【正文】 戶項目經理B項目C客戶項目經理C張工王工小李牛工陳工吳工陳工劉工周工陳工鄭工季工盧工鐘工小王王工李工何工龐工喬工周工王工苗工施工公司總裁人力資源部總監(jiān) 財務部總監(jiān)項目總監(jiān)軟件部經理研發(fā)總監(jiān) 市場總監(jiān) 制造總監(jiān) 技術支持總監(jiān)硬件部經理測試部經理解決方案經理產品部經理裝配部經理檢測部經理生產計劃經理工程部經理客服部經理項目A客戶項目經理A項目B客戶項目經理B項目C客戶項目經理C張工王工小李牛工陳工吳工牛工陳工吳工陳工劉工周工陳工鄭工季工盧工鐘工小王王工李工何工龐工喬工周工王工苗工施工矩陣式組織結構 42 42 討論：產品線和資源線的 KPI指標 公司的產品線和資源線 KPI指標 43 43 KPI指標的標準定義（ 12） 1. 目標： －－定義使用該衡量指標的目的，即想要通過該衡量指標達到改進的事情 2. 定義 －根據(jù)以下幾點來定義需要用該衡量指標的領域 ? 要衡量什么？ ? 要衡量誰？ ? 如何衡量？該衡量指標的公司是什么？ ? 信息的來源于哪里？ 3. 期望 －－概述通過使用該衡量指標的期望結果或該指標的目標 44 44 KPI指標的標準定義（ 22） 4. 職責 －列出負責以下工作的人員名單： ? 收集數(shù)據(jù) ? 分析數(shù)據(jù) ? 制定措施建議 ? 準備及進行匯報 5. 例子 －舉一個如何使用 /應用該衡量指標的例子 6. 格式 －描述收集數(shù)據(jù)的格式 －數(shù)據(jù)及調查結果的匯報 45 45 關鍵內容回顧 研發(fā) KPI指標制定的思路 產品線的 KPI指標如何分解 資源線的 KPI指標如何分解 KPI指標量化管理的原則 46 46 目錄 的研發(fā) KPI指標設計 目標管理 /個人的績效輔導 價與反饋管理 結果的應用及獎金分配 層領導的述職管理 型及技術任職資格 47 47 本單元學習目標 學習如何制定研發(fā)績效目標，形成 PBC 掌握產品戰(zhàn)略目標和研發(fā)績效目標之間的關系 掌握績效目標制定過程中如何進行輔導 制定個人績效目標中常見的問題分析 48 48 績效計劃和目標的迷茫 當我們知道目標時，目標管理是有效的；不幸的是我們很少知道目標。 杜拉克 49 49 不規(guī)范的做法 只有季度末的評價，很少有季度初的制定目標 評價時憑借主觀上大致的印象 員工對評價結果不滿意時，主管不能找到合適或充足的原因與員工進行溝通 不能對照目標評述員工做得好，需要保持之處，以及需改進之處 …… 50 50 績效目標的來源 ? 職位應負責任－職位說明書 ? 部門總目標、業(yè)務流程最終目標，該職位對總目標和流程終點的貢獻（關鍵目標之一） ? 項目終極目標，是對項目總目標的貢獻（關鍵目標二） ? 個人績效目標，是對上級績效貢獻、對相關部門績效貢獻（個人的發(fā)展要求） 51 51 績效目標的設定方法 ? PBC（ Personal Business Commitment） ? 建立在職位基礎上的個人績效承諾： ?贏的承諾 W（ Win） ?執(zhí)行承諾 E （ Execute） ?團隊承諾 T （ Teamwork） 52 52 采用 PBC方式的原因 PBC強調明白作什么，如何作，與公司高層管理目標在整體思路和銜接上保持一致 PBC關注的三個方面，個人績效、對上級部門貢獻、對相關部門貢獻，強調管理而不是考核 強調主管與下屬共同參與而不是單向命令 強調雙向溝通而不是一言堂 53 53 PBC的要求 員工和主管共同討論，就對員工的期望，提出詳細的季度工作績效目標 PBC應該是具體的、明確的、可達到的、可測量的、可以跟蹤和管理的（ SMART原則） 每項目標應該有明確的輸入輸出，并制定時間、范圍、成本和質量等作為評價的參數(shù) 54 54 贏的承諾： Win ? 