【文章內(nèi)容簡介】 間或同一個部門不同人之間，薪酬水平必須反映崗位責(zé)任和能力的大小，也就是薪酬差別必須合理。企業(yè)內(nèi)部薪酬的不合理，會造成不同部門之間以及相同部門個人之間權(quán)力與責(zé)任不對稱，使部分員工在比較中，有失公平感，造成心理的失衡。綜上所述，企業(yè)采用何種薪酬體系和怎樣的薪酬結(jié)構(gòu)必然存在差異，只有根據(jù)自身特點建立合理的薪酬結(jié)構(gòu)，才能較好的發(fā)揮薪酬的激勵作用。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的目標(biāo)是要讓員工所獲得薪酬額與其貢獻成正比，企業(yè)通過對員工的績效考核，使崗位之間的晉升或降級有了量化的考核數(shù)據(jù)，使員工的精力集中到努力工作、提高工作業(yè)績上來，避免干好干壞一個樣的消極局面，這樣才能較好發(fā)揮薪酬的激勵作用。第四篇：薪酬管理案例分析薪酬管理案例分析1．微軟薪酬管理微軟一直沿用的薪酬體制證實是非常成功的。微軟的薪酬構(gòu)成中，薪金部分只處在同行業(yè)的中等水平，很多中、高級人員加入微軟時的工資都低于原來所在公司的水平。但是，“持有微軟股權(quán)”的分量足夠吸引大部分所需要的人才。它的設(shè)計是這樣的：相當(dāng)級別以上的員工被雇用即得到一部分認(rèn)股權(quán)，按當(dāng)時市場最低價為授權(quán)價，所授認(rèn)股份分期在幾年內(nèi)實現(xiàn)股權(quán)歸屬，員工可以按授權(quán)價認(rèn)購已歸屬自己的股權(quán)，實際支付的認(rèn)購價與認(rèn)購當(dāng)時市場價的差價就是股權(quán)收益。被雇用后每年都可能得到新的持股權(quán)獎勵取決于個人的績效和對于公司的長期價值。這實際上是公司在為員工投資而公司又不冒任何風(fēng)險。對于員工也沒有風(fēng)險：股權(quán)歸屬時如果市價不高不必著急，盡可能等到升值再認(rèn)購。惟一可能的風(fēng)險是股票一路下跌再不升值，員工在較低工資方面的“損失”就補不回來了，可是，這在微軟的歷史上還沒有過。這種方法在已經(jīng)或快要上市的處于上升的公司效果會很好，但很快就可能遇到新的問題：人員過于穩(wěn)定，不稱職的員工寧可降職也要留在公司里，這個問題十幾年前就在微軟遇到了。因此，要激勵鞭策富翁們自覺地努力工作，必須有一套強有力的績效管理體制。微軟的績效管理體制的核心是：形成內(nèi)部競爭，保持員工對績效評定的焦慮，驅(qū)使員工自覺地尋求超越自己和超越他人。其主要成分有三個：個人任務(wù)目標(biāo)計劃、績效評分曲線和與績效評分直接掛鉤的加薪、授股和獎金。個人任務(wù)目標(biāo)計劃由員工起草，由經(jīng)理審議，再修改制定。制定計劃有幾個原則：具體，可衡量，明確時限（不能用“努力提高”，”大幅度改進”之類的模棱詞語），現(xiàn)實而必須具有較高難度?？冃гu分曲線的形狀和角度是硬性的，不許改變（各級分?jǐn)?shù)的百分比是規(guī)定的，最佳和最差的比例都很?。?。評分等級有：最佳、較好、及格、不及格。做到任務(wù)目標(biāo)計劃并不一定意味著高分，你必須爭取做英雄中的英雄，才有可能不落到最后。微軟的績效體制能不斷地驅(qū)使本來優(yōu)秀的人群更努力地進取競爭，置優(yōu)秀的一群于危機感的壓力之下，使其自覺保持顛峰競技狀態(tài)。加薪、授權(quán)、獎金與績效評分直接掛鉤，不及格就什么都得不到，還要進入“績效觀察期”。一個進入觀察期的人通常就會主動辭職了，也就自然失去了所有未到期歸屬的股票認(rèn)購權(quán)這是最沉重的損失。討論：微軟公司的薪酬體制好在哪？2．薪酬設(shè)計XX公司是一家合資公司，公司成立于1995年，目前是中國目前最重要的中央空調(diào)和機房空調(diào)產(chǎn)品生產(chǎn)銷售廠商之一。目前有員工300余人，在全國有17個辦事處，隨著銷售額的不斷上升和人員規(guī)模的不斷擴大，企業(yè)整體管理水平也需要提升。