【正文】 7. 對照標(biāo)準(zhǔn)和設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行評價(jià)并反饋 60 60 績效承諾目標(biāo)的跟蹤與修改 ? 員工的直接主管需對員工的承諾的完成情況進(jìn)行跟蹤和記錄 ? 每個(gè)月度末，主管和員工對承諾的進(jìn)展情況進(jìn)行溝通，調(diào)整員工期望，做到大家對考評的結(jié)果都心中有數(shù)： ?對需要改進(jìn)的地方，提出改進(jìn)建議 ?由于工作變動，經(jīng)過雙方協(xié)商，修改業(yè)績承諾計(jì)劃 ?幫助員工制定非常詳盡的、基于時(shí)段的個(gè)人改進(jìn)計(jì)劃PIP（ Personal Improvement Plan） 61 61 關(guān)鍵內(nèi)容回顧 績效模板的來源 PBC的構(gòu)成 績效目標(biāo)制定時(shí)如何進(jìn)行輔導(dǎo) 62 62 目錄 的研發(fā) KPI指標(biāo)設(shè)計(jì) 目標(biāo)管理 /個(gè)人的績效輔導(dǎo) 價(jià)與反饋管理 結(jié)果的應(yīng)用及獎(jiǎng)金分配 層領(lǐng)導(dǎo)的述職管理 型及技術(shù)任職資格 63 63 本單元學(xué)習(xí)目標(biāo) 研發(fā)團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成及角色的職責(zé) 研發(fā)團(tuán)隊(duì) /個(gè)人的績效輔導(dǎo) 針對不同的人如何進(jìn)行績效輔導(dǎo) 64 64 我們的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該成為 …… 作為 PL，應(yīng)該把團(tuán)隊(duì)建成這樣子： 簡單、透明、公開、公正 避免內(nèi)耗 激勵(lì)、授權(quán)、培養(yǎng)、合作 發(fā)揮潛能 65 65 績效輔導(dǎo)貫穿績效管理的始終 ? 通過輔導(dǎo)，員工可以（最重要的） ? 建立并強(qiáng)化對目標(biāo)達(dá)成的愿望和信心 ? 糾正與目標(biāo)的偏差，保持正確的方向 ? 有機(jī)會表達(dá)需求、憂慮和愿望 ? 通過輔導(dǎo)，主管可以 ? 了解和監(jiān)控項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)過程 ? 指正執(zhí)行過程中與目標(biāo)的偏差 ? 清楚員工需要的支援和幫助 66 66 研發(fā)管理的團(tuán)隊(duì) PAC PMT PDT TDT FT 項(xiàng)目經(jīng)理、核心代表、外圍組成員 67 67 績效輔導(dǎo)帶來的結(jié)果 贏得比賽（完成任務(wù)） 形成成熟的打法和風(fēng)格（工作方法、職業(yè)習(xí)慣、貨架化技術(shù)） 職業(yè)道德（價(jià)值觀、高效的團(tuán)隊(duì)文化） 一大堆未來的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)（人的培養(yǎng)） 68 68 績效輔導(dǎo)應(yīng)注意的問題（ 12） 輔導(dǎo)不是“教導(dǎo)”，要以平等的輔助者的角色參與，重點(diǎn)在于協(xié)助并引導(dǎo)員工自己找出偏差和解決方法 績效輔導(dǎo)應(yīng)該是人性化的工作，要識別員工的特點(diǎn)和類型，所采用的方法也因人而異 制定績效輔導(dǎo)計(jì)劃，針對不同類型的員工選擇合適的輔導(dǎo)周期，不宜過少或者過于頻繁 69 69 績效輔導(dǎo)應(yīng)注意的問題（ 22） 要善于傾聽，只有員工自己最清楚自己的問題 績效輔導(dǎo)要側(cè)重于分析工作過程，而不是特別強(qiáng)調(diào)結(jié)果 問題出現(xiàn)時(shí)不及時(shí)說，而當(dāng)考評時(shí)秋后算帳 避免怕得罪人，只說鼓勵(lì)的話而沒有幫助員工找出問題 70 70 績效輔導(dǎo)的方式 輔導(dǎo)的方式 一對一 一對多 多對多 QCC的方式 研究表明：一個(gè)人對周圍人員能充分了解和溝通的數(shù)量是 