【正文】 韋爾奇 100 100 的研發(fā) KPI指標設(shè)計 目標管理 /個人的績效輔導(dǎo) 價與反饋管理 結(jié)果的應(yīng)用及獎金分配 層領(lǐng)導(dǎo)的述職管理 型及技術(shù)任職資格 目錄 101 101 研發(fā)績效考核結(jié)果應(yīng)用存在的問題 由于產(chǎn)品戰(zhàn)略不清晰，導(dǎo)致績效管理無結(jié)果 績效考核結(jié)果沒有應(yīng)用，僅僅是考核 績效結(jié)果的應(yīng)用沒有牽引公司的發(fā)展 102 102 如何對研發(fā)人員進行激勵 激勵知識型員工的四大因素 個人成長 34% 工作自主 31% 業(yè)務(wù)成就 28% 金錢財富 7% 資料來源： 《 哈佛商業(yè)評論 》 103 103 考核結(jié)果與薪資福利相結(jié)合 企業(yè)激勵手段 工資、職位 福利、補貼、 帶薪休假 現(xiàn)在 公共 過去 未來 獎金、 工作氛圍 期權(quán)、股票、分紅、培訓(xùn)、 出國考察、導(dǎo)師制、崗位輪換 獎金包括： 績效獎、季度獎、年終獎、年底雙薪、項目獎和其他獎金等； 企業(yè)激勵表現(xiàn)形式 104 104 激勵員工的多種方式 優(yōu)秀思想 導(dǎo)師獎 專利獎 培訓(xùn)獎勵 經(jīng)典案例獎 技術(shù)尖兵 榮譽稱號 攻關(guān)獎 伯樂獎 精益求精獎 優(yōu)秀團隊獎 敬業(yè)獎 5年 /10年 奉獻獎 !!例行化、不斷樹立榜樣 105 105 薪酬等級調(diào)整表及公式 現(xiàn)有工資區(qū) 個人績效 考核成績 組織調(diào) 整系數(shù) C D 0 C P1 B P2 A P3 B D 0 C 0 B P1 A P2 A D 0 C 0 B 0 A P1 ? 薪酬調(diào)整結(jié)果 =現(xiàn)有薪酬 *Q*Pi： ? Q=公司效益指數(shù) ? Pi=組織調(diào)薪系數(shù) ? 其中， Pi是根據(jù)公司每年的調(diào)薪指數(shù)來確定的 ? 工資調(diào)整的幅度，其關(guān)系是 P1＜ P2＜ P3。只有如此，真正的經(jīng)營才會產(chǎn)生，才會興盛。 88 88 績效反饋是研發(fā)主管面臨的痛苦問題 不要把績效溝通僅僅看作是反饋評價結(jié)果 績效溝通是主管和下屬共同探討提高員工績效的又一個機會，主要目的是雙向交流 績效溝通既是對前期工作的回顧，也是對未來工作改進點的探討和目標制定 主管與下屬正式的績效溝通至少每個季度一次，對員工該季度的績效情況進行回顧和展望 89 89 研發(fā)績效溝通前的準備 ? 一個中心 ?對事不對人：以客觀事實為依據(jù)，以日常觀察為憑據(jù) ? 兩個基本點 ?注意非語言信息，關(guān)注溝通過程和目標達成 ? 四項基本原則 ?了解心態(tài)，換位思考 ?預(yù)先通知，選擇方式 ?平衡聽講，追蹤核對 ?避免對抗，嚴防沖突 90 90 研發(fā)績效溝通時的注意事項 1. 重在日常積累：注意平時的溝通反饋和改進情況 2. 不遷就：懂得說不，要堅定、簡明、友好 3. 注意傾聽：同理心 4. 事實說話：多用量化數(shù)據(jù)說明 5. 表達正面動機：正確分析優(yōu)缺點，正面引導(dǎo)和關(guān)心 6. 運用期望的力量：明確目標差距，降低期望值 7. 對事不對人：根據(jù)性格特點，采用不同的方法 8. 區(qū)分問題員工：上層主管選擇參與、新老主管共同參與 91 91 選擇正確的溝通過程 1. 準備績效診斷箱和評價材料 2. 思考如何與員工溝通 3. 與員工進行溝通 4. 員工對上一季度的工作進行總結(jié)（好的、差的） 5. 畫龍點睛 6. 告知評價結(jié)果并共同確認 7. 一起分析原因（績效管理診斷箱） 8. 共同制定下階段的 PBC 92 92 研發(fā)績效的診斷 ? 主管通過研發(fā)績效診斷箱找出被考核者績效中存在的問題，發(fā)現(xiàn)績效差的征兆和原因 研發(fā)績效的診斷箱 知識 技能 態(tài)度 外部 障礙 有作這方面工作的知識和經(jīng)驗嗎？ 有正確的態(tài)度和自信心嗎？ 有應(yīng)用知識和經(jīng)驗的相關(guān)技能嗎？ 有不可控制的外部障礙嗎？ 93 93 績效診斷箱舉例 94 94 討論：如何面對員工的質(zhì)疑和投訴？ 可不可以民告官？ 