【正文】 優(yōu)惠的條件提供了更多的選擇。因而，聯(lián)盟通過賦予成員企業(yè)更大的市場能力而經(jīng)常起到強(qiáng)化競爭的作用。這種租金不是依靠企自身的資源，稟賦實(shí)現(xiàn)的而是包含巨大的市面上場管制成成本。主要機(jī)理是通過公開或暗中的協(xié)議，造成產(chǎn)品市場壁壘的威脅，提高聯(lián)盟企業(yè)的市場，而戰(zhàn)略聯(lián)盟對(duì)企業(yè)創(chuàng)造利潤的方式，首先是提供企業(yè)資源固有的租金水平，即根據(jù)企業(yè)資源的資產(chǎn)形態(tài)，尤其是無形資產(chǎn)的能力，聯(lián)盟企業(yè)尋求利潤，潛在的理查德租金水平，甚至是提高競爭水平產(chǎn)生的熊彼特租金，然后根據(jù)市場競爭的存在和發(fā)展格局，發(fā)展成員企業(yè)的利益共增愿景或所謂的“雙贏”或“全贏”格局。2．組織優(yōu)勢戰(zhàn)略聯(lián)盟在組織資源的形式上以松散為屬性，又以長期互惠性為聯(lián)接紐帶，這就在形式上使得戰(zhàn)略聯(lián)盟賦予企業(yè)之間相互學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，而且進(jìn)一步因?yàn)閼?zhàn)略聯(lián)盟僅僅是契約關(guān)系的合作形式，使得運(yùn)用這種組織形式的企業(yè)更容易抓緊市場機(jī)會(huì)，增加企業(yè)組織的靈捷性，以及增大企業(yè)的組織資本。首先，聯(lián)盟和收購的成功率的比較。與之間反在合作伙伴地理市場重疊的情況下，跨國收購的成功率高于聯(lián)盟。其次，是聯(lián)盟和收購在經(jīng)理人員思維層次上差異性。另一方面，表現(xiàn)在選擇合作伙伴的差異性。如果目的是擴(kuò)大核心業(yè)務(wù)，跨國聯(lián)盟和收購都有很好的效果，但如果目的是將現(xiàn)有業(yè)務(wù)向新的地理區(qū)域擴(kuò)張，或逐步開展新的業(yè)務(wù)則跨國聯(lián)盟的效果更好。兩者的成功率都約為50%，但就核心業(yè)務(wù)和現(xiàn)有地理領(lǐng)域而言，收購的成功率較高；而就進(jìn)入相關(guān)領(lǐng)域或新的地理市場而言，聯(lián)盟則更為有效。實(shí)力不平衡的伙伴關(guān)系若確實(shí)取得成功也往往因?yàn)閷?shí)力強(qiáng)大的一方帶來了對(duì)聯(lián)盟企業(yè)至關(guān)重要的生產(chǎn)能力。[2]東芝帶來的動(dòng)態(tài)隨機(jī)存儲(chǔ)器方面的專門知識(shí)，以及進(jìn)入日本市場的機(jī)會(huì)；摩托羅拉帶來微處理器方面的專門知識(shí)和進(jìn)入美國市場的機(jī)會(huì)，強(qiáng)大的實(shí)力使得聯(lián)盟各方減少了對(duì)關(guān)系專用性投資和應(yīng)得資產(chǎn)的依賴性，更能用整合的資源能力開拓戰(zhàn)略性空間，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。但是隨著戰(zhàn)略聯(lián)盟的不斷擴(kuò)大和國際經(jīng)營環(huán)境的日益復(fù)雜，聯(lián)盟內(nèi)部和外部環(huán)境隨時(shí)會(huì)發(fā)生許多意想不到的變化。更進(jìn)一步說，即使是在產(chǎn)權(quán)交易的企業(yè)市場行為中，企業(yè)內(nèi)部的管理方面的機(jī)會(huì)主義行為仍影響企業(yè)的經(jīng)營績效，而戰(zhàn)略聯(lián)盟完全以松散的企業(yè)合作關(guān)系和結(jié)構(gòu)的強(qiáng)彈性替代產(chǎn)權(quán)交易行為，機(jī)會(huì)主義的風(fēng)險(xiǎn)將更大，這也就是戰(zhàn)略聯(lián)盟的最大劣勢了，而要消除這種機(jī)會(huì)義行為，機(jī)會(huì)主義的風(fēng)險(xiǎn)將更大，這也就是戰(zhàn)略聯(lián)盟的最大劣勢了，而要消除這種機(jī)會(huì)主義行為，彼此的相互信任以及這種信任機(jī)制的培養(yǎng)則顯得非常必要，在某種程度上，它比事先預(yù)測、領(lǐng)先權(quán)威或進(jìn)行談判等手段可更快、更經(jīng)濟(jì)地減少聯(lián)盟內(nèi)部的復(fù)雜性和不確定性，并能因此改善聯(lián)盟的績效。（2）建立在相互信任基礎(chǔ)上的聯(lián)盟實(shí)際上也意味著聯(lián)盟是相當(dāng)脆弱的，即合作各方以有限理性代替完全的理性，以默契代替合約，以感情替代程序，一旦聯(lián)盟中出現(xiàn)不誠實(shí)的行為，其帶來的損失將遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過彼此信賴時(shí)所能帶來的收益。