民營企業(yè)論文-在線瀏覽
2024-09-15 08:40本頁面
【正文】 就要求員工有較高的個人績效水平。造成這種現(xiàn)象的主要原因在于民營企業(yè)用人觀念落后，激勵水平低。高層次人才是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵，然而我國民營企業(yè)任人唯親的用人觀念致使外部高層次人才覺得發(fā)展無望而紛紛跳槽，使民營企業(yè)的發(fā)展受到致命打擊。其經(jīng)營管理并不完善，甚至有些民營企業(yè)的管理十分混亂，具體表現(xiàn)如下。（2）管理制度不盡完善。著名的“傻子”瓜子經(jīng)營者年廣久，在公司的管理上即興隨意，在白條上簽名，就可以從倉庫提取數(shù)十萬、數(shù)百萬元的貨物，管理混亂程度可想而知。民營企業(yè)中人情管理代替制度管理、對領(lǐng)導(dǎo)和群眾雙重標(biāo)準(zhǔn)、有過不罰、因人而異等現(xiàn)象，削弱了管理制度的效果。2民營企業(yè)員工激勵中存在的問題及原因分析盡管不少民營企業(yè)已經(jīng)意識到內(nèi)部激勵機(jī)制的重要性，但是相當(dāng)一部分企業(yè)對激勵機(jī)制理解不正確，存在片面性。大多數(shù)的民營企業(yè)普遍注重物質(zhì)激勵，而忽視了精神激勵對員工的激勵作用，在一定程度上壓抑了員工的積極性，容易產(chǎn)生激勵與需要的錯位。評定標(biāo)準(zhǔn)也主要是當(dāng)期公司經(jīng)營業(yè)績和個人業(yè)績。這樣容易引起民營企業(yè)雇員對立思想較強(qiáng)、協(xié)作契合意識較差、員工參與少、凝聚力不強(qiáng)等問題。激勵手段多種多樣，各有利弊。而現(xiàn)實(shí)中許多民營企業(yè)單采用物質(zhì)激勵——主要是員工工資和獎金為主，輔之以各項規(guī)章制度的執(zhí)行，但這種方式忽視了精神激勵對員工的作用，在一定程度上壓抑了員工的積極進(jìn)性，產(chǎn)生激勵與需要的錯位。，難以做到有效激勵績效考核是保證工資收入發(fā)揮應(yīng)有作用的重要環(huán)節(jié)，是科學(xué)地評價員工的勞動成果，激發(fā)員工勞動的必要條件。由于缺乏科學(xué)的績效考評指標(biāo)體系和操作規(guī)程，在分配上更是憑主管的個人判斷，缺乏依據(jù)，這樣會導(dǎo)致分配不合理，難以依據(jù)科學(xué)的考核結(jié)果對員工進(jìn)行全方位的激勵。很多民營企業(yè)的經(jīng)理根本就沒有職位說明書，也沒有關(guān)于績效管理職責(zé)的界定，這就使得經(jīng)理有理由在人力資源部組織有關(guān)績效管理工作的時候被動應(yīng)付。在操作過程中，信息不對稱，考核之前員工對考核的內(nèi)容和程度并不了解，考核之后員工也不知道考核的結(jié)果如何。廣大的民營企業(yè)多是剛剛起步、資金規(guī)模比較有限的小企業(yè)，企業(yè)本身在整個市場中的角色及定位尚待進(jìn)一步努力發(fā)展，這種情況下，其對員工進(jìn)行的績效考核和管理難免因大環(huán)境的混亂而無法清晰。眾所周知，中國的民營企業(yè)大多數(shù)是家族企業(yè)。且整個體系缺乏科學(xué)性，難以保證政策上的連續(xù)一致性。長此以往，企業(yè)的績效評就難以起到有效激勵的作用。它使員工與企業(yè)的高層管理者在平等地位上研究和討論組織中的重大問題，從而使員工感到上級主管的信任，體驗出自己的利益與組織的發(fā)展密切相關(guān)而產(chǎn)生強(qiáng)烈的責(zé)任感。隨著社會的進(jìn)步和教育程度的不斷提高，企業(yè)員工的素質(zhì)發(fā)生了很大的變化，企業(yè)中知識型員工的比重越來越大，員工不再是為了生存而工作，更重要的是要實(shí)現(xiàn)自身的價值，他們渴望能力的發(fā)揮和更好的前途。