標(biāo)評(píng)述員工做得好，需要保持之處，以及需改進(jìn)之處 …… 50 50 績(jī)效目標(biāo)的來(lái)源 ? 職位應(yīng)負(fù)責(zé)任－職位說(shuō)明書 ? 部門總目標(biāo)、業(yè)務(wù)流程最終目標(biāo)，該職位對(duì)總目標(biāo)和流程終點(diǎn)的貢獻(xiàn)（關(guān)鍵目標(biāo)之一） ? 項(xiàng)目終極目標(biāo)，是對(duì)項(xiàng)目總目標(biāo)的貢獻(xiàn)（關(guān)鍵目標(biāo)二） ? 個(gè)人績(jī)效目標(biāo)，是對(duì)上級(jí)績(jī)效貢獻(xiàn)、對(duì)相關(guān)部門績(jī)效貢獻(xiàn)（個(gè)人的發(fā)展要求） 51 51 績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定方法 ? PBC（ Personal Business Commitment） ? 建立在職位基礎(chǔ)上的個(gè)人績(jī)效承諾： ?贏的承諾 W（ Win） ?執(zhí)行承諾 E （ Execute） ?團(tuán)隊(duì)承諾 T （ Teamwork） 52 52 采用 PBC方式的原因 PBC強(qiáng)調(diào)明白作什么，如何作，與公司高層管理目標(biāo)在整體思路和銜接上保持一致 PBC關(guān)注的三個(gè)方面，個(gè)人績(jī)效、對(duì)上級(jí)部門貢獻(xiàn)、對(duì)相關(guān)部門貢獻(xiàn)，強(qiáng)調(diào)管理而不是考核 強(qiáng)調(diào)主管與下屬共同參與而不是單向命令 強(qiáng)調(diào)雙向溝通而不是一言堂 53 53 PBC的要求 員工和主管共同討論，就對(duì)員工的期望，提出詳細(xì)的季度工作績(jī)效目標(biāo) PBC應(yīng)該是具體的、明確的、可達(dá)到的、可測(cè)量的、可以跟蹤和管理的（ SMART原則） 每項(xiàng)目標(biāo)應(yīng)該有明確的輸入輸出，并制定時(shí)間、范圍、成本和質(zhì)量等作為評(píng)價(jià)的參數(shù) 54 54 贏的承諾： Win ? 結(jié)果目標(biāo)承諾（ Winning）（最迷茫的）：做什么？做到什么程度？ ?員工承諾的本人在考核期內(nèi)所要達(dá)到的績(jī)效結(jié)果目標(biāo)，以支持部門或者項(xiàng)目組的總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) ?在本季度有哪些結(jié)果輸出：（ 做正確的事） ?通過要達(dá)成的結(jié)果的目標(biāo)制定，明確任職者究竟該作什么？ ?做到什么程度？如開發(fā)工作所要達(dá)到的進(jìn)度、質(zhì)量、成本目標(biāo)，及比以前工作的改進(jìn) 55 55 執(zhí)行承諾： Execute ? 執(zhí)行措施目標(biāo)承諾（ Execute）：如何做？ ?為達(dá)成績(jī)效目標(biāo)，員工與主管對(duì)完成目標(biāo)的方法及執(zhí)行措施達(dá)成共識(shí)，將執(zhí)行措施作為考核的重要部分，以確保結(jié)果目標(biāo)的達(dá)成 ?對(duì)工作執(zhí)行過程的規(guī)范： （正確地做事） ?目的在于引導(dǎo)員工用正確的方法把事情作正確。如過程措施、任職行為規(guī)范、技能提升培訓(xùn)等 56 56 團(tuán)隊(duì)承諾： Teamwork ? 團(tuán)隊(duì)合作目標(biāo)承諾（ Teamwork）：配合誰(shuí)，需要誰(shuí)的支持？ ?為保證團(tuán)隊(duì)整體績(jī)效的達(dá)成，更加高效的推進(jìn)關(guān)鍵措施的執(zhí)行和結(jié)果目標(biāo)的達(dá)成，員工須就交流、參與、理解和相互支持等方面進(jìn)行承諾 ?指需要提供或獲得其他同事、部門以及上級(jí)的支持與合作。