與科層組織和管理相比，在管理聯(lián)盟時(shí)存在著“控制斷層”，也即科層制下的單一企業(yè)有可能在本企業(yè)實(shí)行完全的控制，而在聯(lián)盟中只可能實(shí)行部分控制。2．戰(zhàn)略聯(lián)盟的認(rèn)識(shí)與評(píng)審要培養(yǎng)和產(chǎn)生一個(gè)有效的相互信任，首先我們應(yīng)該對(duì)聯(lián)盟做一個(gè)很好的認(rèn)識(shí)和評(píng)審，因?yàn)椴煌穆?lián)盟需要不同的信任。如果該產(chǎn)業(yè)目前或未來的市場結(jié)構(gòu)為完全競爭的市場，那么信譽(yù)對(duì)企業(yè)的影響是微乎其微的，企業(yè)間相互信任的作用也由此而顯得微不足道，相反，在寡頭壟斷市場結(jié)構(gòu)下，市場通過少數(shù)幾家大企業(yè)之間所達(dá)成的某種默契才得以均衡，由此寡占企業(yè)之間的彼此信任就非常重要。聯(lián)盟的性質(zhì)按企業(yè)間的聯(lián)盟合作安排形式的不同而有很大的不同，從技術(shù)培訓(xùn)到松散型的聯(lián)盟，一直到合資經(jīng)營等緊密型的聯(lián)盟，具有多種多樣的形態(tài)。（3）不確定性的根源。因此降低這種來自內(nèi)部的不確定性是穩(wěn)定和發(fā)展聯(lián)盟的重要手段。（4）行為機(jī)制選擇者的風(fēng)險(xiǎn)偏好。（5）尋求從聯(lián)盟中可獲得的預(yù)期收益與創(chuàng)建聯(lián)盟的激勵(lì)因素以及可相互信任的行為之間直接有效的聯(lián)系。管理人員還同時(shí)需要根據(jù)預(yù)期的獲益率來推測各個(gè)合作伙伴的可能行為，以把握聯(lián)盟的發(fā)展方向和績效。一般而言，在聯(lián)盟組建初期，由于對(duì)結(jié)盟各方資信信息了解不足，聯(lián)盟成員間的相互猜疑、試探情報(bào)、試探行動(dòng)等現(xiàn)象在所難免。因?yàn)樾袨榈倪B續(xù)性決定了過去的行為對(duì)現(xiàn)在及將來的行為有著不可磨滅的影響，因此長期持續(xù)、可靠的相互關(guān)系往往會(huì)進(jìn)一步強(qiáng)化為相互間的信任和依賴。具體來說，在整個(gè)聯(lián)盟的發(fā)展過程中應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：（1）增加交流。（3）注意公平原則。（5）建立一個(gè)相互信任的規(guī)范機(jī)制。參與戰(zhàn)略聯(lián)盟的成員企業(yè)由于聯(lián)盟本身所具有的聲譽(yù)和覆蓋全球的影響力，因而可在消費(fèi)者心目中輕而易舉地樹立起良好的商譽(yù)和品牌形象。注釋：[1],，林燕等譯《協(xié)作型競爭》第80頁，中國百科全書出版社，1998年[2]見秦燕、李錦慧等編譯《世紀(jì)聯(lián)盟：知識(shí)經(jīng)濟(jì)浪潮中的微軟與英特爾》第15頁，中央編譯出版社會(huì)，1998年。這種風(fēng)險(xiǎn)，不僅僅表現(xiàn)為由于投入成本的高昂，而需要的一種聯(lián)合研究與開發(fā)，這中間就可能有一種成本與收益的不對(duì)稱問題而帶來的風(fēng)險(xiǎn)，更重要是由于技術(shù)問題，而帶來的一種對(duì)未來技術(shù)變化的一種準(zhǔn)確預(yù)測，因?yàn)樵谠S多產(chǎn)業(yè)，尤其是信息產(chǎn)業(yè)，競爭突出地表現(xiàn)為一種技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)之間的競爭，從而使得企業(yè)之間的競爭，不得不讓信于由于技術(shù)而結(jié)成的聯(lián)盟這間的競爭。它可以使企業(yè)不一定要按部就班，循序漸進(jìn)，而是完全可能采取跳躍式的步驟，實(shí)話國際化經(jīng)營，參與國際競爭，提高國際競爭水平。我國現(xiàn)已加入世界貿(mào)易組織并承諾進(jìn)一步開放市場，跨國公司就可以通過戰(zhàn)略聯(lián)盟并充分利用統(tǒng)一的市場與我國企業(yè)在國內(nèi)展開競爭。3．推動(dòng)中國企業(yè)合作、改善中國企業(yè)產(chǎn)業(yè)組織結(jié)構(gòu)中國企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)的最初，突出表現(xiàn)為分散化，獨(dú)立封閉，規(guī)模弱小，即大而全小而全，市場集中度很低，存在大量生產(chǎn)的原子式企業(yè)，如國有小型企業(yè)，個(gè)體私營企業(yè)和鄉(xiāng)鎮(zhèn)集體企業(yè)，這種企業(yè)規(guī)模小，資本少，實(shí)力弱，使得不管從個(gè)體和整體角度來看，中國企業(yè)在產(chǎn)品技術(shù)、市場要素等各方面都缺乏競爭力。