【正文】 間產(chǎn)品聯(lián)營、合作生產(chǎn)、管理協(xié)議或市場協(xié)議等多種方式，范圍相當廣泛。傳統(tǒng)的企業(yè)關系往往是純粹的競爭，而戰(zhàn)略聯(lián)盟則存在著一種以合作和聯(lián)盟為基礎的競爭，為贏得更大的競爭優(yōu)勢而合作，而合作又將產(chǎn)生新的競爭，競爭中的合作與合作中的競爭并存不悖。典型例子是索尼、松下和日立三家公司曾首先共同制定統(tǒng)一的與高清晰度電視機相容的盒式錄像機制式標準，然后各方在市場上展開競爭；二是競爭與合作同時進行，如在某些職能上合作，在另一些職能上又競爭；如美國通用汽車公司與瑞典沃爾沃公司在美國建立合作生產(chǎn)重型卡車項目的同時，仍在其它產(chǎn)品市場相互競爭；三是合作各方與他方競爭，即整個聯(lián)盟體與聯(lián)盟體之外的競爭。這種合作與競爭共存的局面也常常給聯(lián)盟在運行過程中帶來這樣那樣的問題，即管理的復雜性加大。其中每一方都期望自身收益最大化，聯(lián)盟各成員往往難以協(xié)調一致。戰(zhàn)略聯(lián)盟的收益往往不是在所有合作伙伴之間均分，這可能與各方原有的期望值相悖，從而難使聯(lián)盟各成員始終如一地保持合作熱情，并將威脅著聯(lián)盟的存在。聯(lián)盟各成員由于分屬于不同的企業(yè)文化，在合作中難免發(fā)生管理方式甚至價值觀的碰撞，至使聯(lián)盟效率低下。當合作各方在合作過程中或提出合作意向時，發(fā)現(xiàn)其中一方正與其競爭對手結為聯(lián)盟，將有可能使合作或合作意向告吹。總之，戰(zhàn)略聯(lián)盟最根本的特征：在于它是一種介于市場與企業(yè)之間的一種競爭性合作組織，是為了贏得長期競爭優(yōu)勢而采取簽置超出正常交易的長期協(xié)議的成長戰(zhàn)略方式，它主要以市場機遇和契約為紐帶，而非以資本為紐帶（合資除外）并未達到合并的程度。常見的有聯(lián)合技術開發(fā)，合作生產(chǎn)后勤供應、分銷協(xié)議、合資經(jīng)營等。他對還分別根據(jù)法律性質（合資、許可證、供給協(xié)議）和職能同素（技術開發(fā)、生產(chǎn)與后勤供應、營銷服務）來對戰(zhàn)略聯(lián)盟進行分類。他把戰(zhàn)略聯(lián)盟分為五種?！彼岢隽藨?zhàn)略聯(lián)盟的三種基本形式1．多公司服務性國際聯(lián)合，如以Ramp?？蔡亟淌谥赋?，成立國際聯(lián)合的公司一般是力求通過資源共享而獲得大規(guī)模經(jīng)營的好處。美國學者伯納德賽蒙因根據(jù)股權參與和合伙人的數(shù)量這兩個標準，提出了五種主要戰(zhàn)略聯(lián)盟形式。合伙人在一起工作，卻并不存在一個具有約束力的協(xié)議。2．契約性協(xié)議。D聯(lián)合生產(chǎn)和聯(lián)合營銷活動。3．國際聯(lián)合。在電子通訊，飛機發(fā)動機和制藥等行業(yè)中這種國際聯(lián)合已是非常普遍的事情。就是由兩家或兩家以上的公司共同出資，共擔風險和共享利潤而形成的，這種形式的聯(lián)盟被普遍采用。不少跨國公司都在其它企業(yè)中占有少數(shù)股權，其戰(zhàn)略目的在于確保供應商的能力和建立非正式的工作關系。比如美國福特汽車公司擁有日本馬自達公司25%的股權，結果在小型汽車的設計與生產(chǎn)上得到馬自達的大力扶持，而后者也依靠福特進入國際市場。柯萊譯從交易和管理兩方面對戰(zhàn)略進行分類，他認為戰(zhàn)略聯(lián)盟主要有交易聯(lián)盟，職能聯(lián)盟和動態(tài)聯(lián)盟三個類型：交易聯(lián)盟也叫傳統(tǒng)聯(lián)盟，就是買賣雙方以合同為基礎簽訂的有關買賣或進口協(xié)議；職能聯(lián)盟是把合作各方的某些職能人員集中在一起，通過共同努力來實出具體目標，并建立一種不斷發(fā)展的管理工作關系；動態(tài)聯(lián)盟是最緊密的合作關系，它與前兩種主要區(qū)別在于涉及到雙方的隱型資產(chǎn)，比如技術能力和專業(yè)訣竅等。