【正文】 第五篇：研發(fā)人員的考核與激勵(lì)實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練主辦：深圳市華晟企業(yè)管理咨詢有限公司研發(fā)人員的考核與激勵(lì)實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練【課程簡介】：研發(fā)人員的考核與激勵(lì)是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)、研發(fā)經(jīng)理、人力資源經(jīng)理最為頭疼的問題之一，高層領(lǐng)導(dǎo)和研發(fā)管理者在進(jìn)行研發(fā)績效管理時(shí)經(jīng)常遇到以下問題：如何通過績效管理的方法引導(dǎo)開發(fā)人員為公司市場目標(biāo)的達(dá)成而努力？研發(fā)體系是否應(yīng)該有嚴(yán)格的考核制度，這樣會(huì)不會(huì)挫傷研發(fā)人員的積極性？研發(fā)的KPI指標(biāo)體系如何進(jìn)行分解，KPI指標(biāo)如何進(jìn)行量化和過程跟蹤？技術(shù)工作如何進(jìn)行量化，不能量化的工作是否可以考核？績效目標(biāo)制定和考核結(jié)果反饋的過程中如何與員工進(jìn)行溝通？研發(fā)績效管理中如何處理好考核的結(jié)果與過程并重的特點(diǎn)？如何平衡研發(fā)結(jié)果的滯后和研發(fā)人員的及時(shí)激勵(lì)之間的關(guān)系？在激勵(lì)不足的情況下如何達(dá)到預(yù)期目標(biāo)并不至產(chǎn)生負(fù)面作用？研發(fā)內(nèi)部如何針對不同的職位進(jìn)行分類的考核（部門主管、項(xiàng)目經(jīng)理、員工??）？本課程結(jié)合研發(fā)管理咨詢大量的研發(fā)培訓(xùn)和咨詢的案例，結(jié)合企業(yè)主管面臨的這些問題總結(jié)出適合不同發(fā)展階段的企業(yè)研發(fā)人員績效管理的解決之道，非常強(qiáng)調(diào)從業(yè)務(wù)的角度來進(jìn)行研發(fā)的績效管理，通過多年的總結(jié)得出的一些理論及實(shí)踐來指導(dǎo)研發(fā)及人力資源部門的主管對于研發(fā)績效管理有一個(gè)明確的、理論與實(shí)踐結(jié)合的、可操作的方法，從而提高研發(fā)的管理效率，提高投入產(chǎn)出比。培訓(xùn)方式：案例分享、實(shí)務(wù)分析、互動(dòng)討論、項(xiàng)目模擬、培訓(xùn)游戲課程大綱一、案例分析1)研發(fā)中高層的績效管理分析角色A（主管）和角色B（跨部門工作的員2)產(chǎn)品經(jīng)理＆職能部門經(jīng)理的績效管理 工）在該案例中各承擔(dān)哪些職責(zé)？3)基層員工的績效管理造成績效考核結(jié)果無法達(dá)成共識的原因是什實(shí)例講解： 么？1)愛立信及IBM公司的研發(fā)績效管理的PDCA循環(huán)這個(gè)案例中體現(xiàn)了哪些研發(fā)績效管理的特點(diǎn)？2)某案例公司研發(fā)人員常用的激勵(lì)手段思考：這種情況在自己的公司是否普遍存在？1咨詢案例分享：二、研發(fā)人員的考核與激勵(lì)概述1)某案例公司研發(fā)績效管理體系的建立過程及關(guān)研發(fā)績效管理面臨的主要問題 鍵點(diǎn)1)研發(fā)績效管理流于形式、沒有標(biāo)準(zhǔn)、秋后算帳2)在建立研發(fā)績效管理體系過程中需要注意的問2)研發(fā)人員的“幼稚”、盲目創(chuàng)新 題（業(yè)務(wù)部門承擔(dān)什么職責(zé)、人力資源管理部門承3)研發(fā)團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)手段缺乏和滯后 擔(dān)什么職責(zé)）4)研發(fā)的計(jì)劃太具有挑戰(zhàn)性，導(dǎo)致績效目標(biāo)無法1演練與問題討論 達(dá)成，造成考核困難三、研發(fā)中高層領(lǐng)導(dǎo)的述職管理5)??