結果目標承諾（ Winning）（最迷茫的）：做什么？做到什么程度？ ?員工承諾的本人在考核期內所要達到的績效結果目標，以支持部門或者項目組的總目標的實現(xiàn) ?在本季度有哪些結果輸出：（ 做正確的事） ?通過要達成的結果的目標制定，明確任職者究竟該作什么？ ?做到什么程度？如開發(fā)工作所要達到的進度、質量、成本目標，及比以前工作的改進 55 55 執(zhí)行承諾： Execute ? 執(zhí)行措施目標承諾（ Execute）：如何做？ ?為達成績效目標，員工與主管對完成目標的方法及執(zhí)行措施達成共識，將執(zhí)行措施作為考核的重要部分，以確保結果目標的達成 ?對工作執(zhí)行過程的規(guī)范： （正確地做事） ?目的在于引導員工用正確的方法把事情作正確。如過程措施、任職行為規(guī)范、技能提升培訓等 56 56 團隊承諾： Teamwork ? 團隊合作目標承諾（ Teamwork）：配合誰，需要誰的支持？ ?為保證團隊整體績效的達成，更加高效的推進關鍵措施的執(zhí)行和結果目標的達成，員工須就交流、參與、理解和相互支持等方面進行承諾 ?指需要提供或獲得其他同事、部門以及上級的支持與合作。如：經驗案例的總結、新員工的指導、周邊問題的快速響應等 57 57 演示：如何制定 PBC 不合格的 PBC 合格的 PBC 贏的承諾 W （ Win） 達成客戶滿意度； 通過收集客戶群的反饋，提高客戶滿意度 10％； 分析及跟蹤數(shù)據(jù)； 采取行動收集客戶關心的滿意度問題 5個； 執(zhí)行承諾 E （ Execute） 準備一次對客戶的調查分析 計劃在 10天之內對目標客戶群進行滿意度的調查，并完成分析報告； 團隊承諾 T （ Teamwork） 學習如何衡量客戶滿意度 推動在本月建立一個跨職能部門的團隊解決客戶滿意度方面的問題； 按季度衡量本跨部門團隊的工作效果； 58 58 PBC的確定方式 工作例行化的部門可先由員工擬制，提交主管審閱，雙方溝通后確定 工作內容變化較大，或工作目標不太清晰的部門可先由主管提供粗框架，員工本人細化，再經雙方溝通確定 職位應負責任職位應負責任部門總目標部門總目標項目目標 / 流程目標項目目標 / 流程目標績效目標績效目標KPI 指標KPI 指標量化指標時限性指標定性指標員工主管59 59 如何制定 PBC－七步成詩 1. 界定組織 /項目的遠景和目標 2. 明確部門 /項目階段的目標 3. 明晰自己的職責和目標 4. 制定具體的個人績效承諾 5. 執(zhí)行并根據(jù)需要修正和調整個人績效承諾 6. 記錄和收集員工的關鍵事件 7. 對照標準和設定的目標進行評價并反饋 60 60 績效承諾目標的跟蹤與修改 ? 員工的直接主管需對員工的承諾的完成情況進行跟蹤和記錄 ? 每個月度末，主管和員工對承諾的進展情況進行溝通，調整員工期望，做到大家對考評的結果都心中有數(shù)： ?對需要改進的地方，提出改進建議 ?由于工作變動，經過雙方協(xié)商，修改業(yè)績承諾計劃 ?幫助員工制定非常詳盡的、基于時段的個人改進計劃PIP（ Personal Improvement Plan） 61 61 關鍵內容回顧 績效模板的來源 PBC的構成 績效目標制定時如何進行輔導 62 62 目錄 的研發(fā) KPI指標設計 目標管理 /個人的績效輔導 價與反饋管理 結果的應用及獎金分配 層領導的述職管理 型及技術任職資格 63 63 本單元學習目標 研發(fā)團隊的構成及角色的職責 研發(fā)團隊 /個人的績效輔導 針對不同的人如何進行績效輔導 64 64 我們的團隊應該成為 …… 作為 PL，應該把團隊建成這樣子： 簡單、透明、公開、公正 避免內耗 激勵、授權、培養(yǎng)、合作 發(fā)揮潛能 65 65 績效輔導貫穿績效管理的始終 ? 通過輔導，員工可以（最重要的）