6個(gè)左右，因此當(dāng)你的團(tuán)隊(duì)較大時(shí)，用 QCC頭腦風(fēng)暴的辦法來運(yùn)做你的績效輔導(dǎo)是很重要的 輔導(dǎo)過程中要注意的問題 績效輔導(dǎo)不僅僅是你輔導(dǎo)別人，更是在完成任務(wù)的過程中，你和下屬、下屬和下屬之間完成優(yōu)點(diǎn)的復(fù)制的過程，這才是真正的激勵(lì)和挖掘潛力 71 71 研發(fā)人員績效輔導(dǎo)的幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn) 人員培養(yǎng)的“過五關(guān)斬六將” 第一關(guān)：入職關(guān)－－入職培訓(xùn)和培養(yǎng) 第二關(guān)：轉(zhuǎn)正關(guān)－－轉(zhuǎn)正答辯評價(jià) 第三關(guān)：提升關(guān)－－骨干，功能轉(zhuǎn)型 第四關(guān)：干部關(guān)－－角色轉(zhuǎn)換 第五關(guān)：“老化”關(guān)－－老員工，防止懈怠，提升斗志 第六將：離職人員的“培養(yǎng)” 72 72 績效輔導(dǎo)的時(shí)機(jī) 利用現(xiàn)有的體系，一定要在下屬還未出現(xiàn)績效問題之前就進(jìn)行輔導(dǎo) 管理任職資格認(rèn)證、評議、改進(jìn) 技術(shù)任職資格認(rèn)證、評議、改進(jìn) 思想導(dǎo)師制度 培訓(xùn)體系 ………… 73 73 幾點(diǎn)建議 多鼓勵(lì)，少責(zé)備 多關(guān)懷，少說教 多尊重，少強(qiáng)迫 多期許，少比較 多建議，少命令 多傾聽，少嘮叨 多信守，少敷衍 多提醒，少限制 74 74 關(guān)鍵內(nèi)容回顧 研發(fā)團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成 績效輔導(dǎo)中應(yīng)注意的問題 針對不同的人如何進(jìn)行績效輔導(dǎo) 75 75 目錄 的研發(fā) KPI指標(biāo)設(shè)計(jì) 目標(biāo)管理 /個(gè)人的績效輔導(dǎo) 價(jià)與反饋管理 結(jié)果的應(yīng)用及獎(jiǎng)金分配 層領(lǐng)導(dǎo)的述職管理 型及技術(shù)任職資格 76 76 本單元學(xué)習(xí)目標(biāo) 研發(fā)績效考核的模式 研發(fā)績效評價(jià)的原則和方法 研發(fā)績效溝通反饋的常見問題 如何處理績效溝通反饋中的沖突 如何與研發(fā)系統(tǒng)的幾類特殊人員進(jìn)行溝通 77 77 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績效考核的原則 抓重點(diǎn)，關(guān)鍵指標(biāo)用于測評，其他指標(biāo)用于診斷 分層設(shè)定測評指標(biāo)和制定考核辦法，自上而下逐層實(shí)施 指標(biāo)測評結(jié)果僅作為考核的重要依據(jù)之一 根據(jù)不同階段的管理重點(diǎn)對指標(biāo)進(jìn)行層次或權(quán)重的調(diào)整 78 78 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)考核的方法 團(tuán)隊(duì)考核的重點(diǎn)在于團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的設(shè)定－團(tuán)隊(duì) KPI 核心的問題在于目標(biāo)的評定方法 結(jié)果性指標(biāo) 過程性指標(biāo) 團(tuán)隊(duì)績效考核與個(gè)人績效目標(biāo)的關(guān)系 團(tuán)隊(duì)績效目標(biāo)＝主管績效目標(biāo) 79 79 如何做到結(jié)果與過程并重？ 職能部門項(xiàng)目 1項(xiàng)目 2項(xiàng)目 3按 季 度 考 核時(shí) ， 結(jié) 果 與 過程 并 重80 80 考評形式－－挑戰(zhàn)及對策 ? 挑戰(zhàn)：職能部門經(jīng)理觀念的轉(zhuǎn)變 ? 人員的工作分為本部門工作和跨部門的團(tuán)隊(duì)工作，沒有派出的概念 ? 基于員工的工作和成績作出評價(jià)，而不是基于其在本部門工作時(shí)間進(jìn)行考評 ? 