【文章內(nèi)容簡介】 監(jiān) 財務(wù)部總監(jiān) 項目 A 項目經(jīng)理 項目 B 項目經(jīng)理 工程部經(jīng)理 市場部總監(jiān) 法律部總監(jiān) 系統(tǒng) 機械 軟件 制造部經(jīng)理 制造 檢測 組裝 供應(yīng)部經(jīng)理 采購 品保 質(zhì)檢 咨詢顧問團隊 設(shè)計評審 培訓(xùn) 工程部經(jīng)理 系統(tǒng) 機械 軟件 制造部經(jīng)理 制造 檢測 組裝 供應(yīng)部經(jīng)理 采購 品保 質(zhì)檢 咨詢顧問團隊 設(shè)計評審 培訓(xùn) 項目型組織結(jié)構(gòu) 41 41 公司總裁人力資源部總監(jiān) 財務(wù)部總監(jiān)項目總監(jiān)軟件部經(jīng)理研發(fā)總監(jiān) 市場總監(jiān) 制造總監(jiān) 技術(shù)支持總監(jiān)硬件部經(jīng)理測試部經(jīng)理解決方案經(jīng)理產(chǎn)品部經(jīng)理裝配部經(jīng)理檢測部經(jīng)理生產(chǎn)計劃經(jīng)理工程部經(jīng)理客服部經(jīng)理項目A客戶項目經(jīng)理A項目B客戶項目經(jīng)理B項目C客戶項目經(jīng)理C張工王工小李牛工陳工吳工陳工劉工周工陳工鄭工季工盧工鐘工小王王工李工何工龐工喬工周工王工苗工施工公司總裁人力資源部總監(jiān) 財務(wù)部總監(jiān)項目總監(jiān)軟件部經(jīng)理研發(fā)總監(jiān) 市場總監(jiān) 制造總監(jiān) 技術(shù)支持總監(jiān)硬件部經(jīng)理測試部經(jīng)理解決方案經(jīng)理產(chǎn)品部經(jīng)理裝配部經(jīng)理檢測部經(jīng)理生產(chǎn)計劃經(jīng)理工程部經(jīng)理客服部經(jīng)理項目A客戶項目經(jīng)理A項目B客戶項目經(jīng)理B項目C客戶項目經(jīng)理C張工王工小李牛工陳工吳工牛工陳工吳工陳工劉工周工陳工鄭工季工盧工鐘工小王王工李工何工龐工喬工周工王工苗工施工矩陣式組織結(jié)構(gòu) 42 42 討論：產(chǎn)品線和資源線的 KPI指標 公司的產(chǎn)品線和資源線 KPI指標 43 43 KPI指標的標準定義（ 12） 1. 目標： －－定義使用該衡量指標的目的，即想要通過該衡量指標達到改進的事情 2. 定義 －根據(jù)以下幾點來定義需要用該衡量指標的領(lǐng)域 ? 要衡量什么？ ? 要衡量誰？ ? 如何衡量？該衡量指標的公司是什么？ ? 信息的來源于哪里？ 3. 期望 －－概述通過使用該衡量指標的期望結(jié)果或該指標的目標 44 44 KPI指標的標準定義（ 22） 4. 職責 －列出負責以下工作的人員名單： ? 收集數(shù)據(jù) ? 分析數(shù)據(jù) ? 制定措施建議 ? 準備及進行匯報 5. 例子 －舉一個如何使用 /應(yīng)用該衡量指標的例子 6. 格式 －描述收集數(shù)據(jù)的格式 －數(shù)據(jù)及調(diào)查結(jié)果的匯報 45 45 關(guān)鍵內(nèi)容回顧 研發(fā) KPI指標制定的思路 產(chǎn)品線的 KPI指標如何分解 資源線的 KPI指標如何分解 KPI指標量化管理的原則 46 46 目錄 的研發(fā) KPI指標設(shè)計 目標管理 /個人的績效輔導(dǎo) 價與反饋管理 結(jié)果的應(yīng)用及獎金分配 層領(lǐng)導(dǎo)的述職管理 型及技術(shù)任職資格 47 47 本單元學(xué)習(xí)目標 學(xué)習(xí)如何制定研發(fā)績效目標，形成 PBC 掌握產(chǎn)品戰(zhàn)略目標和研發(fā)績效目標之間的關(guān)系 掌握績效目標制定過程中如何進行輔導(dǎo) 制定個人績效目標中常見的問題分析 48 48 績效計劃和目標的迷茫 當我們知道目標時，目標管理是有效的；不幸的是我們很少知道目標。 －－彼德 杜拉克 49 49 不規(guī)范的做法 只有季度末的評價，很少有季度初的制定目標 評價時憑借主觀上大致的印象 員工對評價結(jié)果不滿意時，主管不能找到合適或充足的原因與員工進行溝通 不能對照目標評述員工做得好，需要保持之處，以及需改進之處 …… 50 50 績效目標的來源 ? 職位應(yīng)負責任－職位說明書 ? 