【正文】 般采用一職數(shù)級(jí)，上下交叉的辦法，即在同一職務(wù)內(nèi)劃分若干等級(jí)，相鄰職務(wù)工資等級(jí)線上下交叉，職員都在本職務(wù)所規(guī)定的工資等級(jí)范圍內(nèi)評(píng)定工資。（2）根據(jù)薪資滿意度調(diào)查結(jié)果，可發(fā)現(xiàn)該公司存在以下幾個(gè)問(wèn)題： ① 與市場(chǎng)勞動(dòng)力價(jià)位對(duì)比，該公司三類(lèi)人員一致認(rèn)為自己的薪資水平低于市場(chǎng)水平。② 對(duì)一般員工而言，由于該公司基礎(chǔ)管理薄弱，現(xiàn)行的技術(shù)等級(jí)工資制加獎(jiǎng)金的制度，只能反映員工的技能和績(jī)效的差別，不能反映出各種崗位的勞動(dòng)差別。③ 對(duì)中級(jí)管理人員而言，由于該公司現(xiàn)行的職務(wù)等級(jí)工資制以及力度不大的季度獎(jiǎng)金的制度，使中級(jí)管理人員所付出的勞動(dòng)以及實(shí)際貢獻(xiàn)，在薪資制度上得不到體現(xiàn)。④ 對(duì)高級(jí)管理人員而言，除對(duì)“我的薪資反映了我的崗位特點(diǎn)”外，對(duì)其他方面較為不滿意，這說(shuō)明公司現(xiàn)行的工資不能最大限度地調(diào)動(dòng)他們的積極性。（3）調(diào)整建議 ① 通過(guò)市場(chǎng)調(diào)查，掌握同行業(yè)同類(lèi)崗位三類(lèi)人員薪資水平的相關(guān)信息。根據(jù)對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力原則，對(duì)該公司的薪資水平進(jìn)行全面調(diào)整，使其接近或達(dá)到市場(chǎng)同類(lèi)企業(yè)薪資水平。② 加強(qiáng)企業(yè)的人力資源管理基礎(chǔ)工作，對(duì)該公司的各類(lèi)工作崗位進(jìn)行系統(tǒng)的分析和評(píng)價(jià)，為薪資制度體現(xiàn)崗位的工作價(jià)值提供依據(jù)。③ 確立嚴(yán)格的勞動(dòng)定額管理制度，完善各類(lèi)人員的績(jī)效考評(píng)制體系，確保薪酬管理對(duì)內(nèi)部和對(duì)個(gè)人的公平公正性。④ 由于該公司屬于制造加工型企業(yè)，為了提高生產(chǎn)效率，保證產(chǎn)品質(zhì)量，一般員工宜以工作（崗位）工資和技能為基礎(chǔ)，采用組合型薪資制度。⑤ 在進(jìn)行崗位分析評(píng)價(jià)和完善績(jī)效考評(píng)制度的基礎(chǔ)上，對(duì)中級(jí)管理人員現(xiàn)行職能工資制度進(jìn)行必要的調(diào)整，實(shí)行寬泛薪資結(jié)構(gòu)，以體現(xiàn)中級(jí)管理人員工作的特點(diǎn)。⑥ 公司高層管理人員應(yīng)當(dāng)在改革現(xiàn)行中級(jí)管理人員薪資制度的基礎(chǔ)上，實(shí)行年薪制或股票期權(quán)、股票增值權(quán)、虛擬股票等長(zhǎng)期激勵(lì)的薪酬制度。案例三： 答：（1）績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃是指員工的薪酬隨著個(gè)人、團(tuán)隊(duì)或者組織績(jī)效的某些衡量指標(biāo)所發(fā)生的變化而變化的一種薪酬設(shè)計(jì)。由于績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃是建立在對(duì)員工行為及其實(shí)現(xiàn)組織 目標(biāo)的程度進(jìn)行評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)之上的，因此，績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃有助強(qiáng)化組織規(guī)范，激勵(lì)員工調(diào)整自己的行為，并且有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（2）問(wèn)題在于IBM日本總部的薪酬管理過(guò)程沒(méi)有體現(xiàn)出應(yīng)有的公平性，且透明度低。IBM日本總部采取了暗箱操作式的薪酬決策以及薪酬保密的政策，導(dǎo)致員工對(duì)企業(yè)薪酬制度的不信任，也降低了薪酬體系的有效性，損害了企業(yè)的正常運(yùn)行。此外，企業(yè)在決定認(rèn)可與獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，應(yīng)考慮不同地區(qū)的文化差異。