【正文】 到底是人才的較量。而激勵是人力資源的重要內(nèi)容，是指激發(fā)員工的工作動機(jī)，也就是說用各種有效的方法去調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成或超額完成組織的任務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。激勵的科學(xué)與否直接關(guān)系到人力資源的運(yùn)用，關(guān)系到企業(yè)核心競爭力的提升。由此也可以說激勵機(jī)制運(yùn)用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個(gè)重要因素。二．研究思路、內(nèi)容本文是在前人研究成果的基礎(chǔ)上，從當(dāng)然它的激勵機(jī)制也存在不完善的地方，有待改進(jìn)，為此本文提出了相應(yīng)的對策，以期建立完善的激勵機(jī)制。第二部分，分析我國現(xiàn)代企業(yè)管理中激勵機(jī)制的現(xiàn)狀。第四部分，根據(jù)中國平安保險(xiǎn)公司激勵機(jī)制存在的問題，提出相應(yīng)的對策，以構(gòu)建更完善的激勵機(jī)制。通過搜集查閱與本課題研究相關(guān)資料，論述了激勵機(jī)制的相關(guān)理論和民營企業(yè)激勵機(jī)制現(xiàn)存的主要問題；。通過在中華期刊網(wǎng)、論文數(shù)據(jù)庫等搜索了大量資料，并對資料進(jìn)行分析總結(jié)。第二章 企業(yè)管理中的激勵機(jī)制一．激勵和激勵機(jī)制的概念激勵從字面意義上說就是激發(fā)和鼓勵，也就是指影響人們的內(nèi)在需要或動機(jī)，從而加強(qiáng)、引導(dǎo)和維持行為的活動或過程。包括物質(zhì)激勵、精神激勵、榮譽(yù)激勵或工作激勵等。激勵機(jī)制是為了激勵員工而采取的一系列方針政策、規(guī)章制度、行為準(zhǔn)則、道德規(guī)范、文化念以及相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)、激勵措施的總和。第二，確定他的能力是否可能完成這項(xiàng)工作，也就是說，需要和能力是實(shí)現(xiàn)激勵功能的兩個(gè)要素。由此也可以說激勵機(jī)制運(yùn)用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的重要因素。正強(qiáng)化：對正確的行為及時(shí)加以肯定或獎勵。消 退：對某種行為不采取任何措施，既不獎勵也不懲罰。弗洛姆 ：期望理論亞當(dāng)斯 ：公平理論人是社會人，一個(gè)人的工作動機(jī)，不僅受其所得報(bào)酬絕對值的影響，而且受到相對報(bào)酬多少的影響。薪酬的激勵作用：獎酬是否合理，直接影響員工的工作積極性。公平合理的薪酬應(yīng)該滿足三方面的條件：（1）內(nèi)部公平，通過崗位評價(jià)達(dá)到內(nèi)部公平：相對于統(tǒng)一組織內(nèi)部而言，其員工所得的報(bào)酬是公平的；（2）外部公平，通過市場調(diào)查達(dá)到外部公平：了解其他企業(yè)付給員工的報(bào)酬情況；（3）員工貢獻(xiàn)公平，承認(rèn)員工的貢獻(xiàn)（績效計(jì)酬、資歷計(jì)酬、技能計(jì)酬）。諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎獲得者西蒙指出：“組織問題不在組織本身，而在有關(guān)的人。激勵的重要性，不僅在于能使員工安心和積極地工作，還在于能使員工認(rèn)同和接受本企業(yè)的目標(biāo)和工作價(jià)值觀，對企業(yè)產(chǎn)生強(qiáng)烈歸屬感的作用，所以對一個(gè)企業(yè)來說，激勵是企業(yè)管理的核心問題，也是關(guān)系到企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。從精神上、物質(zhì)上引導(dǎo)員工充分發(fā)揮他們的勞動創(chuàng)造性和工作積極性，提高工作效率和工作效益，推進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，有著極其重要的作用。激勵機(jī)制對組織的作用具有兩種性質(zhì)，即助長性和致弱性，也就是說，激勵機(jī)制對組織具有助長作用和致弱作用。激勵能夠充分地開發(fā)利用企業(yè)管理者和員工的潛能，發(fā)揮其積極性、主動性和創(chuàng)造性，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)服務(wù)。激勵機(jī)制和激勵環(huán)境的創(chuàng)建也為企業(yè)實(shí)現(xiàn)自身的社會功能創(chuàng)造了條件，企業(yè)是社會的重要組織，不僅擔(dān)負(fù)著一定生產(chǎn)經(jīng)營的任務(wù)，完成滿足社會一定需要的職責(zé)，而且體現(xiàn)和推動著社會的進(jìn)步，承擔(dān)著對組織成員享有民主權(quán)利和健康發(fā)展的權(quán)利的一種承諾。盡管激勵機(jī)制設(shè)計(jì)者的初衷是希望通過激勵機(jī)制的運(yùn)行，能有效的調(diào)動員工的積極性，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。