無論從它的形式上看，還是從它的歷史發(fā)展上看，戰(zhàn)略聯(lián)盟在國際競爭中的確算不上什么新東西，但若仔細分析就不難發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)的企業(yè)間合作或聯(lián)盟與今天的戰(zhàn)略聯(lián)盟有著性質上的差別。傳統(tǒng)的合作或聯(lián)盟延續(xù)的時間不長，側重于近期目標 ，著眼于當前的利潤；而今天的戰(zhàn)略聯(lián)盟不管它采取何種形式，基本上都注重于長期的目標和收益，考慮到企業(yè)的整體發(fā)展，如果說前者僅僅是企業(yè)為了節(jié)約成本增加收益而作出的權宜之計,那么后者已經(jīng)成為跨國公司高層管理者貫徹其全球戰(zhàn)略意圖，實現(xiàn)其全球戰(zhàn)略目標的主要工具。查倫曾這樣說過：“單純地為節(jié)約金錢，不足以考慮戰(zhàn)略聯(lián)盟，建立戰(zhàn)略聯(lián)盟是為了進入一個新的市場獲得一種專門技術，或擊敗市場上的對手，如果聯(lián)盟達不到上述目標，就不要建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。注釋：[1]見 Sierra MCauley de la 1995 Managing Global Alliance Key Step for Success ful Co11aboration(全球戰(zhàn)略聯(lián)盟管理)，England: AddisonWesley.[2]同注釋[1][3]價值鏈是指可以把企業(yè)創(chuàng)造價值的過程分解為一系列互不相同、但又相互聯(lián)系的‘增值“活動，其總和就構成企業(yè)的“價值鏈”。這個觀點是由美國著名管理學家邁克爾[4]此分類借鑒了李國津《戰(zhàn)略聯(lián)盟》中的分類，目的在于以時間為序按聯(lián)盟發(fā)展過程給出不同階段的典型分類。三、企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的一般理論戰(zhàn)略聯(lián)盟的興起與發(fā)展，可以說與其時代的競爭環(huán)境的變化分不開的，而主要的環(huán)境變化主要體現(xiàn)在以下兩個方面，市場的全球化和技術的迅速就業(yè)革。②技術與生產(chǎn)工序標準化在原材料和高科技產(chǎn)品領域，世界所有的用戶都使用同樣的語言，機器人化、辦公自動化、零庫存生產(chǎn)方式對世界所有地方的公司都意味著效率。好萊塢電影、日本電器、列維牛仔褲、耐克運動鞋在全世界都同樣受到歡迎。市場全球化與國際貿(mào)易和國際直接投資的迅速增長有聯(lián)系。世界生產(chǎn)每增長1%，世界貿(mào)易量在19601961970197%、%、2%。國際直接投資的主體——跨國公司——日益通過國際生產(chǎn)來有效地組合資源和市場?？鐕镜某隹谠谑澜绯隹谥械谋戎匾堰_2/3。全球客戶隨著企業(yè)的全球化發(fā)展而大量增加。過去跨國公司在國際市場上很少碰到競爭對手。70年代末，日本的集團公司，綜合商社加入了跨國經(jīng)營的行列，而到90年代，眾多發(fā)展中國家的公司也跨出國門參加全球競爭。過去從來與發(fā)展中國家無緣的世界100強大公司排名中，1996年也有2家發(fā)展中國家的跨國公司榜上有名。比如在醫(yī)藥工業(yè)，1981年16家最大公司的銷售占全球市場銷售的33%至1989年16家的銷售占到35%，上升了2個百分點。首先，傳統(tǒng)上靠市場分割保護的國內市場現(xiàn)在不再安全。其次，由于產(chǎn)品標準化和工序標準化，加上通訊、交通技術的現(xiàn)代化，全球生產(chǎn)變得更加容易。再次，在消費者偏好趨同的情況下，誰在世界上的影響大其產(chǎn)品的市場份額就更大。具有全球網(wǎng)絡的公司，因此在市場占有方面將具有優(yōu)勢。這一時期的技術發(fā)展包括以下主要特征。