IBM“下嫁”東京時(shí)沒(méi)有完成文化上的嫁接，管理層也沒(méi)有真正深入員工內(nèi)心，沒(méi)有理解日本企業(yè)員工相互認(rèn)同的程度，結(jié)果生搬硬套在美國(guó)例行的激勵(lì)機(jī)制，使一件好事變成了壞事。（3）薪酬管理的目的之一就在于激勵(lì)員工，而如果他們認(rèn)為組織提供的薪酬是不公平的，他們是很難受到激勵(lì)的。員工往往會(huì)將自己的薪酬與其他員工的薪酬進(jìn)行比較，而這種比較的結(jié)果會(huì)對(duì)組織產(chǎn)生重要影響。當(dāng)員工產(chǎn)生薪酬不公平感的時(shí)，他們很可能會(huì)采取對(duì)組織不利的做法，不僅如此，員工對(duì)薪酬是否公平的看法還會(huì)影響到他們是否愿意接受工作調(diào)動(dòng)或升遷。由于員工的公平感是建立在他們的感知基礎(chǔ)之上的，因而組織可以通過(guò)做一些工作來(lái)影響員工得到的信息，進(jìn)而影響他們的感知。如果企業(yè)通過(guò)薪酬水平研究發(fā)現(xiàn)自己支付的薪酬已經(jīng)相當(dāng)豐厚，那么它就應(yīng)當(dāng)與員工就此進(jìn)行溝通。因?yàn)槿绻麊T工不了解實(shí)際情況，他們很可能會(huì)對(duì)自己的薪酬得出完全不同的結(jié)論。比如，在組織缺乏與員工之間的溝通的情況下，由于員工通常并不清楚自己到底享受了哪些企業(yè)福利，更不要說(shuō)了解自己所享受到的這些福利到底具有多高的市場(chǎng)價(jià)值。事實(shí)上，在薪酬管理的很多方面，溝通至關(guān)重要。舉例來(lái)說(shuō)，在制定和實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)性薪酬計(jì)劃時(shí)，與員工進(jìn)行的溝通不僅有助于向員工展示獎(jiǎng)勵(lì)性薪酬計(jì)劃的公平性，而且在員工了解獎(jiǎng)勵(lì)性薪酬計(jì)劃的要求下，這種計(jì)劃更有可能促進(jìn)員工表現(xiàn)出組織期望的那些行為。案例四： 答：（1）沒(méi)有明確的崗位職責(zé)。雖然經(jīng)理聘請(qǐng)了幾個(gè)親友負(fù)責(zé)管理生產(chǎn)、銷(xiāo)售、技術(shù)及后勤業(yè)，但是管理人員的分工并不明確，管理人員的分工并不明確。薪酬形式單一。長(zhǎng)新皮鞋廠生產(chǎn)線的員工實(shí)行的是計(jì)件工資制；銷(xiāo)售人員只有提成工資；其他員工實(shí)行的是固定底薪，薪酬形式過(guò)于單一，沒(méi)有考慮到員工的異質(zhì)性，難以激勵(lì)員工努力工作。且年底的獎(jiǎng)金的多少由總經(jīng)理決定，說(shuō)明該企業(yè)并沒(méi)有系統(tǒng)的薪酬管理制度。企業(yè)薪酬外部競(jìng)爭(zhēng)性弱。由于企業(yè)的薪酬形式單一，員工薪酬水平不能和個(gè)人能力相匹配，薪酬水平低于市場(chǎng)水平，薪酬水平在勞動(dòng)力市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)性弱，導(dǎo)致生產(chǎn)和銷(xiāo)售的骨干被同行高薪挖走。招來(lái)的幾個(gè)技術(shù)人才不到半年就紛紛離開(kāi)了，說(shuō)明企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)沒(méi)考慮員工未來(lái)的發(fā)展，缺乏吸引、保留和激勵(lì)員工的機(jī)制。（2）①首先對(duì)企業(yè)內(nèi)部的職位進(jìn)行崗位分析和崗位評(píng)價(jià)，確保薪酬的內(nèi)部公平性。特別是對(duì)企業(yè)的管理、設(shè)計(jì)等關(guān)鍵崗位的任職資格進(jìn)行詳細(xì)分析，并作為招聘的依據(jù)。②其次進(jìn)行市場(chǎng)薪酬調(diào)查，確定各關(guān)鍵崗位的市場(chǎng)薪酬水平，提高企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。③根據(jù)崗位特點(diǎn)設(shè)計(jì)不同的薪酬結(jié)構(gòu)，同時(shí)注意維護(hù)薪酬福利的穩(wěn)定性，比如生產(chǎn)和銷(xiāo)售人員的薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)包括固定薪酬部分，增加員工的安全感。④在公司內(nèi)部建立合理、公平、有效的績(jī)效管理制度，員工的獎(jiǎng)金（浮動(dòng)薪酬部分）根據(jù)考核結(jié)果發(fā)放，體現(xiàn)對(duì)員工個(gè)人的公平性。⑤為重要崗位上的員工或要引進(jìn)的專(zhuān)業(yè)人才設(shè)計(jì)特殊獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，加強(qiáng)企業(yè)的吸引力。