【正文】 七、評價標準對考評結果的影響； 第二單元 績效考評方法應用 2023 131 目錄 (二級 ) 第一節(jié) 績效考評的方法與應用 ? 績效考評的方法 ? 績效考評方法的應用 第二節(jié) 績效考評指標和標準體系設計 ? 績效考評指標體系設計 ? 績效考評標準的設計 第三節(jié) 關鍵績效指標的設定與應用 第四節(jié) 360度考評方法 2023 132 第二節(jié) 績效考評指標和標準體系設計 第一單元 績效考評指標體系設計 ? 學習目標： ? 掌握考評指標體系的內(nèi)容與原則 ? 掌握具體設計的方法和程序 ? 能力要求 ： ? 設計方法、設計程序 2023 133 一、績效考評指標體系設計的 內(nèi)容 （一）適用不同的對象范圍的考評體系 組織績效考評指標體系 個人績效考評指標體系 （ 1）按崗位實際承擔者的性質和特點，對崗位進行橫向區(qū)分。 改進辦法：交叉評估或加大客觀指標如財務性指標的權重。 改進方法：以客觀事實作為考核依據(jù)，對考核過程進行記錄，如關鍵事件法。 改進辦法：實施交叉評估或參考同事評估。 三、個人偏見 ；指考核者對被考核者的評價，受到被考核者所屬社會團隊性質的影響。如以往工作表現(xiàn)好，評估給予較高的評價。 改進方法：強制比例法和對比法。 缺點：不適合下屬較多時、受到個人寫作能力的限制。 成績記錄法 2023 122 短文法 由考評人或者被考評人撰寫一篇短文以描述員工績效，并對其突出的長處和短處進行列舉。因為他們每天的工作內(nèi)容不盡相同，無法用完全固化的衡量指標考量。運用時需要加強企業(yè)基礎管理，特別是一線人員的統(tǒng)計工作。 績效標準法 2023 120 直接指標法在員工的衡量方式上，采用可監(jiān)測，可核算的指標構成若干考評要素，作為對下屬的工作表現(xiàn)進行評估的主要依據(jù)。 目標管理法的基本步驟： 1） 戰(zhàn)略目標設定 2） 組織規(guī)劃目標 3） 實施控制 2023 119 績效標準法與目標管理法基本接近 , 采用更直接的工作績效衡量指標 ,比目標管理法具有更多的考評標準。 易于觀察、適合于反饋和輔導。 常用的方法有： 1) 目標管理法 2) 績效標準法 3) 直接指標法 4) 成績記錄法 5）短文法 6）勞動定額法 二、結果導向型評價方法 2023 118 目標管理法 目標管理法（ MBO）是一個管理過程，通過使主管和下屬共同參與追求雙方同意的目標、目的，從而使組織的目的得到確定和滿足。一一般的評級量表的方式不同，強迫選擇法選用的都是中性的描述語句。 2023 115 加權選擇量表法 加權選擇量表法的具體設計方法： 1）通過工作崗位調查和分析，采取涉及本崗位人員有效 或無效行為表現(xiàn)的資料，并用簡潔的語言作出描述 2）對每一個行為項目進行多等級（ 9— 13級）評判，合 并同類項，刪除缺乏一致性和代表性的事項 3）求出各個保留項目評判分的加權分的加權平均數(shù)，將 其作為該項目等級分值。 優(yōu)點 ：打分容易、核算簡單、便于反饋。具體的形式是用一系列的形容性語句分別列在量表中，作為考評者的評定依據(jù)。 2023 113 行為觀察量表實例 評定管理者行為 （ 1）， 用 5 – 1 和 NA 代表行為出現(xiàn)頻率，評定填在（ ）內(nèi)： 5 表示 95% 100% 都能觀察到這一行為； 4 表示 85% 94% 都能觀察到這一行為； 3 表示 75% 84% 都能觀察到這一行為； 2 表示 65% 74% 都能觀察到這一行為； 1 表示 0% 64% 都能觀察到這一行為； NA 表示從來沒有這一行為 （ 1）向下級詳細地幾少變革的內(nèi)容 （ ） （ 2）解釋為什麼變革是必須的 （ ） （ 3）討論變革為什麼會影響員工 （ ） （ 4）傾聽員工的意見 （ ） （ 5）要求員工積極參與變革的工作 （ ） （ 6）如果需要經(jīng)常召開會議聽取員工的反映 （ ） 克服變革的阻力 0 – 10 分： 未達標準； 11 – 15 分： 勉強達到標準； 16 – 20 分 完全達到標準； 21 – 25 分： 出色達到標準； 26 – 30 分： 最優(yōu)秀。如：從不（ 1分），偶爾（ 2分），有時（ 3分），經(jīng)常（ 4分），總是（ 5分）。 