信息技術產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品的生命周期，70年代平均為8年，80年代縮短到不足2年。產(chǎn)品生命周期縮短使許多產(chǎn)品難以得到專利保護，許多新技術，如微電子，生物技術，新材料，商業(yè)化的搶先行動行業(yè)特別重要。[2],說明了新技術從開發(fā)到商業(yè)化的時間變化。例如，開發(fā)一種新型飛機發(fā)動機的成本至少是15億美元，設計和制造新的4兆位隨機存儲器要花20億美元（全世界市場對所有種類的隨機存儲器的需求每年不不到100億美元）。研究開發(fā)中的風險主要來自四個方面a．技術風險。這些包括預期的研究開發(fā)突破沒有出現(xiàn)或出現(xiàn)太晚，或要求更多的原來沒有預料的資金或技術風險。許多新產(chǎn)品都難以把握消費者的需求，尤其在許多高技術產(chǎn)業(yè)，從開始研究到新產(chǎn)品投入市場可能需要很長時間。c．來自公司競爭對手的行為的風險。當一個公司開始研制新產(chǎn)品的時候，它不但面臨其自身研究活動的成功與否和成功時間的不確定性，而且更難確定其競爭對手努力的結果。d．技術邊界模糊。同一年，通用汽車公司宣布，其目標是成為適用于其核心業(yè)務的所有技術的領袖，這些技術跨越了產(chǎn)業(yè)線，除了包括汽車制造之外，還包括信息處理和機器人。產(chǎn)業(yè)邊界擴大，是新技術互相滲透的結果。一方面，技術創(chuàng)新日益依賴眾多學科積累發(fā)民的結合。因此開發(fā)一門新技術往往需要同時掌握不同的技術，單獨的公司可能難以勝任。另一方面，新的核心技術往往比它們所取代的技術更具通用性，從而更廣泛的用途。③規(guī)模收益遞增在傳統(tǒng)的以自然資源為基礎的產(chǎn)業(yè)中，生產(chǎn)有收益遞減特征。具有這種特征的典型產(chǎn)業(yè)是半導體業(yè)、電訊設備業(yè)、計算機業(yè)、軟件業(yè)、飛機機架和發(fā)動機業(yè)、生物技術和制藥業(yè)等等。比如軟件業(yè)，生產(chǎn)每一個新程序，包括開發(fā)，糾錯等環(huán)節(jié)，成本要花5000美元。在市場全球化、貿(mào)易障礙不斷降低的情況下，規(guī)模收益遞增會加劇產(chǎn)業(yè)的集中度，使企業(yè)的數(shù)目減少，規(guī)模要求擴大，缺乏和規(guī)模的廠商或公司很難生存。能否獨自承擔研究開發(fā)的巨大成本和風險，是否有足夠的力量，在較短的時間把新產(chǎn)品推向市場以確保有足夠多的時間收回研究開發(fā)的成本；是否有開發(fā)新產(chǎn)品的多種技術以及將技術用于多種終端產(chǎn)品的能力；在競爭對手規(guī)模擴大時，自己有無力量在規(guī)模上同對手抗衡；等等，都是企業(yè)決策時要考慮的問題。戰(zhàn)略聯(lián)盟成了不同規(guī)模的公司實施全球戰(zhàn)略的實用手段。這些發(fā)現(xiàn)也證明，戰(zhàn)略聯(lián)盟絕不是企業(yè)權宜的競爭對手段。一種是產(chǎn)業(yè)結構論，屬于早期邁克爾另一種是視角是資源依存論，以本伊、巴尼為代表，即不同的企業(yè)績效，不是因為產(chǎn)業(yè)結構而是企業(yè)的異質性所導致的，如果一個企業(yè)能夠獲得稀缺、有價值、而且不可替代、模仿的資源或能力，它就能取得競爭上的優(yōu)勢。但問題在于前者將產(chǎn)業(yè)結構這一外部分環(huán)境作為一個基本分析單位來考察企業(yè)的競爭優(yōu)勢，從而忽視了企業(yè)本身所能產(chǎn)生的作用而后者始終認為產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢的資源或能力是由單個企業(yè)所擁有或控制，因而企業(yè)的經(jīng)營績效取決于企業(yè)內部所擁有的資源。戰(zhàn)略聯(lián)盟可以說是社會發(fā)展的必然產(chǎn)物。尤其是新的行業(yè)，如電子計算機產(chǎn)業(yè)，這些新產(chǎn)業(yè)掌握著新的技術。