綜上所述，在現(xiàn)代企業(yè)管理中，激勵已經(jīng)成為人力資源管理的重要手段，它能有效地協(xié)調(diào)個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)之間的關(guān)系，充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造力，對于增強(qiáng)部門、單位(或企業(yè))活力具有重要的促進(jìn)作用，從而可以提高企業(yè)競爭力。四．現(xiàn)代企業(yè)管理中激勵機(jī)制的現(xiàn)狀 現(xiàn)代企業(yè)基本制度正在不斷的完善，為了適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，很多企業(yè)也相繼建立了以員工的激勵機(jī)制為核心的人力資源管理制度，為企業(yè)的發(fā)展和壯大提供了制度保障。然而，在運(yùn)作中，有時(shí)這些方法所產(chǎn)生的實(shí)際效果，并不是特別理想。但由于它的有限性和普遍性，決定了它不可能成為企業(yè)吸引和激勵人才的一種獨(dú)特機(jī)制。對于員工來說，在剛拿到高薪或獎金時(shí)可能會感激領(lǐng)導(dǎo)，但時(shí)間長了，就會產(chǎn)生激勵效應(yīng)的遞減。而且從人力成本核算的角度看，也并不理想。但狹義的“期權(quán)制”并不適合大多數(shù)企業(yè)。因此，從總體來看，多數(shù)的企業(yè)目前的員工激勵機(jī)制還未盡完善，這主要體現(xiàn)為以下幾個(gè)方面：（1）企業(yè)缺乏激勵目標(biāo)或激勵目標(biāo)不合理對于企業(yè)而言，目標(biāo)是整個(gè)組織存在的靈魂，也是組織奮斗的方向。無論從宏現(xiàn)管理還是微觀管理方面，從上到下，都推行了一定的目標(biāo)管理，并以此作為考核各級管理人員的主要依據(jù)。有的是層層照套、層層分解，不管是否合理，總是按照小目標(biāo)大目標(biāo)下達(dá)，這樣會帶來激勵中的不公平。（2）員工缺乏參與機(jī)會企業(yè)的效益來自每一個(gè)員工的業(yè)績，如果我們能讓每一個(gè)員工像關(guān)心自己的事一樣關(guān)心企業(yè)的事，那么企業(yè)要取得突飛猛進(jìn)的效益，將是指日可待的事情，而我國企業(yè)目前人才流失情況嚴(yán)重，員工士氣低下，造成這種情況的原因之一就是在管理上很少給予員工參與的機(jī)會，企業(yè)內(nèi)部缺少新的力量來充分調(diào)動員工的積極性。雖說合理的借鑒是必須的，但很多企業(yè)不考慮本企業(yè)的特點(diǎn)，“照貓畫虎”就存在一定的盲目性。盲目地選擇激勵措施，對激勵措施只是簡單的累加，而不是有效的整合，不僅僅是決策上的失敗，對企業(yè)的競爭也存在的消極影響。比如說許多企業(yè)仍主要采用“工資+獎金+福利”單一陳舊的激勵方式，有的企業(yè)對于激勵的理解僅僅局限于金錢的刺激,好則發(fā)獎金,差則扣工資,這種做法在一定的歷史時(shí)期的確起到了一些積極作用,但隨著社會的不斷發(fā)展,其消極面也日益顯現(xiàn)，這與當(dāng)前從以物為本管理向以人為本管理轉(zhuǎn)變的企業(yè)管理發(fā)展的趨勢和時(shí)代要求是不相適應(yīng)的，忽視了物質(zhì)激勵與精神激勵的有機(jī)結(jié)合。第三章 案例分析 通過對富士康公司和聯(lián)想集團(tuán)各自對待員工的機(jī)制做一個(gè)對比分析，比較不同企業(yè)對于激勵機(jī)制的不同運(yùn)用。1988年投資中國大陸，專業(yè)生產(chǎn)6C產(chǎn)品及半導(dǎo)體設(shè)備的高新科技集團(tuán)，也是全球第一大代工廠商，在國內(nèi)華南、華東、華北等地創(chuàng)建了八大主力科技工業(yè)園區(qū)。2. 富士康的管理理念：四流人才、三流管理、二流設(shè)備、一流客戶。富士康現(xiàn)行管理模式對科學(xué)管理的運(yùn)用僅僅局限于一些具體措施層面，而沒有深入觸及其管理哲學(xué)。（2） 存在單一人員結(jié)構(gòu) 富士康在大陸員工有75萬人，人員結(jié)構(gòu)以80、90后為主，75%員工只有中專左右學(xué)歷。（3）實(shí)行差異選拔制度 由于富士康整個(gè)價(jià)值鏈中只有制造環(huán)節(jié)放在大陸，郭臺銘提出以“臺干主外、內(nèi)干主內(nèi)”的分工合作模式。同時(shí)，近年來一些曾被富士康引以為傲的人才激勵政策也逐漸消逝，人才在流失。與客戶簽訂的保密協(xié)議，要求企業(yè)不得不建立泛化的保密制度，將產(chǎn)品保密協(xié)議推衍到整個(gè)公司的各個(gè)角落。（1）軍事化管理帶來高壓 雖然，以“快速反應(yīng)”著稱的富士康生產(chǎn)線，最需要的是機(jī)械、重復(fù)勞作，軍事化的管理對于數(shù)十萬名普通工人是有效的，但是過于強(qiáng)調(diào)軍事化和執(zhí)行效率，對于新一代員工是有很大缺陷的。（2）分配制度存在缺陷 “臺干”與“陸干”在層級和薪酬上都存在很大差異，很難把“本土化”落到實(shí)處。（3）人才結(jié)構(gòu)不盡合理 富士康的人力資源結(jié)構(gòu)呈金字塔狀，高層負(fù)責(zé)戰(zhàn)略制定，中層負(fù)責(zé)分配和監(jiān)督任務(wù)的實(shí)施與完成，底層員工面臨高度分解的、專業(yè)化的、重復(fù)性很強(qiáng)的高強(qiáng)度勞動任務(wù)。另一方面，內(nèi)部選拔也存在很大缺陷，能力變得不是最重要，“混”才是富士康生存的第一潛規(guī)則。富士康對他們?nèi)狈θ宋闹髁x關(guān)懷，導(dǎo)致了“N連跳”的發(fā)生