【正文】 評價。盡管員工的某些行為可能不是有意識的，但常常在評價之前的幾周內，員工的行為會有所改善。對于評價者來說，最近行為的記憶要比遙遠的過去行為更為清晰。但是，評價者要清楚，考評貫穿一個特定的時期，工作績效應考慮整個時期的工作成績。 88 88 績效反饋是研發(fā)主管面臨的痛苦問題 不要把績效溝通僅僅看作是反饋評價結果 績效溝通是主管和下屬共同探討提高員工績效的又一個機會，主要目的是雙向交流 績效溝通既是對前期工作的回顧，也是對未來工作改進點的探討和目標制定 主管與下屬正式的績效溝通至少每個季度一次，對員工該季度的績效情況進行回顧和展望 89 89 研發(fā)績效溝通前的準備 ? 一個中心 ?對事不對人：以客觀事實為依據(jù)，以日常觀察為憑據(jù) ? 兩個基本點 ?注意非語言信息，關注溝通過程和目標達成 ? 四項基本原則 ?了解心態(tài)，換位思考 ?預先通知，選擇方式 ?平衡聽講，追蹤核對 ?避免對抗，嚴防沖突 90 90 研發(fā)績效溝通時的注意事項 1. 重在日常積累：注意平時的溝通反饋和改進情況 2. 不遷就：懂得說不，要堅定、簡明、友好 3. 注意傾聽：同理心 4. 事實說話：多用量化數(shù)據(jù)說明 5. 表達正面動機：正確分析優(yōu)缺點，正面引導和關心 6. 運用期望的力量：明確目標差距，降低期望值 7. 對事不對人：根據(jù)性格特點，采用不同的方法 8. 區(qū)分問題員工：上層主管選擇參與、新老主管共同參與 91 91 選擇正確的溝通過程 1. 準備績效診斷箱和評價材料 2. 思考如何與員工溝通 3. 與員工進行溝通 4. 員工對上一季度的工作進行總結（好的、差的） 5. 畫龍點睛 6. 告知評價結果并共同確認 7. 一起分析原因（績效管理診斷箱） 8. 共同制定下階段的 PBC 92 92 研發(fā)績效的診斷 ? 主管通過研發(fā)績效診斷箱找出被考核者績效中存在的問題，發(fā)現(xiàn)績效差的征兆和原因 研發(fā)績效的診斷箱 知識 技能 態(tài)度 外部 障礙 有作這方面工作的知識和經(jīng)驗嗎？ 有正確的態(tài)度和自信心嗎？ 有應用知識和經(jīng)驗的相關技能嗎？ 有不可控制的外部障礙嗎？ 93 93 績效診斷箱舉例 94 94 討論：如何面對員工的質疑和投訴？ 可不可以民告官？ 95 95 績效改進考核面談的操作 一、準備階段 二、駕馭交流過程 擬定面談議程 確定預期結果 診斷績效問題－－績效診斷箱 確定解決策略及方法 如何營造交流氛圍 如何駕馭交流過程 如何處理話題偏移 如何激發(fā)對方投入 如何避免對抗與沖突 三、面談結果的處理 面談結論的記錄整理、填寫考核表格 考核結果偏差的修正 就下階段績效計劃的達成共識 96 96 面談結論處理：填寫考核表 對面談過程中達成共識的結論性意見或經(jīng)雙方確認的關鍵事件或數(shù)據(jù)，面談結束后，應及時予以記錄、整理，填寫考核表 對員工上一階段的績效表現(xiàn)，主管若在面談過程中發(fā)現(xiàn)自己評價有偏差，應勇于及時修正考核成績 主管和員工應明確：雙方在面談過程中對下一階段績效計劃 /目標所達成的共識，會后不能隨意更改；如確需更改，須及時通知對方 97 97 幾類特殊人員的反饋和溝通 明星員工 問題員工 如何激活休克魚 98 98 如何看待研發(fā)人員的流動 部門內流動 產(chǎn)品線間流動 產(chǎn)品線、資源線間流動 部門間流動 研發(fā)沿產(chǎn)品開發(fā)流程向下游流動 研發(fā)與市場、售后服務部門間的流動 主動流動與被動流動 流動人員的回流問題 99 99 討論：如何看待末位淘汰 從 20%、 70%、 10%引發(fā)的思考 “通用電氣（ GE）的領導者必須懂得，他們一定要鼓舞、激勵并獎賞最好的 20％，還要給業(yè)績良好的 70％打氣加油，讓他們提高進步。不僅如此， GE的領導者還必須下定決心，永遠以人道的方式，換掉那最后 10％的人，并且每年都要做。