公司在人力資源管理方面起步較晚，原有的基礎(chǔ)比較薄弱，尚未形成科學(xué)的體系，尤其是薪酬福利方面的問題比較突出。在早期，人員較少，單憑領(lǐng)導(dǎo)一雙眼、一支筆倒還可以分清楚給誰多少工資，但人員的激增，只靠過去的老辦法顯然不靈，這樣做帶有很大的個人色彩，公平性、公正性、對外的競爭性就更談不上。于是他們聘請普爾摩公司就其薪酬體系進行系統(tǒng)設(shè)計。首先普爾摩公司管理顧問經(jīng)過系統(tǒng)的分析診斷就公司現(xiàn)在的薪酬管理所存在的問題進行整理，認(rèn)為該公司在這方面存在的主要問題有：一是在薪酬分配原則不明晰，內(nèi)部不公平。不同職位之間、不同個人之間的薪酬差別，基本上是憑感覺來確定。二是不能準(zhǔn)確了解外部特別是同行業(yè)的薪酬水平，無法準(zhǔn)確定位薪酬整體水平。給誰加薪、加多少，老板和員工心里都沒底。三是薪酬結(jié)構(gòu)和福利項目有待進一步合理化。固定工資、浮動工資、獎金的比例到底如何？如何有效地設(shè)立保險和福利項目？這需要細(xì)化。四是需要建立統(tǒng)一的薪酬政策。其次，普爾摩公司管理顧問認(rèn)為：解決薪酬分配問題，需要一系列步驟，首先需要有職位說明書以作為公司人力資源管理的基礎(chǔ)；其次，在職位說明的基礎(chǔ)上，對職位所具有的特性進行重要性評價，依據(jù)國際上被廣泛使用，是最權(quán)威的評估方法之一對該公司的職位等級進行評定，最終形成公司職級圖。再次，公司委托專門的薪酬調(diào)查公司就同行業(yè)、同類別、同性質(zhì)公司的薪酬水平進行調(diào)查，獲得薪酬市場數(shù)據(jù)。另外，依據(jù)公司職級圖、薪資調(diào)查的數(shù)據(jù)，公司的業(yè)務(wù)狀況以及實際支付能力，對公司的薪酬體系進行設(shè)計，此項工作內(nèi)容包括制訂薪酬結(jié)構(gòu)、制訂不同人員的薪酬分配辦法和薪酬調(diào)整辦法、測算人力成本等。最后形成公司可執(zhí)行、公布的薪酬政策。3．如何調(diào)整健爾益薪酬體系?2009年元旦過后，北京氣溫驟降，大雪紛飛，聽著呼嘯的北風(fēng)，健爾益食品公司總裁戴海清的心里也沉甸甸的。馬上就要過春節(jié)了，正是銷售旺季，在這個節(jié)骨眼上，上海分公司銷售部的頂梁柱一個接一個地提出了辭職。華北分公司也報告說，新招進來的銷售人員大多在試用期未滿之前就會走人。所謂不患寡而患不均，這是一個歷史遺留問題。健爾益銷售公司成立于2002年，是菲菲集團為了整合營銷渠道而新設(shè)立的銷售公司，80%的員工屬于銷售人員，他們來自菲菲集團原有的4個分公司，因此基本上還拿著原來公司的工資。由于當(dāng)初北方兩家分公司效益比南方兩家好很多，于是北方的銷售人員一直拿著比業(yè)內(nèi)平均水平高得多的薪水。而南方的銷售人員則相反，到手的薪水比起同地區(qū)、同行業(yè)的銷售人員足足要少30%左右。干著同樣的活兒，別人拿的薪水卻超出自己好大一截，誰會樂意？其實，針對這些問題，公司也在想辦法。2008年6月，健爾益公司發(fā)布了新的薪酬體系方案，出臺了“老人老辦法，新人新辦法”，公司指望通過逐步到位的薪酬調(diào)整，慢慢解決這個問題，實現(xiàn)薪酬調(diào)整的“軟著陸”。這次薪酬改革，主要是針對銷售部和市場部。首先，公司將銷售部和市場部的總體薪酬水平調(diào)高了10%左右。與此同時，銷售人員的固定工資由原來的80%下調(diào)到了70%，市場部的也由原來的90%下調(diào)到了80%.對于這個變化，兩個部門的人都很不服氣。因為浮動工資的發(fā)放取決于銷售指標(biāo)的達(dá)成，而銷售指標(biāo)是年初就定下來的，定得相當(dāng)高。到了年中，突然告訴他們固定工資比例下降、浮動工資比例上漲，當(dāng)然沒人樂意了。況且原來工資水平有落差的問題在這次方案中也沒有得到解決，大家的怨氣就更重了其次，公司在績效考核體系設(shè)置了一些關(guān)鍵指標(biāo)，并給各個指標(biāo)設(shè)定了相應(yīng)的權(quán)重。