95 95 績效改進考核面談的操作 一、準備階段 二、駕馭交流過程 擬定面談議程 確定預(yù)期結(jié)果 診斷績效問題－－績效診斷箱 確定解決策略及方法 如何營造交流氛圍 如何駕馭交流過程 如何處理話題偏移 如何激發(fā)對方投入 如何避免對抗與沖突 三、面談結(jié)果的處理 面談結(jié)論的記錄整理、填寫考核表格 考核結(jié)果偏差的修正 就下階段績效計劃的達成共識 96 96 面談結(jié)論處理：填寫考核表 對面談過程中達成共識的結(jié)論性意見或經(jīng)雙方確認的關(guān)鍵事件或數(shù)據(jù)，面談結(jié)束后，應(yīng)及時予以記錄、整理，填寫考核表 對員工上一階段的績效表現(xiàn)，主管若在面談過程中發(fā)現(xiàn)自己評價有偏差，應(yīng)勇于及時修正考核成績 主管和員工應(yīng)明確：雙方在面談過程中對下一階段績效計劃 /目標所達成的共識，會后不能隨意更改；如確需更改，須及時通知對方 97 97 幾類特殊人員的反饋和溝通 明星員工 問題員工 如何激活休克魚 98 98 如何看待研發(fā)人員的流動 部門內(nèi)流動 產(chǎn)品線間流動 產(chǎn)品線、資源線間流動 部門間流動 研發(fā)沿產(chǎn)品開發(fā)流程向下游流動 研發(fā)與市場、售后服務(wù)部門間的流動 主動流動與被動流動 流動人員的回流問題 99 99 討論：如何看待末位淘汰 從 20%、 70%、 10%引發(fā)的思考 “通用電氣（ GE）的領(lǐng)導(dǎo)者必須懂得，他們一定要鼓舞、激勵并獎賞最好的 20％，還要給業(yè)績良好的 70％打氣加油，讓他們提高進步。對于評價者來說，最近行為的記憶要比遙遠的過去行為更為清晰。 8. 近期行為偏見： 實際上每位員工都準確地知道何時對自己的績效進行評價。 6. 倒推化傾向：既先為某人確定一個考核檔次或考核分數(shù)，然后將考核分數(shù)倒推分布于各考核項目。 87 87 績效評價的誤區(qū)（ 22） 5. 邏輯推斷傾向：由一個考核指標推斷另一個考核指標。 3. 中間化傾向：不敢拉開檔次，考核結(jié)果集中于中間檔次，其原因是對考核工作缺乏自信，缺乏有關(guān)的事實依據(jù)。 2. 寬容化 / 嚴格化傾向：考核中不敢認真負責(zé)，怕承擔責(zé)任，有意放寬考核標準。若對考核責(zé)任者的評價有疑義，應(yīng)同考核責(zé)任者溝通協(xié)調(diào)解決 例如： 角色 績效評價者考核責(zé)任者 考核復(fù)核者項目開發(fā)團隊核心組成員項目開發(fā)團隊經(jīng)理86 86 績效評價的誤區(qū)（ 12） 1. 光環(huán)化傾向：將被考核者某一優(yōu)點或缺點擴大，以偏概全，一好百好，或一無是處?？冃гu價者對績效評價的公正、公平性和事實依據(jù)的真實性負責(zé) 85 85 考核流程的角色 2 考核復(fù)核者： 直接主管的上級主管，對考核結(jié)果負有監(jiān)督、指導(dǎo)的責(zé)任。 45% 需改進 D 實際工作績效未達到預(yù)期計劃 /目標或崗位職責(zé) /分工要求，在很多方面或主要方面存在明顯的不足或失誤。 10% 良好 B 實際工作績效達到或部分達到預(yù)期計劃 /目標或崗位職責(zé)/分工要求，在計劃 /目標或崗位職責(zé) /分工要求主要方面都取得比較出色的成績。團隊目標與結(jié)果目標可能沒有明確的對應(yīng)關(guān)系。執(zhí)行目標一定是與結(jié)果目標相對應(yīng)的。 －－彼德 2. 要去拜訪一個你非常敬重的一個人，你會做哪些準備工作？ 3. 請舉例說明在與同學(xué)、朋友交往過程中，你是怎樣充當一個調(diào)解者的角色的？你認為什么時候介入較為合適？什么時候不合適？ 4. 如果你是一個保險推銷員，來到一個陌生的城市，你將如何開始你的工作？ 5. 當你一個人外出時，在長時間旅行中你是如何打發(fā)時間的？是否有結(jié)識過朋友？怎么結(jié)識的？還有聯(lián)系嗎？ 人際理解 1. 如何你去拜訪一個客戶，對方非常冷淡，你會怎么辦？ 2. 之前你接觸的最難交往的人是哪類人？最主要的困難是什么？你是如何處理的？ 19 19 如何培養(yǎng)研發(fā)人員的這些素質(zhì) 業(yè)績評估－－員工只會作你監(jiān)控和考核的，不會作你期望的 關(guān)鍵事件考核－－抓典型，紅黑事件 案例的總結(jié)和學(xué)習(xí)－－失敗是成功之母 公司知識庫的整理－－ 討論：（不）允許犯什么類型的錯誤？ 業(yè)務(wù)流程導(dǎo)向－－績效導(dǎo)向 營造良好的氛圍 20 20 研發(fā)人員晉升通道與技術(shù)任職資格 QA高級 QA……高級……技術(shù)系列管理系列產(chǎn)品管理……職能管理技術(shù)總監(jiān)研發(fā)部經(jīng)理研發(fā)主管技術(shù)總監(jiān)研發(fā)部經(jīng)理研發(fā)主管系統(tǒng)發(fā)展高級系統(tǒng)工程師中級系統(tǒng)工程師初級系統(tǒng)工程師系統(tǒng)發(fā)展高級系統(tǒng)工程師中級