⑥對(duì)那些曾經(jīng)為企業(yè)做出過(guò)重大貢獻(xiàn)，但自身?xiàng)l件不再適合擔(dān)任管理崗位的員工，在薪酬上要體現(xiàn)出對(duì)這些員工做出貢獻(xiàn)的認(rèn)同。（3）薪酬水平是組織之間的薪酬關(guān)系，組織相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬水平的高低。而每一個(gè)組織所支付的薪酬水平的高低無(wú)疑會(huì)直接影響到企業(yè)在勞動(dòng)力市場(chǎng)上獲取勞動(dòng)力的能力的強(qiáng)弱。美國(guó)調(diào)查機(jī)構(gòu)在對(duì)積累了20年的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析之后發(fā)現(xiàn)，管理人員、事務(wù)類(lèi)人員以及小時(shí)工人都將薪酬看成是第一位的就業(yè)要素，只有技術(shù)工人將薪酬看成是第二位的就業(yè)要素，而將技能提高看成是第一位的就要要素。在我國(guó)當(dāng)前經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)程度不高的情況下，薪酬對(duì)于普通勞動(dòng)者的重要性更是不言而喻。因此，如果企業(yè)支付的薪酬水平過(guò)低，企業(yè)在招募新人的時(shí)候?qū)⒑茈y招募到合適的員工，而勉強(qiáng)招到的員工往往在數(shù)量和質(zhì)量方面也不能盡如人意；不僅如此，過(guò)低的薪酬水平還可能導(dǎo)致企業(yè)中原因的員工忠誠(chéng)度下降，另謀他就的可能性上升。案例中，長(zhǎng)新皮鞋廠薪酬形式單一，員工薪酬水平不能和個(gè)人能力相匹配，薪酬水平低于市場(chǎng)水平，薪酬水平在勞動(dòng)力市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)性弱，導(dǎo)致生產(chǎn)和銷(xiāo)售的骨干被同行高薪挖走，招來(lái)的幾個(gè)技術(shù)人才不就便紛紛離開(kāi)。相反，如果企業(yè)薪酬水平比較高，則一方面企業(yè)在招募人員的時(shí)候可以很方便地招募到自己所需要的人員，另一方面也有利于員工流動(dòng)性水平的下降，這對(duì)于企業(yè)保持自身在產(chǎn)品和服務(wù)市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)十分有利的。此外，較高水平的薪酬還有利于防止員工的機(jī)會(huì)主義行為，激勵(lì)員工努力工作，同時(shí)降低企業(yè)的監(jiān)督管理費(fèi)用。這是因?yàn)?，一旦這種偷懶或消極怠慢的行為以及對(duì)公司不利的其他行為被公司發(fā)現(xiàn)并導(dǎo)致員工被解雇，員工很難在市場(chǎng)上找到其他能夠獲得類(lèi)似薪酬的新職位。案例五： 答：(1)1)薪酬是激勵(lì)員工的動(dòng)力源泉 薪酬對(duì)員工而言是極為重要的,它不僅是員工的一種謀生手段,從根本上滿足他們的物質(zhì)需要,而且還能滿足他們的自身價(jià)值感,這在很大程度上影響著每一個(gè)人的情緒、積極性和能力的發(fā)揮。因而,薪酬對(duì)激勵(lì)員工,提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力,有著不可低估的作用。2)薪酬可以激勵(lì)績(jī)效單純的高薪并不能起到激勵(lì)作用,只有與績(jī)效、職業(yè)發(fā)展緊密結(jié)合的薪酬才能夠充分調(diào)動(dòng)員工的積極性。而從薪酬結(jié)構(gòu)上看,績(jī)效工資的出現(xiàn)豐富了薪酬的內(nèi)涵,過(guò)去的那種單一的無(wú)激勵(lì)的薪酬形式已經(jīng)越來(lái)越少,取而代之的是與個(gè)人績(jī)效和團(tuán)隊(duì)績(jī)效緊密掛鉤的靈活多樣的薪酬體系,是薪酬激勵(lì)的基礎(chǔ)。而職業(yè)發(fā)展體現(xiàn)了個(gè)人成長(zhǎng)和自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的成就感,是薪酬激勵(lì)的強(qiáng)化和長(zhǎng)效機(jī)制,為員工建立職位和能力(即管理和技術(shù))發(fā)展雙通道。3)薪酬體系可以激發(fā)員工開(kāi)發(fā)技能許多績(jī)效工資體系中就是通過(guò)間接獎(jiǎng)勵(lì)從技能產(chǎn)生的績(jī)效來(lái)實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo),有的研究和開(kāi)發(fā)中涉及到的技術(shù)等級(jí)其實(shí)是對(duì)技能開(kāi)發(fā)的直接獎(jiǎng)勵(lì)?？