只有如此，真正的經(jīng)營才會產(chǎn)生，才會興盛?！? －－杰克 韋爾奇 100 100 的研發(fā) KPI指標設計 目標管理 /個人的績效輔導 價與反饋管理 結果的應用及獎金分配 層領導的述職管理 型及技術任職資格 目錄 101 101 研發(fā)績效考核結果應用存在的問題 由于產(chǎn)品戰(zhàn)略不清晰，導致績效管理無結果 績效考核結果沒有應用，僅僅是考核 績效結果的應用沒有牽引公司的發(fā)展 102 102 如何對研發(fā)人員進行激勵 激勵知識型員工的四大因素 個人成長 34% 工作自主 31% 業(yè)務成就 28% 金錢財富 7% 資料來源： 《 哈佛商業(yè)評論 》 103 103 考核結果與薪資福利相結合 企業(yè)激勵手段 工資、職位 福利、補貼、 帶薪休假 現(xiàn)在 公共 過去 未來 獎金、 工作氛圍 期權、股票、分紅、培訓、 出國考察、導師制、崗位輪換 獎金包括： 績效獎、季度獎、年終獎、年底雙薪、項目獎和其他獎金等； 企業(yè)激勵表現(xiàn)形式 104 104 激勵員工的多種方式 優(yōu)秀思想 導師獎 專利獎 培訓獎勵 經(jīng)典案例獎 技術尖兵 榮譽稱號 攻關獎 伯樂獎 精益求精獎 優(yōu)秀團隊獎 敬業(yè)獎 5年 /10年 奉獻獎 !!例行化、不斷樹立榜樣 105 105 薪酬等級調整表及公式 現(xiàn)有工資區(qū) 個人績效 考核成績 組織調 整系數(shù) C D 0 C P1 B P2 A P3 B D 0 C 0 B P1 A P2 A D 0 C 0 B 0 A P1 ? 薪酬調整結果 =現(xiàn)有薪酬 *Q*Pi： ? Q=公司效益指數(shù) ? Pi=組織調薪系數(shù) ? 其中， Pi是根據(jù)公司每年的調薪指數(shù)來確定的 ? 工資調整的幅度，其關系是 P1＜ P2＜ P3。具體的 P值，要根據(jù)公司的效益狀況、社會上同行業(yè)工資變化情況、通脹情況和公司留人、用人的策略來確定； 經(jīng)驗值： P={[3%， 5%， 8%]， [5%， 8%， 12%]……} 106 106 研發(fā)季度獎金的分配方法 研發(fā)體系季度獎金分配的方法： 按照研發(fā)體系員工工資總額的百分比確定研發(fā)體系的季度獎金總包（建議值 510%） 按照團隊績效確定各部門的季度獎金包 各部門員工在本部門季度獎金包內，按照個人季度考評結果確定個人季度獎金額 季度考評結果為杰出、良好、正常的員工參與季度獎金的分配，按照杰出、良好和正常之間的比例為 ： ： 1的比例確定個人季度獎金額 107 107 研發(fā)年終獎分配的原則（ 12） 鼓勵新產(chǎn)品創(chuàng)新和老產(chǎn)品效益的增長 考慮產(chǎn)品生命周期成本，力求通過設計降低產(chǎn)品維護成本 獎金的分配與老產(chǎn)品的毛利額和新產(chǎn)品的銷售額掛鉤，并以人均創(chuàng)利和成本控制等反映增長質量的 KPI指標進行調節(jié) 按產(chǎn)品生命周期，以公司產(chǎn)品開發(fā)階段評審輸出及年初計劃階段目標評審結果為考核依據(jù) 108 108 研發(fā)年終獎分配的原則（ 22） 目標績效考核和過程控制并重 通過組織控制，保證均衡發(fā)展；以評為主，評掛結合 在評的過程中，充分考慮引入風險機制和時間、質量、成本等要素，引入量化評價機制 績效管理等高線原則 109 109 研發(fā)獎金分配要達到的目標 引入風險機制，激勵產(chǎn)品開發(fā)對市場成功負責 強調目標（時間、質量、成本）考核，變“為民請命”為“為民請戰(zhàn)” 激勵所有研發(fā)體系人員奔向共同的目標： 直接從事產(chǎn)品開發(fā)者和支持產(chǎn)品開發(fā)者都能得到激勵 從事已收益產(chǎn)品和未收益產(chǎn)品者都能得到激勵 不論市場回報的高低，只要符合公司發(fā)展戰(zhàn)略的產(chǎn)品開發(fā)，都能得到激勵 110 110 研發(fā)獎金的來源 產(chǎn)品的市場成功、內部契約和計劃（時間、質量、成本等要素）是產(chǎn)品線向 PDT分配的依據(jù) 產(chǎn)品線獎金的來源 已收益產(chǎn)品 PDT1 PDT2 …… PDTN 已收益產(chǎn)品 PDT1 PDT2 …… 未收益產(chǎn)品 PDT1 PDT2 …… 111 111 關鍵內容回顧 業(yè)界公司研發(fā)績效管理結果的應用 如何根據(jù)績效及任職資格調整薪酬 研發(fā)體系季度獎金的分配 研發(fā)體系 年終獎的分配