而現(xiàn)實(shí)中大多數(shù)民營企業(yè)主認(rèn)為，員工勞動已給了相應(yīng)的報酬，就不應(yīng)有太多的權(quán)利，更別說參與企業(yè)的管理。因為民營企業(yè)大多是“家天下”，決策者即老板本人，他們才是決策的核心。由此看來，民營企業(yè)讓員工參與管理的意識還是很薄弱的，這極不利于員工積極性的發(fā)揮，更不利于民營企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。首先，培訓(xùn)理念不正確。由于培訓(xùn)需要花錢，因此許多民營企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為，企業(yè)花錢讓員工學(xué)到了知識，掌握了工作技能，這是企業(yè)對員工的“恩賜”。企業(yè)效益不好時，培訓(xùn)項目甚至被取消。其次，沒有將培訓(xùn)和人力資本投資結(jié)合起來，導(dǎo)致優(yōu)秀人才的流失。而作為員工，他不但要考慮今天的謀生問題，還考慮明天的謀生能力，當(dāng)他感到工作狀況不利于今后更好地發(fā)展時，就不愿做長久停留，一有合適機(jī)會就走人。3提升民營企業(yè)員工激勵水平的對策分析，重視對員工的長期激勵。它的重要形式有正激勵，如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等，負(fù)激勵，如罰款等。所以，物質(zhì)激勵是激勵的主要模式，也是我國目前企業(yè)內(nèi)部使用的非常普遍的一種激勵模式。隨著我國改革開放的深入發(fā)展和市場經(jīng)濟(jì)的逐步建立，人們的物質(zhì)生活越來越豐富化，人們對于物質(zhì)的需要也逐漸的降到次要地位。這也是為何在實(shí)踐中不少企業(yè)使用物質(zhì)激勵耗費(fèi)不少而未達(dá)到預(yù)期目的的原因所在?！蓖瑫r馬斯洛的需求層次理論告訴我們，人必須在滿足了最基本的需求：生理、安全需求后才會有更高層次的追求。實(shí)行差別激勵的原則。例如女性員工相對而言對物質(zhì)報酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展。而三十一到四十五歲之間的員工則因家庭等原因比較安于現(xiàn)狀，相對而言比較穩(wěn)定；在文化方面，有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價值的實(shí)現(xiàn)，雖然包括物質(zhì)利益方面的但他們更注重的是精神方面的滿足，例如工作環(huán)境、工作興趣等。在職務(wù)方面，管理人員和一般員工的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵機(jī)制時一定要考慮到企業(yè)員工的個體差異，制定不同的激勵措施并切實(shí)貫徹實(shí)施，這樣才能達(dá)到最佳的激勵效果。長期激勵是相對于短期激勵而言的。短期激勵具有靈活性和時效性，而長期激勵則具有穩(wěn)定性和持久性。因此，民營企業(yè)要發(fā)展壯大就需要建立對員工的長期激勵體制。目前采用最多的就是股權(quán)激勵，其具體形式又分三種：期權(quán)、股票期權(quán)和員工持股計劃。經(jīng)營者在一定期限內(nèi)，也可以有條件地約定價格使員工取得適當(dāng)比例的企業(yè)股份，這樣便將員工的切身利益和企業(yè)的長遠(yuǎn)利益結(jié)合在一起，起到了工資獎金等短期激勵所不能起到的持續(xù)激勵作用?？冃Э己丝煞謨刹竭M(jìn)行：
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