職能部門經(jīng)理對其成員平時(shí)是教練員，考評時(shí)是裁判員 ? 對策： ? 讓相關(guān)的職能部門經(jīng)理參與考評方案的確認(rèn) ? 設(shè)計(jì)角色轉(zhuǎn)變等培訓(xùn)課程，對相關(guān)人員進(jìn)行培訓(xùn) ? 由人力資源部檢查執(zhí)行情況 81 81 考核結(jié)果的定義和比例 等級 摘要 參考比例 杰出 A 實(shí)際工作績效經(jīng)常顯著超出預(yù)期計(jì)劃 /目標(biāo)或崗位職責(zé) /分工要求，在計(jì)劃 /目標(biāo)或崗位職責(zé) /分工要求各個(gè)方面都取得特別出色的成績。 10% 良好 B 實(shí)際工作績效達(dá)到或部分達(dá)到預(yù)期計(jì)劃 /目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在計(jì)劃 /目標(biāo)或崗位職責(zé) /分工要求主要方面都取得比較出色的成績。 40% 正常 C 實(shí)際工作績效基本達(dá)到預(yù)期計(jì)劃 /目標(biāo)或崗位職責(zé) /分工要求，無明顯工作失誤。 45% 需改進(jìn) D 實(shí)際工作績效未達(dá)到預(yù)期計(jì)劃 /目標(biāo)或崗位職責(zé) /分工要求，在很多方面或主要方面存在明顯的不足或失誤。 5% 82 82 討論：績效評價(jià)的結(jié)果是否公開 不公開 公開 部分公開 …… 83 83 績效評價(jià)的流程 84 84 考核流程的角色 1 一般的考核流程 考核責(zé)任者： 原則上是員工所在職能部門的直接主管，對員工考核結(jié)果的公正、合理性負(fù)責(zé) 績效評價(jià)者： 項(xiàng)目組是員工的績效評價(jià)者，根據(jù)員工個(gè)人績效承諾的達(dá)成情況，做出客觀的評價(jià)并提供客觀事實(shí)依據(jù)?？冃гu價(jià)者對績效評價(jià)的公正、公平性和事實(shí)依據(jù)的真實(shí)性負(fù)責(zé) 85 85 考核流程的角色 2 考核復(fù)核者： 直接主管的上級主管，對考核結(jié)果負(fù)有監(jiān)督、指導(dǎo)的責(zé)任?？己藦?fù)核者不得擅自更改員工的考核結(jié)果。若對考核責(zé)任者的評價(jià)有疑義，應(yīng)同考核責(zé)任者溝通協(xié)調(diào)解決 例如： 角色 績效評價(jià)者考核責(zé)任者 考核復(fù)核者項(xiàng)目開發(fā)團(tuán)隊(duì)核心組成員項(xiàng)目開發(fā)團(tuán)隊(duì)經(jīng)理86 86 績效評價(jià)的誤區(qū)（ 12） 1. 光環(huán)化傾向：將被考核者某一優(yōu)點(diǎn)或缺點(diǎn)擴(kuò)大，以偏概全，一好百好，或一無是處。憑個(gè)人印象考核下屬。 2. 寬容化 / 嚴(yán)格化傾向：考核中不敢認(rèn)真負(fù)責(zé)，怕承擔(dān)責(zé)任，有意放寬考核標(biāo)準(zhǔn)?；蛟u價(jià)過分嚴(yán)格，使員工工作積極性受到嚴(yán)重打擊。 3. 中間化傾向：不敢拉開檔次，考核結(jié)果集中于中間檔次，其原因是對考核工作缺乏自信，缺乏有關(guān)的事實(shí)依據(jù)。 4. 好惡傾向：依個(gè)人的好惡作為考核依據(jù)，自己擅長的方面，考核尺度嚴(yán)；自已不擅長的方面，考核寬一些，不能做到實(shí)事求是。 87 87 績效評價(jià)的誤區(qū)（ 22） 5. 邏輯推斷傾向：由一個(gè)考核指標(biāo)推斷另一個(gè)考核指標(biāo)。如認(rèn)為工作勤奮性與工作績效之間有邏輯關(guān)系，當(dāng)前者表現(xiàn)好時(shí)，認(rèn)為后者也必定好。 6. 倒推化傾向：既先為某人確定一個(gè)考核檔次或考核分?jǐn)?shù)，然后將考核分?jǐn)?shù)倒推分布于各考核項(xiàng)目。 7. 輪流傾向：為應(yīng)付制度的有關(guān)規(guī)定，將較差的檔次或好的檔次，在本單位內(nèi)部下屬間輪流分配，今年甲得 A，明年乙得 A。 8. 近期行為偏見： 實(shí)際上每位員工都準(zhǔn)確地知道何時(shí)對自己的績效進(jìn)行