【正文】 般采用一職數(shù)級，上下交叉的辦法，即在同一職務(wù)內(nèi)劃分若干等級，相鄰職務(wù)工資等級線上下交叉，職員都在本職務(wù)所規(guī)定的工資等級范圍內(nèi)評定工資。（2）根據(jù)薪資滿意度調(diào)查結(jié)果，可發(fā)現(xiàn)該公司存在以下幾個問題： ① 與市場勞動力價位對比，該公司三類人員一致認為自己的薪資水平低于市場水平。② 對一般員工而言，由于該公司基礎(chǔ)管理薄弱，現(xiàn)行的技術(shù)等級工資制加獎金的制度，只能反映員工的技能和績效的差別，不能反映出各種崗位的勞動差別。③ 對中級管理人員而言，由于該公司現(xiàn)行的職務(wù)等級工資制以及力度不大的季度獎金的制度，使中級管理人員所付出的勞動以及實際貢獻，在薪資制度上得不到體現(xiàn)。④ 對高級管理人員而言，除對“我的薪資反映了我的崗位特點”外，對其他方面較為不滿意，這說明公司現(xiàn)行的工資不能最大限度地調(diào)動他們的積極性。（3）調(diào)整建議 ① 通過市場調(diào)查，掌握同行業(yè)同類崗位三類人員薪資水平的相關(guān)信息。根據(jù)對外具有競爭力原則，對該公司的薪資水平進行全面調(diào)整，使其接近或達到市場同類企業(yè)薪資水平。② 加強企業(yè)的人力資源管理基礎(chǔ)工作，對該公司的各類工作崗位進行系統(tǒng)的分析和評價，為薪資制度體現(xiàn)崗位的工作價值提供依據(jù)。③ 確立嚴格的勞動定額管理制度，完善各類人員的績效考評制體系，確保薪酬管理對內(nèi)部和對個人的公平公正性。④ 由于該公司屬于制造加工型企業(yè)，為了提高生產(chǎn)效率，保證產(chǎn)品質(zhì)量，一般員工宜以工作（崗位）工資和技能為基礎(chǔ)，采用組合型薪資制度。⑤ 在進行崗位分析評價和完善績效考評制度的基礎(chǔ)上，對中級管理人員現(xiàn)行職能工資制度進行必要的調(diào)整，實行寬泛薪資結(jié)構(gòu)，以體現(xiàn)中級管理人員工作的特點。⑥ 公司高層管理人員應(yīng)當在改革現(xiàn)行中級管理人員薪資制度的基礎(chǔ)上，實行年薪制或股票期權(quán)、股票增值權(quán)、虛擬股票等長期激勵的薪酬制度。案例三： 答：（1）績效獎勵計劃是指員工的薪酬隨著個人、團隊或者組織績效的某些衡量指標所發(fā)生的變化而變化的一種薪酬設(shè)計。由于績效獎勵計劃是建立在對員工行為及其實現(xiàn)組織 目標的程度進行評價的基礎(chǔ)之上的，因此，績效獎勵計劃有助強化組織規(guī)范，激勵員工調(diào)整自己的行為，并且有利于組織目標的實現(xiàn)。（2）問題在于IBM日本總部的薪酬管理過程沒有體現(xiàn)出應(yīng)有的公平性，且透明度低。IBM日本總部采取了暗箱操作式的薪酬決策以及薪酬保密的政策，導致員工對企業(yè)薪酬制度的不信任，也降低了薪酬體系的有效性，損害了企業(yè)的正常運行。此外，企業(yè)在決定認可與獎勵時，應(yīng)考慮不同地區(qū)的文化差異。IBM“下嫁”東京時沒有完成文化上的嫁接，管理層也沒有真正深入員工內(nèi)心，沒有理解日本企業(yè)員工相互認同的程度，結(jié)果生搬硬套在美國例行的激勵機制，使一件好事變成了壞事。（3）薪酬管理的目的之一就在于激勵員工，而如果他們認為組織提供的薪酬是不公平的，他們是很難受到激勵的。員工往往會將自己的薪酬與其他員工的薪酬進行比較，而這種比較的結(jié)果會對組織產(chǎn)生重要影響。當員工產(chǎn)生薪酬不公平感的時，他們很可能會采取對組織不利的做法，不僅如此，員工對薪酬是否公平的看法還會影響到他們是否愿意接受工作調(diào)動或升遷。由于員工的公平感是建立在他們的感知基礎(chǔ)之上的，因而組織可以通過做一些工作來影響員工得到的信息，進而影響他們的感知。如果企業(yè)通過薪酬水平研究發(fā)現(xiàn)自己支付的薪酬已經(jīng)相當豐厚，那么它就應(yīng)當與員工就此進行溝通。因為如果員工不了解實際情況，他們很可能會對自己的薪酬得出完全不同的結(jié)論。