如：經(jīng)驗(yàn)案例的總結(jié)、新員工的指導(dǎo)、周邊問題的快速響應(yīng)等 57 57 演示：如何制定 PBC 不合格的 PBC 合格的 PBC 贏的承諾 W （ Win） 達(dá)成客戶滿意度； 通過收集客戶群的反饋，提高客戶滿意度 10％； 分析及跟蹤數(shù)據(jù)； 采取行動(dòng)收集客戶關(guān)心的滿意度問題 5個(gè)； 執(zhí)行承諾 E （ Execute） 準(zhǔn)備一次對(duì)客戶的調(diào)查分析 計(jì)劃在 10天之內(nèi)對(duì)目標(biāo)客戶群進(jìn)行滿意度的調(diào)查，并完成分析報(bào)告； 團(tuán)隊(duì)承諾 T （ Teamwork） 學(xué)習(xí)如何衡量客戶滿意度 推動(dòng)在本月建立一個(gè)跨職能部門的團(tuán)隊(duì)解決客戶滿意度方面的問題； 按季度衡量本跨部門團(tuán)隊(duì)的工作效果； 58 58 PBC的確定方式 工作例行化的部門可先由員工擬制，提交主管審閱，雙方溝通后確定 工作內(nèi)容變化較大，或工作目標(biāo)不太清晰的部門可先由主管提供粗框架，員工本人細(xì)化，再經(jīng)雙方溝通確定 職位應(yīng)負(fù)責(zé)任職位應(yīng)負(fù)責(zé)任部門總目標(biāo)部門總目標(biāo)項(xiàng)目目標(biāo) / 流程目標(biāo)項(xiàng)目目標(biāo) / 流程目標(biāo)績(jī)效目標(biāo)績(jī)效目標(biāo)KPI 指標(biāo)KPI 指標(biāo)量化指標(biāo)時(shí)限性指標(biāo)定性指標(biāo)員工主管59 59 如何制定 PBC－七步成詩(shī) 1. 界定組織 /項(xiàng)目的遠(yuǎn)景和目標(biāo) 2. 明確部門 /項(xiàng)目階段的目標(biāo) 3. 明晰自己的職責(zé)和目標(biāo) 4. 制定具體的個(gè)人績(jī)效承諾 5. 執(zhí)行并根據(jù)需要修正和調(diào)整個(gè)人績(jī)效承諾 6. 記錄和收集員工的關(guān)鍵事件 7. 對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)和設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)并反饋 60 60 績(jī)效承諾目標(biāo)的跟蹤與修改 ? 員工的直接主管需對(duì)員工的承諾的完成情況進(jìn)行跟蹤和記錄 ? 每個(gè)月度末，主管和員工對(duì)承諾的進(jìn)展情況進(jìn)行溝通，調(diào)整員工期望，做到大家對(duì)考評(píng)的結(jié)果都心中有數(shù)： ?對(duì)需要改進(jìn)的地方，提出改進(jìn)建議 ?由于工作變動(dòng)，經(jīng)過雙方協(xié)商，修改業(yè)績(jī)承諾計(jì)劃 ?幫助員工制定非常詳盡的、基于時(shí)段的個(gè)人改進(jìn)計(jì)劃PIP（ Personal Improvement Plan） 61 61 關(guān)鍵內(nèi)容回顧 績(jī)效模板的來(lái)源 PBC的構(gòu)成 績(jī)效目標(biāo)制定時(shí)如何進(jìn)行輔導(dǎo) 62 62 目錄 的研發(fā) KPI指標(biāo)設(shè)計(jì) 目標(biāo)管理 /個(gè)人的績(jī)效輔導(dǎo) 價(jià)與反饋管理 結(jié)果的應(yīng)用及獎(jiǎng)金分配 層領(lǐng)導(dǎo)的述職管理 型及技術(shù)任職資格 63 63 本單元學(xué)習(xí)目標(biāo) 研發(fā)團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成及角色的職責(zé) 研發(fā)團(tuán)隊(duì) /個(gè)人的績(jī)效輔導(dǎo) 針對(duì)不同的人如何進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo) 64 64 我們的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該成為 …… 作為 PL，應(yīng)該把團(tuán)隊(duì)建成這樣子： 簡(jiǎn)單、透明、公開、公正 避免內(nèi)耗 激勵(lì)、授權(quán)、培養(yǎng)、合作 發(fā)揮潛能 65 65 績(jī)效輔導(dǎo)貫穿績(jī)效管理的始終 ? 通過輔導(dǎo)，員工可以（最重要的）