促使聯(lián)盟形成的另一個重要因素是產(chǎn)品及服務設計，生產(chǎn)與相關銷售遞增的復雜性。特別是在下面兩種情況下聯(lián)盟集團更具有其獨特的優(yōu)勢：一是聯(lián)盟之間的競爭是基于技術標準的競爭。所以，杰姆斯、摩爾提出了一種新的競爭形態(tài)——企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。2．交易費用理論的解釋[4]當我們把戰(zhàn)略聯(lián)盟作為一種組織形式時我們可以用交易費用理論來深刻地理解其存在的淵源。Coase）教授提出的?？扑拐J為，有兩種可以互相替代的制度來協(xié)調和配置資源；“在企業(yè)外中”價格運行指揮生產(chǎn)，它通過一系列在市場上的交易來協(xié)調在企業(yè)內部，這些市場交易被取消，而且市場交易的復雜結構由廠商內部的協(xié)調人來替代，由他來指揮生產(chǎn)，顯然這些是協(xié)調生產(chǎn)的不同方式。那以決定交易費用，管理費用的又是哪些因素呢？首先我們來看資產(chǎn)專用性。其次，我們來看企業(yè)規(guī)模：一般來說，合并職工人數(shù)1000人的企業(yè)要比合并職工人數(shù)100人類的企業(yè)付出更多的管理費用，但如果原企業(yè)的規(guī)模有幾十萬呢？兩者又什么差別？所以說新增的管理費用由原來的企業(yè)規(guī)模合合并后的企業(yè)規(guī)模之間的差程度所決定，若不大則所增管理費用可不計。總之，企業(yè)按照交易費用（M）和管理費用加新增加成本（B+C）的大小決定合并或從市場購買。此時，企業(yè)將選擇合并，相反地企業(yè)將選擇市場購買。中間組織的形式是多種多樣的，對于這些費用的大小常常難以分析。此外，由于交易事實上是雙方面的事，因此，摒棄傳統(tǒng)的單方面分析，我們從交易雙方（A和B）共同參與交易形式的決定這一角度來分析，我們認為從交易雙方對交易的依賴程度和雙方力量的大小對比上，更能夠理解中間組織產(chǎn)生的根源。戰(zhàn)略聯(lián)盟的建立使企業(yè)獲得了一種成本最低的制度安排，這一新的內部安排，是聯(lián)盟活力與創(chuàng)新精神的源泉，也是聯(lián)盟之外力量相抗的基礎。此外，由于聯(lián)盟不涉及反壟斷法對企業(yè)規(guī)模膨脹的制約，還可以避免反壟斷制裁。[2]資料來源：,1993見陳清泰主編《公司戰(zhàn)略聯(lián)盟的組織與運作》第16頁,1999年[3]波特1980年提出的競爭戰(zhàn)略以行業(yè)的競爭分析研究為基礎,認為任何行業(yè)都存在五種競爭力量,新加入者的威脅、供應商討價還價的能力，顧客討價的能力、替代品的威脅和同行業(yè)中其它廠商的競爭。[4]此分析參考了何畔在《戰(zhàn)略聯(lián)盟：現(xiàn)代企業(yè)競爭模式》（廣東經(jīng)濟出版社，2000年）中的對聯(lián)盟本質的分析。在戰(zhàn)略聯(lián)盟這種戰(zhàn)略形式中，企業(yè)制度的表現(xiàn)是以產(chǎn)權共享或多數(shù)情況下無產(chǎn)權交換為特征，是一種制度供給，制度交易成本可以通過共享利益為這一經(jīng)濟理性人的行為基礎得以降低。在這種制度平面上的競推動下，企業(yè)經(jīng)營超越了意識形態(tài)，戰(zhàn)略聯(lián)盟以不涉及產(chǎn)權交易的市面運作方式為各種制度安排下的企業(yè)提供了一種獲取經(jīng)濟利益的供給和杠桿。西馬是一個美國研發(fā)財團，創(chuàng)建于1987年。美國政府提供另外的1億美元。西馬運作的實際結果是，美國的半導體企業(yè)在90年代中期終于全面強大，進入這一聯(lián)盟的公司充分看到了它的好處。戰(zhàn)略聯(lián)盟作為企業(yè)的一種合作系，其運作的規(guī)則還和產(chǎn)業(yè)組織研究中的卡待爾有著一定的關系，因為兩者都是某種企業(yè)的關系，而且都和競爭相關，但區(qū)別是主要的。聯(lián)盟比卡特爾向消費者以更