與行為錨定等級評價法大體接近，只是在量表的結構上有所不同。 2023 112 行為觀察法 行為觀察法也叫觀察評價法，行為觀察量表法，行為觀察量表評價法。它的缺點是設計復雜，實施費用 高，費事費力。 2023 109 行為錨定等級評價法 （ BARS)實例１： 員工在工作中的行為表現(xiàn)考評表 該員工以極高的熱情對待組織的工作， 自覺地投入組織中的各項工作活動 該員工在領導不在的情況下可以自覺地 完成本職工作和額外的工作任務 當工作負擔過重時，員工就會借口生病 而缺勤 員工有意地放慢工作或消極怠工 當組織發(fā)生危機時可以信賴該員工 日常工作中員工能達到工作的 基本標準和要求 員工對組織利益漠不關心，當工作中 出現(xiàn)問題時他不會向上匯報 ７ ６ ５ ４ ３ ２ １ 2023 110 行為錨定等級評價法 （ BARS)實例 2： 銷售營業(yè)部經(jīng)理管理績效考評表 能夠勝任培訓銷售人員的工作任務，滿足 每期的培訓計劃和培訓大綱的要求 能夠及時提醒銷售人員熱情接待客戶， 認真遵守勞動紀律，在店面不交頭接耳 不論個人情況如何，都能夠要求下屬堅守 崗位，甚至是在其身體不適或有私事時 能夠在可能違背公司薪酬制度的情況下 根據(jù)本部門銷售情況確定員工的薪資水平 能聽取銷售人員的意見與合理化建議 根據(jù)銷售部的實際情況，能夠制定并修改 本部門嚴格的規(guī)章制度（在可能引起不滿 的情況下） 能收回對某人的承諾。它是關鍵事件法的進一步拓展和應用。 缺點 ：記錄費時費力，能做定性分析，但不能做定量分析，不能在員工之間進行比較 。 本方法在反饋環(huán)節(jié)有特殊的功效，因為關鍵事件法是以事實為依據(jù)進行考核評價，而不是以抽象的行為特征為依據(jù)進行考核評價。 優(yōu)點 ：能描述出員工的特點、長處和不足；簡單易行；被考評人可以參與其中提高了準確性； 缺點 ：受考評者文字水平限制；主觀因素大； 2023 106 行為導向型客觀考評是利用各種技術 ， 對員工的工作行為加以界定 ， 然后根據(jù)員工在多大程度上顯示出了這些行為作出評價 。 缺點 ：難以具體比較員工差別，診斷問題時不能提供可靠信息。它按照一定的比例，把員工強制分布到各個類別中，一般分五類。假設員工的工作行為和工作績效整體呈正態(tài)分布，表現(xiàn)分為好、中、差的一定比例關系。 缺點 ：費事費力，不適用于員工數(shù)量多時。 依次類推，經(jīng)過匯總整理，最后求出被考評者所有考評要素的平均排序數(shù)值，得到最終考評的排序結果。 選擇排列法 2023 103 成對比較法也叫配對比較法 ，兩兩比較法。 排列法 2023 102 選擇排列法也稱交替排列法 ，是簡單排列法的推廣。 優(yōu)點 ：花費時間少，簡單易行，減少了考評結果過寬或趨中的誤差。通常由上級主管根據(jù)員工工作的整體表現(xiàn)按照優(yōu)劣順序依次排列。 工作標準是衡量工作結果的關鍵 ， 一般應包括工作內(nèi)容和工作質量兩方面內(nèi)容 。 3） 結果性效標 側重點是考量 “ 員工完成了哪些工作任務或生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品 ？ ” 這是一種以員工的工作結果為基礎的評價方法 。 2023 95 績效考評 績效管理 判斷式 計劃式 評價表 過程 尋找錯處 結果導向、問題解決 得 — 失（ WinLose) 雙贏（ WinWin） 結果 結果與行為 人力資源程序 管理程序 威脅性 推動性 關注過去的績效 關注未來績效 績效管理 == 績效考評 ？ 2023 96 一、績效考評的效標 （一）效標的含義： 指標與標準 （二）效標的類別 1）特征性效標 考量員工是怎樣的人，側重點是員工的個人特質，如溝通能力、可靠度、領導技巧等。有助于提高績效的不是績效考評，而是績效管理過程中的溝通的質量和水平。 [預備知識 ]績效管理和績效考評的區(qū)別 ?績效管理是從全過程切入，是關注 未來 的績效，關注的是解決問題，是計劃式 的，向前看?？冃侨w管理者和員工的共同責任。 2023 91 注意事項： 防止績效考評偏誤和問題的必要措施 ? 以工作崗位分析和崗位實際調查為基礎，以客觀準確的數(shù)據(jù)資料和各種原始記錄為前提，制定切實可行的評價要素指標和標準體系； ? 