如何理解研發(fā)績效管理要從源頭來抓針對以上問題業(yè)界最佳實(shí)踐的解決之道業(yè)界優(yōu)秀公司管理研發(fā)中高層績效管理的思路研發(fā)的價(jià)值鏈分析研發(fā)中高層領(lǐng)導(dǎo)述職管理的誤區(qū)研發(fā)績效管理的獨(dú)特性1)述職會(huì)成為故事會(huì)1)創(chuàng)新型工作的特點(diǎn)2)述職報(bào)告沒有形成規(guī)范（述職報(bào)告本身就將研2)研發(fā)人員的特點(diǎn) 發(fā)的業(yè)務(wù)定義清晰了）3)研發(fā)績效管理的原則3)每個(gè)述職者述職均非常優(yōu)秀，但是公司業(yè)績不研發(fā)績效管理的PDCA循環(huán)（計(jì)劃、輔導(dǎo)、考核行 與評價(jià)、反饋）4)沒有述職評議的標(biāo)準(zhǔn)如何利用績效管理對產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)行牽引研發(fā)高層領(lǐng)導(dǎo)述職管理的原則研發(fā)人員激勵(lì)要素的構(gòu)成研發(fā)高層述職管理的模型研發(fā)人員激勵(lì)措施的設(shè)計(jì)研發(fā)高層述職管理的內(nèi)容1)物資激勵(lì)1)述職報(bào)告的構(gòu)成及關(guān)鍵內(nèi)容2)非物資激勵(lì)2)研發(fā)中高層的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）3)激勵(lì)手段的靈活運(yùn)用－》如何低成本達(dá)到良好研發(fā)高層述職管理的操作 的效果1)操作的流程研發(fā)人員績效管理的總體思路2)述職評議的過程研發(fā)中高層領(lǐng)導(dǎo)的任職資格管理1)任職資格標(biāo)準(zhǔn)2)任職資格中如何關(guān)注行為規(guī)范3)任職資格如何進(jìn)行評議實(shí)例講解：1)Microsoft公司和IBM公司的述職報(bào)告模板2)某案例公司的研發(fā)中高層領(lǐng)導(dǎo)的任職資格標(biāo)準(zhǔn)分析3)某案例公司任職資格評議的過程分析行動(dòng)計(jì)劃：1)如何形成貴公司的研發(fā)中高層述職報(bào)告的模板2)貴公司研發(fā)中高層述職中的關(guān)鍵點(diǎn)1演練與問題討論四、基于價(jià)值鏈的研發(fā)KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)業(yè)界公司KPI指標(biāo)制定過程中的誤區(qū)如何從端到端的流程的角度來設(shè)計(jì)研發(fā)的KPI指標(biāo)研發(fā)體系KPI指標(biāo)制定的原則研發(fā)體系KPI制定的方法1)平衡計(jì)分卡的方法2)魚骨圖的方法設(shè)定研發(fā)KPI需要考慮哪些因素（I、T、Q、C、S）研發(fā)體系的KPI指標(biāo)庫1)產(chǎn)品線的KPI指標(biāo) 的制定（產(chǎn)品線總監(jiān)、產(chǎn)品經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理??）2)資源線的KPI指標(biāo)的制定（軟件、硬件、測試、工藝、QA??）3)職能管理部門的KPI指標(biāo)的制定（HR、項(xiàng)目管理、配置管理??）研發(fā)體系KPI的應(yīng)用研發(fā)績效的量化管理1)研發(fā)績效量化管理中存在的問題2)研發(fā)績效量化管理的原則3)量化不了結(jié)果的KPI指標(biāo)怎么辦？