【正文】 型及技術(shù)任職資格 的研發(fā) KPI指標設計 目標管理 /個人的績效輔導 核與激勵概述 價與反饋管理 結(jié)果的應用及獎金分配 層領導的述職管理 15 15 研發(fā)人員的素質(zhì)要求 社會角色、價值觀 自我形象 品質(zhì) 動機 技能知識 16 16 18種素質(zhì)的定義 成就導向 主動性 歸納思維 服務精神 培養(yǎng)人才 堅韌性 ? 靈活性 ? 影響能力 ? 學習能力 ? 演繹思維 ? 誠實正直 ? 人際理解能力 ? 組織意識 ? 獻身精神 ? 關(guān)系建立 ? 自信 ? 領導能力 ? 合作精神 每一種素質(zhì)均有可衡量的行為表現(xiàn)（一般可分五級） 17 17 舉例：結(jié)構(gòu)化面試試題（研發(fā)類） 考核要點 問題 求職動機 1. 為什么會選擇就業(yè)而不是繼續(xù)深造 2. 如果我們錄用你，你還會繼續(xù)準備考研嗎？為什么？ 3. 你當初為什么選擇這個專業(yè)？如果可以重新選擇，你自己會選擇學習什么專業(yè)？為什么？ 4. 如果同時有幾家公司同時錄用你，你會從哪些方面進行對比，從而做出最后的決定？ 思維能力 1. 你認為成功的關(guān)鍵是什么？你都具備哪些？ 2. 你怎么看待應屆本科生待業(yè)率高于?？粕@個問題？ 3. 請幫忙估算一下“汶川地震”給中國帶來的損失。 學習能力 1. 請談一下你最近看的一本非專業(yè)類雜志或書，收獲是什么？ 2. 什么樣的事情或什么樣的環(huán)境能促進你學習？ 3. 談談看你目前想去學習或彌補的知識，你的計劃是怎樣的？開始實施了嗎？ 4. 在校其間你成績最好的是哪門課？學習方法是什么？ 主動性 1. 描述一次你堅持計劃直到達到預期目標的經(jīng)歷。 堅韌性 1. 請舉一個曾讓你最無助的困境，你是怎么走出扭轉(zhuǎn)這個局面的？ 2. 請列舉一個你頂住各方面壓力，堅持完成某項任務的例子。 求職動機 1. 為什么要選擇做銷售？ 2. 如果公司有除銷售外其他崗位提供給你，你會選擇嗎？ 3. 你認為自己在銷售方面具備哪些優(yōu)勢？并舉例說明。 2. 請列舉一個你完成的在別人看來根本不可能完成的任務，你是怎么做到的？ 3. 列舉一個你為了提高某一課程成績而付出努力的例子。 3. 請談談你印象最深的一次來自其他人的批評，你當時怎么做的？最后的結(jié)果如何？ 關(guān)系建立 1. 你喜歡與什么樣的人交往？請舉三種不同類型的朋友描述一下。 主要分為下列五個單元，我們把這五個單元作為管理者任職的 KPA（ Key Process Area） ： ?任務管理 ?團隊建設 ?流程執(zhí)行 ?資源有效利用 ?職業(yè)素養(yǎng)與工作態(tài)度 28 28 綜合評定等級 綜評等級 A （杰出） B （良好） C （正常） D （不足） 定義 ?達到挑戰(zhàn)目標； ?管理行為符合干部資格行為標準要求，管理效果突出 ?目標完成度大于 /等于 90％； ?管理行為符合干部資格行為標準要求，管理效果較好 ?目標完成度大于 /等于 70％ ； ?管理行為基本符合干部資格行為標準要求，管理效果一般 ?目標完成度小于 70％； ?管理行為達不到干部資格行為標準要求，管理效果較差 29 29 關(guān)鍵內(nèi)容回顧 述職管理的誤區(qū) 述職管理的原則 述職管理的模型 管理任職資格標準和具體操作流程 30 30 的研發(fā) KPI指標設計 目標管理 /個人的績效輔導 價與反饋管理 結(jié)果的應用及獎金分配 層領導的述職管理 目錄 型及技術(shù)任職資格 31 31 本單元學習目標 掌握如何從端到端來設計研發(fā) KPI體系 KPI指標設計的方法和實踐 KPI指標的量化管理 如何形成公司的 KPI指標庫 32 32 KPI制定過程中的誤區(qū) 基于部門來設定 KPI KPI指標沒有清晰的定義 指標缺乏層次感（分解不到位） 指標經(jīng)常變化，無法形成 KPI指標庫 指標缺乏度量，無法形成能力基線 33 33 研發(fā) KPI制定的思路 對研發(fā)目標及價值觀的正確理解是基礎 市場與顧客產(chǎn) 品利潤研 發(fā) 活 動 研發(fā)體系M A R K E T I N G產(chǎn)品 K P I資 源 部 門 KPI34 34 績效目標設定的方法 BSC 為了取得財務上的成 功，我們應該如何同 股東周旋？ 