根據(jù)企業(yè)業(yè)務特點、本企業(yè)員工人員素質狀況與結構特征，選擇恰當?shù)目荚u工具和方法； ? 側重于績效行為和產(chǎn)出結果，盡可能建立以行為和成果為導向的考評體系； ? 多個考評者參與的 360度考核法雖然費用可能高，可使考評結果更準確可靠； ? 考評者自身素質和績效管理水平的提高很重要； ? 重視對績效考評各環(huán)節(jié)的管理，加強溝通與反饋，注意調整勞資關系，完善薪酬獎勵制度。 2023 90 [能力要求 ] ? 直接指標法： ? 采用可監(jiān)測、可核算的指標構成若干考評要素，作為對下屬工作表現(xiàn)進行評估的主要依據(jù)； ? 簡單易行，管理成本低，需要基礎管理和原始記錄健全； ? 成績記錄法： ? 適合從事科研教學工作的人員，如教師、律師等； ? 先由被考評者把自己與工作職責有關的成績寫在成績記錄表上。難以在員工之間、部門之間橫向比較。 2023 87 第二節(jié) 績效管理的考評方法與運用 第三單元 結果導向型考評法 ? 學習目標： ? 掌握目標管理法、績效標準法、直接指標法和成績記錄法具體實施的程序、步驟和方法 ? 能力要求 ： ? 目標管理法、績效標準法、直接指標法和成績記錄法 2023 88 [能力要求 ] ? 目標管理法： ? 由員工與主管共同協(xié)商制定個人目標，個人目標依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標以及相應的部門目標而確定；用可觀察和可測量的工作結果作為衡量員工工作績效的標準，以制定目標作為對員工考評的依據(jù)； ? 基本步驟： ? 戰(zhàn)略目標設定：企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略目標，短期工作計劃； ? 組織規(guī)劃目標：分解目標，逐級傳遞；注意目標的具體性和客觀性，目標數(shù)量不宜過多； ? 實施控制：管理者提供客觀反饋，監(jiān)控員工達到目標的進展程度。 2023 86 [能力要求 ] ? 加權選擇量表法 ： ? 用一系列的形容性或描述性語句，說明各種具體的工作行為和表現(xiàn)，作為考評者評定的依據(jù)； ? 具體設計方法： ? 通過對工作崗位調查和分析，采集涉及本崗位人員有效或無效行為表現(xiàn)的資料，簡潔描述； ? 對每個行為項目進行多等級（一般 59級）評判，合并同類項目刪去缺乏一致性和代表性的事項； ? 求出各保留項目評判分和加權平均數(shù)，將其作為該項目等級分值?？偡挚勺鳛椴煌瑔T工之間進行比較的依據(jù)，發(fā)生頻率過高或過低的工作行為不能選取為評定項目； ? 克服了關鍵事件法不能量化、不可比及不能區(qū)分工作行為重要性的缺點，但編制時費時費力；根據(jù)行為頻率考評會使考評者和員工雙方忽略行為過程。優(yōu)點是對員工的績效考評更加準確。如下屬事先 曾被告知如果他對現(xiàn)工作崗位不滿 意，可以調回原崗位的承諾 ７ ６ ５ ４ ３ ２ １ 9 8 能全權領導一個全天辦公的電器銷售營業(yè)部 并能把其中兩名員工培養(yǎng)成優(yōu)秀人員 充分信任銷售人員，并把很多重要工作 交給他們，使之具有很強的責任心 2023 83 行為錨定等級評價法工作步驟 1）進行崗位分析，獲取本崗位的關鍵事件，由其主管人員作出 明確簡潔的描述 2）建立績效管理評價的等級，一般分為 5— 9級，將關鍵事件歸 并為若干績效指標，并給出確切定義 3）由另一組管理人員對關鍵事件作出重新分配，把它們歸入最 合適的績效要素幾指標中，確定關鍵事件的最終位置， 并 確定出績效考評指標體系； 4）審核績效考評指標登記劃分的正確性，由第二組人員將 績效指標中包含的重要事件有優(yōu)到差，從高到低進行排列 5）建立行為錨定法的考評體系。 2023 80 [能力要求 ] ? 行為錨定等級法： ? 又稱行為定位法，行為決定性等級量表法，行為定位等級法，關鍵事件法的拓展和運用； ? 將關鍵事件和等級評價結合在一起，行為等級評價表 P201表 46； ? 具體工作步驟： ? 崗位分析獲取本崗位關鍵事件，由主管作出明確簡潔描述； ? 建立績效評價等級，一般為 59級，關鍵事件作為績效指標； ? 確定關鍵事件最終位置和績效