4)研發(fā)績效量化管理如何操作（考核績效、考核改進(jìn)）咨詢案例講解：1)某案例公司的研發(fā)體系KPI指標(biāo)庫（指標(biāo)與部門的對應(yīng)、標(biāo)準(zhǔn)定義、示例??）2)某案例公司KPI指標(biāo)的量化管理的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)――》過程能力基線PCB行動(dòng)計(jì)劃：1)構(gòu)建貴公司研發(fā)體系的KPI指標(biāo)庫1演練與問題討論五、研發(fā)績效的目標(biāo)管理研發(fā)績效目標(biāo)迷茫的原因分析研發(fā)績效目標(biāo)的分層體系1)研發(fā)高層的績效目標(biāo)2)研發(fā)體系、各職能部門、產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)、研發(fā)人員的績效目標(biāo)研發(fā)績效目標(biāo)的來源1)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)2)資源部門3)個(gè)人發(fā)展和成長研發(fā)績效目標(biāo)制定的方法――個(gè)人績效承諾PBC1)贏的承諾（WINNING）2)執(zhí)行承諾（EXECUTION）3)團(tuán)隊(duì)承諾（TEAMWORK）采用個(gè)人績效承諾PBC方式的優(yōu)點(diǎn)分析如何根據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)制定個(gè)人績效承諾PBC研發(fā)人員制定績效目標(biāo)存在的問題分析1)目標(biāo)太具有挑戰(zhàn)性如何把握2)工作經(jīng)常發(fā)生變化或需求不確定績效目標(biāo)如何制定3)計(jì)劃發(fā)生較大延遲時(shí)績效目標(biāo)是否需要調(diào)整？績效承諾目標(biāo)的跟蹤與修改（PIP）實(shí)例講解：1)某案例公司的個(gè)人績效承諾PBC模板分析2)某案例公司幾個(gè)典型職位的個(gè)人績效承諾（軟件工程師、硬件工程師、測試工程師??）演練與問題討論六、研發(fā)團(tuán)隊(duì)/個(gè)人的績效輔導(dǎo)研發(fā)管理中各種團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成1)產(chǎn)品決策團(tuán)隊(duì)PAC2)產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)PDT3)職能部門FT研發(fā)團(tuán)隊(duì)中各種角色的職責(zé)研發(fā)團(tuán)隊(duì)的各種考核模式1)功能部門與項(xiàng)目考評相結(jié)合2)項(xiàng)目考評方式3)功能部門考評方式研發(fā)個(gè)人績效輔導(dǎo)的方式研發(fā)人員工作太忙怎么輔導(dǎo)？研發(fā)管理人員太忙怎么輔導(dǎo)？針對不同類型的員工如何進(jìn)行績效輔導(dǎo)1)指揮傾向型2)關(guān)系傾向型3)思考傾向型4)聽命行事型實(shí)例講解：1)某案例公司的研發(fā)績效輔導(dǎo)的要求和具體操作模板演練與問題討論七、研發(fā)績效的評價(jià)與反饋管理研發(fā)績效評價(jià)到底誰說了算（資源線、產(chǎn)品線、HR??）？績效評價(jià)的原則（程序公正、過程與結(jié)果并重）績效評價(jià)的結(jié)果是否公開（不公開、公開、部分公開??）績效評價(jià)方法1)人與人比還是人與標(biāo)準(zhǔn)比2)考核比例的控制（要不要比例、如何控制比例、如何避免輪流坐莊）3)如何進(jìn)行跨部門人員的績效評價(jià)4)新員工如何評價(jià)（經(jīng)常是墊背的??）績效溝通反饋要注意的問題績效考核結(jié)果運(yùn)用的領(lǐng)域1)績效管理診斷箱如何根據(jù)績效及任職資格調(diào)整薪酬（加薪、降2)研發(fā)人員有效溝通的障礙 薪）3)績效反饋的方法（如何針對不同的人采用不同研發(fā)獎(jiǎng)金分配的價(jià)值導(dǎo)向 的反饋方式、場合、地點(diǎn)??）