財務方面 為了讓股東和顧客滿意， 我們應該在哪些業(yè)務 流程中做到最好？ 內(nèi)部業(yè)務流程運作 為了實現(xiàn)公司前景，我 們怎樣能夠開發(fā)我們的 變革和增長潛力？ 組織學習與成長 為了實現(xiàn)公司前景，我 們應該如何應對我們 的顧客？ 顧客方面（客戶滿意度） 愿景和戰(zhàn)略 35 35 KPI分解的魚骨圖 A B C D K P I 指 標 包 括 A 、 B 、 C 、 D 等 指 標A1A7 A6 A5A2A3A4A8 A 指 標 包 括 A 1 . . . A 8 等子指標；B1B4B6B5B2B3B 指 標 包 括 B 1 . . . B 6 等 子 指 標 ；部門 1 部門 2AA1 ，A2 ， A5A2 ， A3 ，A4 ， A7B B1B1 ，B2 ， B4C C1 ， C2C3 ， C4 各 K P I 指 標 （ 子 指 標 ） 分 解 到 各 個 部 門36 36 制定 KPI時考慮的因素 I－－創(chuàng)新－－新產(chǎn)品的銷售額等 T－－速度－－項目計劃完成率、物料及時到貨率、及時發(fā)貨率等 Q－－質(zhì)量－－產(chǎn)品不良率、數(shù)據(jù)準確率、平均無故障運行時間(MTBF)等 C－－成本－－物料成本降低率等 S－－服務－－客戶滿意度、發(fā)貨投訴率等 37 37 指標量化的原則 能量化的則盡量量化 不追求絕對的量化，要考慮到管理成本 量化目標的設定要結(jié)合實際，不盲目將結(jié)果直接轉(zhuǎn)化為數(shù)據(jù) 38 38 研發(fā)量化管理存在的問題 量化考核體系的運作需長期的統(tǒng)計數(shù)據(jù)作為支撐 如果在目標設定和分解時考慮不當，將直接影響評價的質(zhì)量 目標體系只有約束機制，沒有激勵機制 指標太多，沒有重點 目標完成情況直接量化為考核依據(jù)，使考核靈活性低，有時達不到激勵的目的 39 39 公司總裁 人力資源總監(jiān) 財務總監(jiān) 市場部總監(jiān) 工程部總監(jiān) 制造部總監(jiān) 采購部總監(jiān) 客服部經(jīng)理 內(nèi)銷部經(jīng)理 進出口部經(jīng)理 系統(tǒng)工程經(jīng)理 電子工程經(jīng)理 軟件工程經(jīng)理 機械工程經(jīng)理 制造部經(jīng)理 裝配部經(jīng)理 檢測部經(jīng)理 生產(chǎn)計劃經(jīng)理 生產(chǎn)采購經(jīng)理 行政采購經(jīng)理 職能型組織結(jié)構(gòu) 40 40 公司總裁 人力資源部總監(jiān) 財務部總監(jiān) 項目 A 項目經(jīng)理 項目 B 項目經(jīng)理 工程部經(jīng)理 市場部總監(jiān) 法律部總監(jiān) 系統(tǒng) 機械 軟件 制造部經(jīng)理 制造 檢測 組裝 供應部經(jīng)理 采購 品保 質(zhì)檢 咨詢顧問團隊 設計評審 培訓 工程部經(jīng)理 系統(tǒng) 機械 軟件 制造部經(jīng)理 制造 檢測 組裝 供應部經(jīng)理 采購 品保 質(zhì)檢 咨詢顧問團隊 設計評審 培訓 項目型組織結(jié)構(gòu) 41 41 公司總裁人力資源部總監(jiān) 財務部總監(jiān)項目總監(jiān)軟件部經(jīng)理研發(fā)總監(jiān) 市場總監(jiān) 制造總監(jiān) 技術(shù)支持總監(jiān)硬件部經(jīng)理測試部經(jīng)理解決方案經(jīng)理產(chǎn)品部經(jīng)理裝配部經(jīng)理檢測部經(jīng)理生產(chǎn)計劃經(jīng)理工程部經(jīng)理客服部經(jīng)理項目A客戶項目經(jīng)理A項目B客