【正文】 系統(tǒng)工程師初級系統(tǒng)工程師領域發(fā)展資深技術專家高級技術專家技術專家產(chǎn)品線總監(jiān)產(chǎn)品經(jīng)理項目經(jīng)理產(chǎn)品線總監(jiān)產(chǎn)品經(jīng)理項目經(jīng)理高級工程師工程師見習工程師基層通用技術職位領域如：硬件、軟件、結構、工藝、工裝、ＩＥ ……21 21 任職資格認證的申請 學習標準自檢申請認證準備面談研討改進復核/ 評審認證推動 培訓（養(yǎng)料）標準牽引績效和工作態(tài)度有關嗎？ 22 22 目錄 的研發(fā) KPI指標設計 目標管理 /個人的績效輔導 價與反饋管理 結果的應用及獎金分配 層領導的述職管理 型及技術任職資格 23 23 研發(fā)高層領導述職管理的誤區(qū) 缺乏應有的嚴肅性和規(guī)范性 “訴苦會”，“故事會” 每個人做得很好，但公司不行 誰來評估述職的結果？如何操作？ 24 24 述職管理的原則 以責任結果為導向，關注最終目標的達成 堅持實事求是的原則，注重具體實例，強調以數(shù)據(jù)和事實講話 堅持考評結合原則，考績效、評任職，面向未來績效的提高 小勝在智，大勝在德！ 25 25 某公司中高層的 KPI指標 某公司研發(fā)高層的 KPI指標分析 新產(chǎn)品銷售額的比重 老產(chǎn)品毛利額的提高 研發(fā)人均利潤的增加和人均成本的降低 內部能力提升 BOM準確率 平均千行代碼缺陷數(shù) PM的培養(yǎng) SE的培養(yǎng) 因研發(fā)造成的不可回收的售后維護費用 26 26 研發(fā)高層述職的內容 不足 /成績 市場數(shù)據(jù)及競爭對手比較 KPI完成情況 核心競爭力提升的策略與措施 客戶 /內部客戶滿意度 組織學習與成長 預算與 KPI承諾 意見反饋 27 27 管理者任職資格行為標準 任職資格標準是任職者取得高績效的關鍵行為的提煉，它指引任職者高效率去獲取成功，因此管理者任職資格標準是評價管理者任職狀況的基準。 4. 請講講你在學習 /工作中碰到的最大的挑戰(zhàn)是說明？你是怎么處理的？對處理結果滿意嗎？為什么？ 堅韌性 1. 請舉一個曾讓你最無助的困境，你是怎么走出扭轉這個局面的？ 2. 請列舉一個你頂住各方面的壓力，堅持完成某項工作的例子。 成就導向 1. 請舉一個你為推銷一個方案 /計劃所做出努力的案例。 3. 請談談你印象最深的一次來自其他人的批評，你當時怎么做的？最后的結果如何？ 18 18 舉例：結構化面試試題（營銷類） 考核要點 問題 個人展示 1. 請用一分鐘的時間介紹你自己、學校、城市、家鄉(xiāng) …… 2. 請用一分鐘展示你最擅長的才藝。你的計劃是怎樣制定的？講講具體的實施過程，實施過程中你得到的最大幫助是什么？你是怎么樣獲得幫助的？ 2. 上司交給你一個很重要又很艱難的工作，你怎么處理？ 3. 請舉一個你另辟蹊徑，尋找新的方法解決問題的案例。研發(fā)人員績效管理 精華版 2 2 目錄 型及技術任職資格 的研發(fā) KPI指標設計 目標管理 /個人的績效輔導 價與反饋管理 結果的應用及獎金分配 層領導的述職管理 核與激勵概述 3 3 研發(fā)績效管理常見的 6大問題 太關注產(chǎn)品開發(fā)的結果 “評價完全是主管的主觀判斷，沒有任何客觀標準，也沒有認真執(zhí)行” 輪流坐莊，誰也不得罪，新員工總是吃虧 為考核而考核，流于形式 過于復雜，每次都要投入大量的精力，但似乎看不到什么效果 不清楚績效結果如何應用－發(fā)獎金？任職資格？ 4 4 小討論 績效考核能不能讓年底收獲更多的“莊稼”？ 績效管理是否解決公平的問題？ 5 5 績效管理 VS 績效考核 ? 根據(jù)企業(yè)目標設定績效目標期望值 ? 設定績效指標后，不斷激勵并 輔導 員工 ? 注重整個管理流程 ? 結果指標和能力指標同樣重要 ? 部門經(jīng)理參與整個過程 ? 一般是根據(jù)主觀設定目標并進行評判 ? 多為事后進行評估 ? 注重形式 ? 注重結果 ? 