研發(fā)獎(jiǎng)金的構(gòu)成如何面對員工質(zhì)疑或投訴1)個(gè)人獎(jiǎng)/團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)1)可不可以民告官2)項(xiàng)目獎(jiǎng)2)如何處理打小報(bào)告、越級報(bào)告3)績效獎(jiǎng)績效反饋的“一個(gè)中心、兩個(gè)基本點(diǎn)和四項(xiàng)基4)季度獎(jiǎng) 本原則”5)年終獎(jiǎng)如何處理績效反饋中的沖突研發(fā)獎(jiǎng)金分配的原則如何與研發(fā)系統(tǒng)的幾類“特殊人員”進(jìn)行反饋研發(fā)季度、獎(jiǎng)金的分配思路（蓄水池）溝通研發(fā)的薪酬與職位、任職資格、績效之間的操1)明星員工 作2)問題員工實(shí)例講解：3)如何激活休克魚？1)某案例公司研發(fā)體系獎(jiǎng)金計(jì)算的公式及分配思實(shí)例講解： 路1)某案例公司的研發(fā)績效反饋的操作表格和模板2)某案例公司研發(fā)體系長期激勵(lì)措施的設(shè)計(jì)和實(shí)1案例討論 踐經(jīng)驗(yàn)八、研發(fā)績效結(jié)果的應(yīng)用及獎(jiǎng)金分配案例討論【參加對象】 企業(yè)CEO/總經(jīng)理、研發(fā)總經(jīng)理/副總、公司總工/技術(shù)總監(jiān)、產(chǎn)品經(jīng)理/研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理、研發(fā)職能部門經(jīng)理、研發(fā)骨干、測試經(jīng)理、QA經(jīng)理、技術(shù)部門主管、人力資源經(jīng)理等?！?研發(fā)管理咨詢經(jīng)驗(yàn)曾作為項(xiàng)目總監(jiān)、項(xiàng)目經(jīng)理主導(dǎo)了10多個(gè)研發(fā)管理咨詢項(xiàng)目，幫助這些企業(yè)全面建立研發(fā)管理體系（包括流程、組織、績效、IT），有效地提升了這些公司的研發(fā)管理和創(chuàng)新能力，典型客戶如下：1）國內(nèi)安全行業(yè)第一名（北京某公司）2）國內(nèi)芯片行業(yè)第三名（北京某公司）3）國內(nèi)建筑行業(yè)軟件第一名（北京某公司）4）國內(nèi)系統(tǒng)集成行業(yè)第二名（北京某公司）5）某電信運(yùn)營商國際業(yè)務(wù)部（電信運(yùn)營商總部）??■ 研發(fā)管理培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)：曾為通信、軟件及互聯(lián)網(wǎng)、電力、家電、汽車等行業(yè)的企業(yè)提供過超過600多場的內(nèi)訓(xùn)，主要包括以下企業(yè)： 中國空間技術(shù)研究院、中國航空集團(tuán)公司、西子OTIS、中聯(lián)重科、三一重工、同方威視、北京KND、大族激光、天津儀表集團(tuán)、萬東醫(yī)療、三愛富、航天五院、中科科儀、興大豪、諾基亞－西門子公司、中國電信北京研究院、北京移動(dòng)、中國互聯(lián)網(wǎng)信息中心（CNNIC）大唐移動(dòng)、中國普天公司、神州數(shù)碼、中電華大、東軟集團(tuán)、華碩電腦、榮事達(dá)、北方微電子、星網(wǎng)銳捷、交大龍山軟件、靈圖軟件、中軟國際、天碁科技、威睿電通、阿爾西公司、網(wǎng)御神州、天地陽光、港航網(wǎng)絡(luò)、訊風(fēng)光通信、瑞斯康達(dá)公司、上海澳佩、陜西烽火、同洲電子、天津光電公司、力神電池、普天研究院、北大方正、方正阿帕比、中國工商銀行軟件中心、天津中環(huán)電子、上海電信、天地陽光、賽科世紀(jì)、阿里巴巴、經(jīng)緯科技、哈爾濱新中新、賽福同舟、佳訊飛鴻、京