比如，在組織缺乏與員工之間的溝通的情況下，由于員工通常并不清楚自己到底享受了哪些企業(yè)福利，更不要說了解自己所享受到的這些福利到底具有多高的市場價值。事實上，在薪酬管理的很多方面，溝通至關(guān)重要。舉例來說，在制定和實施獎勵性薪酬計劃時，與員工進行的溝通不僅有助于向員工展示獎勵性薪酬計劃的公平性，而且在員工了解獎勵性薪酬計劃的要求下，這種計劃更有可能促進員工表現(xiàn)出組織期望的那些行為。案例四： 答：（1）沒有明確的崗位職責。雖然經(jīng)理聘請了幾個親友負責管理生產(chǎn)、銷售、技術(shù)及后勤業(yè)，但是管理人員的分工并不明確，管理人員的分工并不明確。薪酬形式單一。長新皮鞋廠生產(chǎn)線的員工實行的是計件工資制；銷售人員只有提成工資；其他員工實行的是固定底薪，薪酬形式過于單一，沒有考慮到員工的異質(zhì)性，難以激勵員工努力工作。且年底的獎金的多少由總經(jīng)理決定，說明該企業(yè)并沒有系統(tǒng)的薪酬管理制度。企業(yè)薪酬外部競爭性弱。由于企業(yè)的薪酬形式單一，員工薪酬水平不能和個人能力相匹配，薪酬水平低于市場水平，薪酬水平在勞動力市場上的競爭性弱，導致生產(chǎn)和銷售的骨干被同行高薪挖走。招來的幾個技術(shù)人才不到半年就紛紛離開了，說明企業(yè)的薪酬設(shè)計沒考慮員工未來的發(fā)展，缺乏吸引、保留和激勵員工的機制。（2）①首先對企業(yè)內(nèi)部的職位進行崗位分析和崗位評價，確保薪酬的內(nèi)部公平性。特別是對企業(yè)的管理、設(shè)計等關(guān)鍵崗位的任職資格進行詳細分析，并作為招聘的依據(jù)。②其次進行市場薪酬調(diào)查，確定各關(guān)鍵崗位的市場薪酬水平，提高企業(yè)市場競爭力。③根據(jù)崗位特點設(shè)計不同的薪酬結(jié)構(gòu)，同時注意維護薪酬福利的穩(wěn)定性，比如生產(chǎn)和銷售人員的薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)包括固定薪酬部分，增加員工的安全感。④在公司內(nèi)部建立合理、公平、有效的績效管理制度，員工的獎金（浮動薪酬部分）根據(jù)考核結(jié)果發(fā)放，體現(xiàn)對員工個人的公平性。⑤為重要崗位上的員工或要引進的專業(yè)人才設(shè)計特殊獎勵計劃，加強企業(yè)的吸引力。⑥對那些曾經(jīng)為企業(yè)做出過重大貢獻，但自身條件不再適合擔任管理崗位的員工，在薪酬上要體現(xiàn)出對這些員工做出貢獻的認同。（3）薪酬水平是組織之間的薪酬關(guān)系，組織相對于競爭對手的薪酬水平的高低。而每一個組織所支付的薪酬水平的高低無疑會直接影響到企業(yè)在勞動力市場上獲取勞動力的能力的強弱。美國調(diào)查機構(gòu)在對積累了20年的數(shù)據(jù)進行分析之后發(fā)現(xiàn)，管理人員、事務(wù)類人員以及小時工人都將薪酬看成是第一位的就業(yè)要素，只有技術(shù)工人將薪酬看成是第二位的就業(yè)要素，而將技能提高看成是第一位的就要要素。在我國當前經(jīng)濟發(fā)達程度不高的情況下，薪酬對于普通勞動者的重要性更是不言而喻。因此，如果企業(yè)支付的薪酬水平過低，企業(yè)在招募新人的時候?qū)⒑茈y招募到合適的員工，而勉強招到的員工往往在數(shù)量和質(zhì)量方面也不能盡如人意；不僅如此，過低的薪酬水平還可能導致企業(yè)中原因的員工忠誠度下降，另謀他就的可能性上升。案例中，長新皮鞋廠薪酬形式單一，員工薪酬水平不能和個人能力相匹配，薪酬水平低于市場水平，薪酬水平在勞動力市場上的競爭性弱，導致生產(chǎn)和銷售的骨干被同行高薪挖走，招來的幾個技術(shù)人才不就便紛紛離開。相反，如果企業(yè)薪酬水平比較高，則一方面企業(yè)在招募人員的時候可以很方便地招募到自己所需要的人員，另一方面也有利于員工流動性水平的下降，這對于企業(yè)保持自身在產(chǎn)品和服務(wù)市場上的競爭優(yōu)勢十分有利的。此外，較高水平的薪酬還有利于防止員工的機會主義行為，激勵員工努力工作，同時降低企業(yè)的監(jiān)督管理費用。這是因為，一旦這種偷懶或消極怠慢的行為以及對公司不利的其他行為被公司發(fā)現(xiàn)并導致員工被解雇，員工很難在市場上找到其他能夠獲得類似薪酬的新職位。