主要是人事部門參與整個流程 績效管理 績效考核 6 6 績效管理在研發(fā)管理體系中的位置 商品化商品化技術開發(fā)客戶滿意度客戶不滿意度很好的執(zhí)行很差的執(zhí)行基本需求基本需求最好滿足的需求最好滿足的需求興奮需求興奮需求市場需求管理市場需求管理流程工具方法路標路標規(guī)劃規(guī)劃PMTPDTLMT平臺開發(fā)（ V ）競爭信息戰(zhàn)略分解技術發(fā)展市場管理體系市場管理體系產(chǎn)品開發(fā)管理體系產(chǎn)品開發(fā)管理體系TDT 技術開發(fā)體系技術開發(fā)體系公司愿景與目標公司愿景與目標產(chǎn)品戰(zhàn)略（平臺、產(chǎn)品、 技術）產(chǎn)品戰(zhàn)略（平臺、產(chǎn)品、 技術）市場需求產(chǎn)品線業(yè)務計劃產(chǎn)品線業(yè)務計劃產(chǎn)品戰(zhàn)略管理產(chǎn)品戰(zhàn)略管理PAC戰(zhàn)略、流程驅動的組織體系戰(zhàn)略、流程驅動的組織體系資源 資源 資源研發(fā) 市場 支持PM項目任務書項目任務書公司KPI產(chǎn)品線KPI產(chǎn)品（項目）KPI分解計劃與調度采購物料 制造產(chǎn)品訂單交付客戶服務物流管理供應鏈管理體系供應鏈管理體系公司戰(zhàn)略績效管理體系公司戰(zhàn)略績效管理體系CRM P DME RPOA知識門戶基于業(yè)務基于業(yè)務 ITIT 體系體系啟動計劃 經(jīng)驗數(shù)據(jù)庫 控制項目總結項目管理體系項目管理體系（ R ）技術職位體系和任職資格技術職位體系和任職資格資源線KPI分解分解（ M ）項目任務書7 7 研發(fā)人力資源管理大廈 文化與價值觀遠 景 與 戰(zhàn) 略 目 標研發(fā)招聘( 選 )研發(fā)培訓( 育 ) ( 用 )研發(fā)績效管理報酬( 留 )雙 向 溝 通業(yè) 務 管 理研發(fā)職位族與任職資格8 8 研發(fā)績效管理的獨特性（ 12） 研發(fā)績效管理以產(chǎn)品戰(zhàn)略為核心，以開發(fā)活動為根本依據(jù) 基于產(chǎn)品戰(zhàn)略 產(chǎn)品戰(zhàn)略的分解形成組織目標，并決定績效目標 基于開發(fā)組織 為實現(xiàn)產(chǎn)品戰(zhàn)略而形成的跨部門團隊的組織架構 9 9 研發(fā)績效管理的獨特性（ 22） 基于技術任職資格的管理體系 產(chǎn)品戰(zhàn)略的實現(xiàn)要依靠對人的素質、技能的要求，并建立與之對應的技術任職資格管理體系 基于產(chǎn)品開發(fā)活動的管理 基于產(chǎn)品開發(fā)活動的過程和結果來作績效管理 10 10 研發(fā)績效管理的原則（ 12） 結果導向原則 PBC（個人績效承諾）的達成情況 階段性原則 按階段進行分解，尤其是長周期開發(fā)的產(chǎn)品 客觀性原則 注意定量和定性結合，以“測”為主，以“評”為輔，強調以事實和數(shù)據(jù)說話 11 11 研發(fā)績效管理的原則（ 22） 全方位考核原則 考核信息要逐步實現(xiàn)全方位收集，考核結果要充分考慮到相關人員的評價（直接主管、相關主管、員工自評、周邊部門相關意見調查） 績效關聯(lián)原則 團隊、主管、員工是不可分割的利益共同體，團隊的整體績效影響團隊成員的績效 12 12 績效管理的 PDCA循環(huán) 制定績效計劃 持續(xù)的績效溝通 數(shù)據(jù)收集、觀察和文檔 績效評價 績效診斷與 輔導 新的績效計劃 Plan Do Check Action 個人績效承諾（ PBC） 例會，周報月報 非正式溝通 例會和溝通紀要，報告及項目文檔 自評，民主評議和雙向溝通 找出差距與不足，制定改進計劃 13 13 他山之石： IBM的績效管理循環(huán) 第 一 季 度 ： 自 上 而 下 層 層 下 達業(yè) 務 承 諾 書（ P B C ）主 要 內 容 ：承 諾 取 勝 ： 對 上 級 目 標 的 貢 獻承 諾 完 成 ： 本 職 位 的 年 度 績 效目標承 諾 合 作 ： 對 團 隊 或 組 織 的 貢獻第一到第四季度：管理活動 1 、 檢 查 2 、 輔 導 3 、 培 訓 4 、 建 議第四季度：績效評估 1 、 評 估 客 觀 表 現(xiàn) （ 主 管 考評成績直接影響所轄部門員工考評等級比例） 2 、 評 估 個 人 績 效 表 現(xiàn) 3 、 調 整 工 資 待 遇 ， 評 議 個人未來發(fā)展方向14 14 目錄