梢?jiàn)薪酬體系可以用來(lái)激勵(lì)技能開(kāi)發(fā)。企業(yè)可采用動(dòng)態(tài)薪酬結(jié)構(gòu)，它是一種具有高效激勵(lì)的薪酬模式，對(duì)于發(fā)揮員工積極性和組織的效力非常有力。4)薪酬激勵(lì)可以提高員工的積極性 薪酬激勵(lì)可以提高員工工作積極性，激發(fā)員工創(chuàng)造力，如今企業(yè)的發(fā)展越來(lái)越取決于員工對(duì)企業(yè)的融合程度，而讓員工和企業(yè)抱成團(tuán)的重要部分就是薪酬激勵(lì)。薪酬激勵(lì)已成為現(xiàn)代人力資源管理的重要組成部分，是人力資源管理的一個(gè)重要工具，若使用恰當(dāng)，它不僅僅對(duì)提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力有著不容忽視的作用，另一方面，員工所得到的薪酬既是企業(yè)對(duì)其過(guò)去工作努力的肯定和補(bǔ)償，也是他們對(duì)未來(lái)努力工作得到報(bào)酬的預(yù)期，能夠激勵(lì)員工在未來(lái)也努力工作，從而最大程度地激發(fā)起員工的工作激情和創(chuàng)造力。（2）該公司應(yīng)根據(jù)企業(yè)發(fā)展的中長(zhǎng)期方向和目標(biāo)，堅(jiān)持“對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)內(nèi)具有公平性”的基本原則。采取以下步驟，對(duì)公司的薪酬制度進(jìn)行再設(shè)計(jì)、再改進(jìn)： 1)對(duì)全部崗位進(jìn)行工作分析，建立健全定編、定崗、定員和定額等各項(xiàng)基礎(chǔ)工作。2)對(duì)各類(lèi)崗位進(jìn)行系統(tǒng)的崗位評(píng)價(jià)和分類(lèi)分級(jí)，以保證薪酬對(duì)內(nèi)的公平公正性。3)建立薪酬調(diào)查的制度，定期地進(jìn)行薪酬市場(chǎng)調(diào)查，掌握同類(lèi)企業(yè)員工薪酬水平的變動(dòng)情況，以提高公司員工薪酬水平，保持公司薪酬的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。4)根據(jù)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的狀況和財(cái)務(wù)實(shí)力，對(duì)各類(lèi)員工的薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行再設(shè)計(jì)，采用適合崗位性質(zhì)與工作特點(diǎn)的工資和獎(jiǎng)勵(lì)制度。5)定期進(jìn)行員工薪酬滿意度調(diào)查，掌握員工的動(dòng)態(tài)，運(yùn)用多種激勵(lì)方式和手段，最大限度地調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。6)注重于員工薪酬制度相關(guān)制度的貫徹落實(shí)，提高其相互配套性和支撐性。(3)1)公司領(lǐng)導(dǎo)要轉(zhuǎn)變觀念，樹(shù)立“以人為本”的經(jīng)營(yíng)管理思想，針對(duì)F公司的現(xiàn)狀，其重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)是建立以薪酬制度為基礎(chǔ)的員工激勵(lì)機(jī)制，使企業(yè)進(jìn)入“高薪資、高效率、高效益”良性循環(huán)。2)強(qiáng)調(diào)外在激勵(lì)的同時(shí)，更應(yīng)當(dāng)重視內(nèi)在激勵(lì)。3)引入適度的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。4)創(chuàng)造公平的工作環(huán)境。5)加大對(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的力度，以倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的合作精神。6)設(shè)計(jì)適合員工需要的福利項(xiàng)目。7)在依據(jù)充分，公平公正的前提下進(jìn)一步強(qiáng)化獎(jiǎng)懲制度。8)將公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展計(jì)劃與員工短期目標(biāo)密切結(jié)合在一起，幫助業(yè)務(wù)骨干制定職業(yè)生涯規(guī)劃。