【正文】 另外本著多勞多得的原則，其中浮動工資與開發(fā)人員承擔的項目掛鉤，浮動工資 =基本工資 *項目難度系數(shù)，浮動工資只有參與了項目才有，項目結(jié)束則取消，另外一個人參與多個項目只按項目難度系數(shù)大的一個項目算 獎金 =產(chǎn)品純利潤 *15% 具體每個項目組成員的獎金根據(jù)個人在項目中的貢獻按如下公式計算：項目負責人 60%；主管設(shè)計師 30%；項目組其它成員及配合工作人員 10% 討論： 這種分配體系合理嗎？有什么弊端？如果你是該公司研發(fā)高層，準備如何改進這種分配模式？ 研發(fā)獎金分配要達到的目標 ? 引入風險機制，激勵產(chǎn)品開發(fā)對市場成功負責 ? 強調(diào)目標（時間、質(zhì)量、成本）考核， 變“為民請命”為“為民請戰(zhàn)” ? 激勵所有研發(fā)體系人員奔向共同的目標： ? 直接從事產(chǎn)品開發(fā)者和支持產(chǎn)品開發(fā)者都能得到激勵 ? 從事已收益產(chǎn)品和未收益產(chǎn)品者都能得到激勵 ? 不論市場回報的高低，只要符合公司發(fā)展戰(zhàn)略的產(chǎn)品開發(fā)，都能得到激勵 目 錄 1. 研發(fā)人力資源管理概述 2. 研發(fā)績效的目標管理 3. 研發(fā)團隊 /個人的績效輔導(dǎo) 4. 研發(fā)績效的評價與反饋管理 5. 研發(fā)績效管理結(jié)果的應(yīng)用及獎金分配 6. 推行實施的關(guān)鍵 講師建議－－》推行實施的關(guān)鍵 ? 認識到 人力資源管理體系的關(guān)鍵作用 ? 貴在 堅持 ，堅定不移的推行下去 ? 先抓 干部（各級經(jīng)理） 的培養(yǎng)和任職資格標準 ? 追求 適度合理 ，明確不同階段的價值導(dǎo)向 ? 堅信隊伍是管理出來的 后續(xù)華成能提供的幫助 企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn) ?時間： 2天 ?針對本企業(yè)研發(fā)績效管理定制課程 ?講解業(yè)界公司研發(fā)績效管理經(jīng)驗 ?針對企業(yè)績效管理問題提出建議 研發(fā)績效管理專題顧問式培訓(xùn) ?專題培訓(xùn) 4天、現(xiàn)場輔導(dǎo) 710天 ?周期： 3050天 ?設(shè)計完成公司 KPI指標體系 ?設(shè)計完成公司研發(fā)績效管理體系 臨別贈言 干部最重要的職責就是 在茫茫黑暗中發(fā)出一點微光 ，指引部隊前進的方向。 績效評價的誤區(qū)（二） 如何看待研發(fā)人員的流動 ? 部門內(nèi)流動 ?產(chǎn)品線間流動 ?產(chǎn)品線、資源線間流動 ? 部門間流動 ?研發(fā)沿產(chǎn)品開發(fā)流程向下游流動 ?研發(fā)與市場、研發(fā)與售后服務(wù)部門間的流動 ? 主動流動與被動流動 ? 流動人員的回流問題 反饋的過程＝溝通的過程 ? 溝通是信息交換和意義傳達，是表達感情的過程 ? 溝通的目的 ? 忌諱： 選擇正確的溝通過程 1. 準備績效診斷箱和評價材料 2. 思考如何與員工溝通 3. 與員工進行溝通 4. 員工對上一季度的工作進行總結(jié)（好的、差的） 5. 畫龍點睛 6. 告知評價結(jié)果并共同確認 7. 一起分析原因（績效管理診斷箱） 8. 共同制定下階段的 PBC 研發(fā)績效的診斷 ? 主管通過研發(fā)績效診斷箱找出被考核者績效中存在的問題，發(fā)現(xiàn)績效差的征兆和原因 研發(fā)績效的診斷箱 知識 技能 態(tài)度 外部 障礙 有作這方面工作的知識和經(jīng)驗嗎？ 有正確的態(tài)度和自信心嗎？ 有應(yīng)用知識和經(jīng)驗的相關(guān)技能嗎？ 有不可控制的外部障礙嗎？ 討論：如何面對員工的質(zhì)疑和投訴 ? 可不可以民告官 ? 如何處理打小報告、越級報告 績效改進考核面談的操作 一、準備階段 二、駕馭交流過程 擬定面談議程 確定預(yù)期結(jié)果 診斷績效問題－－績效診斷箱 確定解決策略及方法 如何營造交流氛圍 如何駕馭交流過程 如何處理話題偏移 如何激發(fā)對方投入 如何避免對抗與沖突 三、面談結(jié)果的處理 面談結(jié)論的記錄整理、填寫考核表格 考核結(jié)果偏差的修正 就下階段績效計劃的達成共識 面談結(jié)論處理：填寫考核表 ? 