部門總目標、業(yè)務(wù)流程最終目標，該職位對總目標和流程終點的貢獻（關(guān)鍵目標之一） ? 項目終極目標，是對項目總目標的貢獻（關(guān)鍵目標二） ? 個人績效目標，是對上級績效貢獻、對相關(guān)部門績效貢獻（個人的發(fā)展要求） 51 51 績效目標的設(shè)定方法 ? PBC（ Personal Business Commitment） ? 建立在職位基礎(chǔ)上的個人績效承諾： ?贏的承諾 W（ Win） ?執(zhí)行承諾 E （ Execute） ?團隊承諾 T （ Teamwork） 52 52 采用 PBC方式的原因 PBC強調(diào)明白作什么，如何作，與公司高層管理目標在整體思路和銜接上保持一致 PBC關(guān)注的三個方面，個人績效、對上級部門貢獻、對相關(guān)部門貢獻，強調(diào)管理而不是考核 強調(diào)主管與下屬共同參與而不是單向命令 強調(diào)雙向溝通而不是一言堂 53 53 PBC的要求 員工和主管共同討論，就對員工的期望，提出詳細的季度工作績效目標 PBC應(yīng)該是具體的、明確的、可達到的、可測量的、可以跟蹤和管理的（ SMART原則） 每項目標應(yīng)該有明確的輸入輸出，并制定時間、范圍、成本和質(zhì)量等作為評價的參數(shù) 54 54 贏的承諾： Win ? 結(jié)果目標承諾（ Winning）（最迷茫的）：做什么？做到什么程度？ ?員工承諾的本人在考核期內(nèi)所要達到的績效結(jié)果目標，以支持部門或者項目組的總目標的實現(xiàn) ?在本季度有哪些結(jié)果輸出：（ 做正確的事） ?通過要達成的結(jié)果的目標制定，明確任職者究竟該作什么？ ?做到什么程度？如開發(fā)工作所要達到的進度、質(zhì)量、成本目標，及比以前工作的改進 55 55 執(zhí)行承諾： Execute ? 執(zhí)行措施目標承諾（ Execute）：如何做？ ?為達成績效目標，員工與主管對完成目標的方法及執(zhí)行措施達成共識，將執(zhí)行措施作為考核的重要部分，以確保結(jié)果目標的達成 ?對工作執(zhí)行過程的規(guī)范： （正確地做事） ?目的在于引導(dǎo)員工用正確的方法把事情作正確。執(zhí)行目標一定是與結(jié)果目標相對應(yīng)的。如過程措施、任職行為規(guī)范、技能提升培訓(xùn)等 56 56 團隊承諾： Teamwork ? 團隊合作目標承諾（ Teamwork）：配合誰，需要誰的支持？ ?為保證團隊整體績效的達成，更加高效的推進關(guān)鍵措施的執(zhí)行和結(jié)果目標的達成，員工須就交流、參與、理解和相互支持等方面進行承諾 ?指需要提供或獲得其他同事、部門以及上級的支持與合作。團隊目標與結(jié)果目標可能沒有明確的對應(yīng)關(guān)系。如：經(jīng)驗案例的總結(jié)、新員工的指導(dǎo)、周邊問題的快速響應(yīng)等 57 57 演示：如何制定 PBC 不合格的 PBC 合格的 PBC 贏的承諾 W （ Win） 達成客戶滿意度； 通過收集客戶群的反饋，提高客戶滿意度 10％； 分析及跟蹤數(shù)據(jù)； 采取行動收集客戶關(guān)心的滿意度問題 5個； 執(zhí)行承諾 E （ Execute） 準備一次對客戶的調(diào)查分析 計劃在 10天之內(nèi)對目標客戶群進行滿意度的調(diào)查，并完成分析報告； 團隊承諾 T （ Teamwork） 學(xué)習(xí)如何衡量客戶滿意度 推動在本月建立一個跨職能部門的團隊解決客戶滿意度方面的問題； 按季度衡量本跨部門團隊的工作效果； 58 58 PBC的確定方式 工作例行化的部門可先由員工擬制，提交主管審閱，雙方溝通后確定 工作內(nèi)容變化較大，或工作目標不太清晰的部門可先由主管提供粗框架，員工本人細化，再經(jīng)雙方溝通確定 職位應(yīng)負責任職位應(yīng)負責任部門總目標部門總目標項目目標 / 流程目標項目目標 / 流程目標績效目標績效目標KPI 指標KPI 指標量化指標時限性指標定性指標員工主管59 59 如何制定 PBC－七步成詩 1. 界定組織 /項目的遠景和目標 2. 明確部門 /項目階段的目標 3. 明晰自己的職責和目標 4. 制定具體的個人績效承諾 5. 執(zhí)行并根據(jù)需要修正和調(diào)整個人績效承諾 6. 記錄和收集員工的關(guān)鍵事件