比如，對銷售人員銷售額中品類結(jié)構(gòu)配比的考核權(quán)重由原來的5%提高到了10%.但是看起來，這個調(diào)整似乎還是提不起銷售人員對于銷售“新品”的興趣，經(jīng)過仔細(xì)核算公司的考核指標(biāo)，他們自己設(shè)計了“抓大放小”的對策。這可苦了市場部推廣新品的品牌經(jīng)理，因為依據(jù)公司的考核體系，他們也需要對自己負(fù)責(zé)的新品銷售額負(fù)責(zé)。于是乎，市場部人員對公司考核體系更是牢騷滿腹。除了銷售部和市場部問題重重以外，這次薪酬調(diào)整沒有涉及到的職能部門也是怨聲載道。由于健爾益公司是一個銷售主導(dǎo)型的公司，原本這些職能部門的員工就覺得低人一等。現(xiàn)在倒好，薪酬調(diào)整又沒自己的份，你說失落不失落。如今，財務(wù)部和人力資源部的很多員工都打起了“出走”的算盤。面對如此多的問題，健爾益公司的總裁戴海清有點無所適從。到底是這次薪酬體系的調(diào)整有問題，還是執(zhí)行過程中有什么偏差？要不要繼續(xù)把新的薪酬體系推行下去呢？ ，由于離職后失誤留下了一份公文袋被一位女員工發(fā)現(xiàn)。處于好奇，這個女員工打開了這個文件袋，她看過后，感到無比震撼！這份文件不僅僅有包括她自己在內(nèi)的20多名主管級別的員工表現(xiàn)排名，還包括基本工資、工資增幅以及獎金等信息。最讓她感到煩惱的是：一個平日無所事事的“閑散”員工一年的收入竟然遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于大多數(shù)可以勝任的同時，另外，三個去年來的員工的月薪幾乎要比那些比他們更有經(jīng)驗的同事多出好多錢！而且這還是上的數(shù)據(jù)。這個發(fā)現(xiàn)讓她開始質(zhì)疑，為什么自己加班加點卻沒有其他人拿的薪水多。最終爆發(fā)了跟上司進行加薪談判。但談話不歡而散，三天后，因不滿于上司的脅迫，這位女員工自己選擇了離職，只是在離職前把這份文件拍了照片，并用自己的私人郵箱吧這兩張圖片發(fā)給了其他公司的高層，還抄送給了所有的相關(guān)員工。收到這封充滿挑釁和不滿的郵件時，公司的高管即憤怒又無奈。假如你是人力資源部主管，遇到這種情況你的解決方法有哪些呢？如何使其他人繼續(xù)留在公司呢？4．福利案例你來到一家私營的醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)，被老板任命為總經(jīng)理。企業(yè)的規(guī)模不是很大,但生產(chǎn)的品種不錯，一年的銷售額不少，利潤率也不低。新官上任，老板要你將公司的福利打理一下，原因是公司“花了很多錢，但討不到員工歡心”。公司實行車貼，但是沒車的員工怨聲載道；公司實行幼兒免費入托，可是沒有小孩或小孩不上幼兒園的員工又頗有微辭；逢年過節(jié)，公司統(tǒng)一給員工送的禮物也引起不少員工的不滿，認(rèn)為不如“紅包、獎金”實惠。福利“眾口難調(diào)”，你如何打理好，讓員工對公司福利滿意呢？第五篇：薪酬管理案例分析案例一：北人富士在經(jīng)過一年的調(diào)研，于2004年4月推出了“寬帶崗效薪酬體系”。除機加工車間外，對薪酬體系進行了改革—由原來的崗位技能工資體系切換到寬帶崗效薪酬體系。北人富士公司以寬帶薪酬為思路并結(jié)合北人股份有限公司2002年出臺的崗效工資制，將崗效工資同一級別的橫向薪酬等級由原4個等級擴展至10個等級，在拉大薪酬浮動范圍的同時使不同級別薪酬水平部分重疊，并使某些崗位的薪酬級別還可垂直跳躍。比如對于技術(shù)工人崗位而言，根據(jù)技能薪酬水平的高低，薪酬水平可以在6崗1級（月薪1190元）和12崗10級（月薪6190元）中跳躍。這種拉大差距的薪酬設(shè)計提高了企業(yè)薪酬體系的靈活性，為企業(yè)留住管理、研發(fā)、生產(chǎn)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)頂尖人才打下了基礎(chǔ)，由此將會提升企業(yè)的核心競爭力和整體績效。此外，北人富士公司的寬帶崗位薪酬體系在簡化過去薪酬結(jié)構(gòu)的同時，適度