案例五： 答：(1)1)薪酬是激勵員工的動力源泉 薪酬對員工而言是極為重要的,它不僅是員工的一種謀生手段,從根本上滿足他們的物質(zhì)需要,而且還能滿足他們的自身價值感,這在很大程度上影響著每一個人的情緒、積極性和能力的發(fā)揮。因而,薪酬對激勵員工,提高企業(yè)的競爭力,有著不可低估的作用。2)薪酬可以激勵績效單純的高薪并不能起到激勵作用,只有與績效、職業(yè)發(fā)展緊密結(jié)合的薪酬才能夠充分調(diào)動員工的積極性。而從薪酬結(jié)構(gòu)上看,績效工資的出現(xiàn)豐富了薪酬的內(nèi)涵,過去的那種單一的無激勵的薪酬形式已經(jīng)越來越少,取而代之的是與個人績效和團隊績效緊密掛鉤的靈活多樣的薪酬體系,是薪酬激勵的基礎(chǔ)。而職業(yè)發(fā)展體現(xiàn)了個人成長和自我價值實現(xiàn)的成就感,是薪酬激勵的強化和長效機制,為員工建立職位和能力(即管理和技術(shù))發(fā)展雙通道。3)薪酬體系可以激發(fā)員工開發(fā)技能許多績效工資體系中就是通過間接獎勵從技能產(chǎn)生的績效來實現(xiàn)這個目標,有的研究和開發(fā)中涉及到的技術(shù)等級其實是對技能開發(fā)的直接獎勵?？梢娦匠牦w系可以用來激勵技能開發(fā)。企業(yè)可采用動態(tài)薪酬結(jié)構(gòu)，它是一種具有高效激勵的薪酬模式，對于發(fā)揮員工積極性和組織的效力非常有力。4)薪酬激勵可以提高員工的積極性 薪酬激勵可以提高員工工作積極性，激發(fā)員工創(chuàng)造力，如今企業(yè)的發(fā)展越來越取決于員工對企業(yè)的融合程度，而讓員工和企業(yè)抱成團的重要部分就是薪酬激勵。薪酬激勵已成為現(xiàn)代人力資源管理的重要組成部分，是人力資源管理的一個重要工具，若使用恰當，它不僅僅對提高企業(yè)的競爭力有著不容忽視的作用，另一方面，員工所得到的薪酬既是企業(yè)對其過去工作努力的肯定和補償，也是他們對未來努力工作得到報酬的預(yù)期，能夠激勵員工在未來也努力工作，從而最大程度地激發(fā)起員工的工作激情和創(chuàng)造力。（2）該公司應(yīng)根據(jù)企業(yè)發(fā)展的中長期方向和目標，堅持“對外具有競爭力，對內(nèi)具有公平性”的基本原則。采取以下步驟，對公司的薪酬制度進行再設(shè)計、再改進： 1)對全部崗位進行工作分析，建立健全定編、定崗、定員和定額等各項基礎(chǔ)工作。2)對各類崗位進行系統(tǒng)的崗位評價和分類分級，以保證薪酬對內(nèi)的公平公正性。3)建立薪酬調(diào)查的制度，定期地進行薪酬市場調(diào)查，掌握同類企業(yè)員工薪酬水平的變動情況，以提高公司員工薪酬水平，保持公司薪酬的市場競爭力。4)根據(jù)公司生產(chǎn)經(jīng)營的狀況和財務(wù)實力，對各類員工的薪酬結(jié)構(gòu)進行再設(shè)計，采用適合崗位性質(zhì)與工作特點的工資和獎勵制度。5)定期進行員工薪酬滿意度調(diào)查，掌握員工的動態(tài)，運用多種激勵方式和手段，最大限度地調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。6)注重于員工薪酬制度相關(guān)制度的貫徹落實，提高其相互配套性和支撐性。(3)1)公司領(lǐng)導要轉(zhuǎn)變觀念，樹立“以人為本”的經(jīng)營管理思想，針對F公司的現(xiàn)狀，其重點應(yīng)當是建立以薪酬制度為基礎(chǔ)的員工激勵機制，使企業(yè)進入“高薪資、高效率、高效益”良性循環(huán)。2)強調(diào)外在激勵的同時，更應(yīng)當重視內(nèi)在激勵。3)引入適度的競爭機制。4)創(chuàng)造公平的工作環(huán)境。5)加大對團隊績效獎勵的力度，以倡導團隊的合作精神。6)設(shè)計適合員工需要的福利項目。7)在依據(jù)充分，公平公正的前提下進一步強化獎懲制度。8)將公司長遠發(fā)展計劃與員工短期目標密切結(jié)合在一起，幫助業(yè)務(wù)骨干制定職業(yè)生涯規(guī)劃。