對面談過程中達成共識的結(jié)論性意見或經(jīng)雙方確認的關(guān)鍵事件或數(shù)據(jù)，面談結(jié)束后，應(yīng)及時予以記錄、整理，填寫考核表 ? 對員工上一階段的績效表現(xiàn)，主管若在面談過程中發(fā)現(xiàn)自己評價有偏差，應(yīng)勇于及時修正考核成績 ? 主管和員工應(yīng)明確：雙方在面談過程中對下一階段績效計劃 /目標所達成的共識，會后不能隨意更改；如確需更改，須及時通知對方 幾類特殊人員的反饋和溝通 ? 明星員工 ? 問題員工 ? 如何激活休克魚 目 錄 1. 研發(fā)人力資源管理概述 2. 研發(fā)績效的目標管理 3. 研發(fā)團隊 /個人的績效輔導(dǎo) 4. 研發(fā)績效的評價與反饋管理 5. 研發(fā)績效管理結(jié)果的應(yīng)用及獎金分配 6. 推行實施的關(guān)鍵 研發(fā)績效考核結(jié)果應(yīng)用存在的主要問題 ? 由于產(chǎn)品戰(zhàn)略不清晰，導(dǎo)致績效管理無結(jié)果 ? 績效考核結(jié)果沒有應(yīng)用，僅僅是考核 ? 應(yīng)用的滯后和不恰當?shù)膽?yīng)用 ? 績效結(jié)果的應(yīng)用沒有牽引公司的發(fā)展 ? 激勵知識型員工的四大因素 個人成長 34% 工作自主 31% 業(yè)務(wù)成就 28% 金錢財富 7% 如何對研發(fā)人員進行激勵 資料來源： 《 哈佛商業(yè)評論 》 激勵要素的構(gòu)成 ? 中國員工的調(diào)查 ?事業(yè)吸引人，工作中的成就 ?同事間人際關(guān)系的和諧 ?心情舒暢 ?多加工資，多發(fā)獎金 ?領(lǐng)導(dǎo)信任，關(guān)系融洽 ?工作條件與環(huán)境優(yōu)越 ?家庭和睦 ?晉升機會 ?有表揚和獎勵 ?愛情鼓勵工作 考核結(jié)果與薪資福利相結(jié)合 企業(yè)激勵手段 工資、職位 福利、補貼、 帶薪休假 現(xiàn)在 公共 過去 未來 獎金、 工作氛圍 期權(quán)、股票、分紅、培訓(xùn)、 出國考察、導(dǎo)師制、崗位輪換 福利包括： 強制性福利： 企業(yè)必須按政府規(guī)定的標準執(zhí)行，比如養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險、工傷保險、住房公積金等， 企業(yè)自行設(shè)計的福利項目： 常見的如人身意外保險、家庭財產(chǎn)保險、旅游、帶薪假期、各種健康檢查、上班公車、娛樂、免費工作餐、提供電話、俱樂部會費、提供住房或購房貸款、提供轎車或貸款購車、會員卡消費、理財 /法律咨詢、再教育、報銷家屬旅游 /教育費用、某種優(yōu)惠特權(quán)等； 獎金包括： 績效獎、季度獎、年終獎、年底雙薪、項目獎和其他獎金等； 補貼包括： 一次性補貼、特殊津貼、住房補貼、交通補貼、用餐補貼、出差補貼、服裝補貼、節(jié)日費、外派補貼、隱性收入等（把補貼從福利里剔除單列是因為這些補貼是能拿到手的現(xiàn)金）； 企業(yè)激勵表現(xiàn)形式 優(yōu)秀思想 導(dǎo)師獎 專利獎 培訓(xùn)獎勵 經(jīng)典案例獎 技術(shù)尖兵 榮譽稱號 攻關(guān)獎 伯樂獎 精益求精獎 優(yōu)秀團隊獎 敬業(yè)獎 5年 /10年 奉獻獎 !!例行化、不斷樹立榜樣 激勵員工的多種方式 研發(fā)獎金分配時的價值導(dǎo)向 ? 組織目標、人均創(chuàng)利、成本控制 ? 在設(shè)計中構(gòu)建技術(shù)、質(zhì)量、成本和服務(wù)優(yōu)勢 ? 快速穩(wěn)定老產(chǎn)品、新產(chǎn)品快速成長、新領(lǐng)域新興產(chǎn)品的積極拓展 ? 堅持客戶價值觀和產(chǎn)品驗收標準 ? 牽引公司的發(fā)展 某公司獎金分配的案例分析 一家從事終端設(shè)備開發(fā)、生產(chǎn)和銷售的公司正在快速發(fā)展時期。對于評價者來說，最近行為的記憶要比遙遠的過去行為更為清晰。 8. 近期行為偏見： 實際上每位員工都準確地知道何時對自己的績效進行評價。 6. 倒推化傾向：既先為某人確定一個考核檔次或考核分數(shù)，然后將考核分