然而，這種競爭格局最終形成了90年代的買方市場。然而問題是國有大企業(yè)的改造是靠政府還是靠市場？為了進(jìn)一步摧毀中國計(jì)劃經(jīng)濟(jì)遺留下來的條塊分割體制和所有制邊界，使得國有和非國有，部門和地方變得邊界模糊，使得中國所有企業(yè)在同一市場，同一競爭環(huán)境的背景下形成與發(fā)展自己的競爭優(yōu)勢，該怎么做？倡導(dǎo)戰(zhàn)略聯(lián)盟，首先，中國目前在市場合作或聯(lián)盟的交易成本在逐漸降低，其次，戰(zhàn)略聯(lián)盟作為一種面對(duì)市場的契約式合作對(duì)于國有大型企事業(yè)來說，也可以看作是置身于國際大市場下的外部競爭壓力下的改革。（二）我國企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略聯(lián)盟應(yīng)注意的幾點(diǎn)：1．從低級(jí)形態(tài)的合作向高級(jí)形態(tài)的跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟轉(zhuǎn)變 現(xiàn)階段，中國企業(yè)與外國跨國公司的聯(lián)盟形式主要停留在合資這一階段。因此，中國企業(yè)在成功地與外國跨國公司邁出聯(lián)合的第一步后，應(yīng)著眼于從低級(jí)形態(tài)的合作向具有戰(zhàn)略意義的高級(jí)形態(tài)的跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟轉(zhuǎn)變，即努力創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，從單向的技術(shù)、獎(jiǎng)金的吸納逐步向雙向、多向的水平式的知識(shí)、技術(shù)交流，從經(jīng)營能力、經(jīng)營環(huán)境的不均衡轉(zhuǎn)向均衡的跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟形式，這是中國企業(yè)提高自身競爭力，參與國際市場競爭的謀略之舉。對(duì)于這些行業(yè)的我國企業(yè)來講，除了內(nèi)部自我擴(kuò)張和兼并收購?fù)?，企業(yè)之間構(gòu)筑戰(zhàn)略聯(lián)盟也不失為明智之舉?？梢允菄鴥?nèi)企業(yè)間的聯(lián)盟，還可是中外企業(yè)間的聯(lián)盟。而對(duì)于那些在行業(yè)中居于主導(dǎo)地位，資金、技術(shù)實(shí)力雄厚且擁有知名品牌的大型國有企業(yè)來說，本是實(shí)施戰(zhàn)略聯(lián)盟參與跨國經(jīng)營，提高中國企業(yè)國際競爭力的最佳人選，卻由于委托代理人問題的特殊性使得企業(yè)在聯(lián)盟合作過程中短期行為普遍存在，合作中的非經(jīng)濟(jì)因素和個(gè)人偏好行為常常阻礙聯(lián)盟的形成和發(fā)展，所以一個(gè)好的現(xiàn)代企業(yè)制度環(huán)境，對(duì)于我國戰(zhàn)略聯(lián)盟的發(fā)展，將必不可少。從政府角度來看，應(yīng)發(fā)揮應(yīng)有的協(xié)調(diào)職能，及時(shí)轉(zhuǎn)化技術(shù)成果，有效保護(hù)知識(shí)產(chǎn)權(quán)，規(guī)范和確定技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，科技體制改革要緊緊圍繞培育我國的支柱產(chǎn)業(yè)與跨國公司的需要，在結(jié)構(gòu)調(diào)整、人才分流、轉(zhuǎn)變機(jī)制三年方面下功夫，推動(dòng)科技體制向縱深領(lǐng)域發(fā)展。為了迎接汽車工業(yè)全球化挑戰(zhàn)，企業(yè)必須走國際化道路。而目前全球汽車市場已趨飽和，跨國汽車集團(tuán)正在有限的世界汽車市場中進(jìn)行激烈競爭。為開拓生存空間和發(fā)展空間，只有和競爭對(duì)于結(jié)成聯(lián)盟才不失為一種降低風(fēng)險(xiǎn)和成本，提高企業(yè)總體競爭能力的戰(zhàn)略選擇。中國汽車企業(yè)組建或參與戰(zhàn)略聯(lián)盟的關(guān)鍵在于要樹立全球觀念，克服狹隘的民族主義思想。并不意味著中國汽車工業(yè)將失去獨(dú)立意義。而對(duì)跨國汽車集團(tuán)的戰(zhàn)略聯(lián)盟全球推進(jìn)，中國汽車企業(yè)應(yīng)全方位、多層面積極迎戰(zhàn)。關(guān)鍵是要使跨國汽車集團(tuán)的戰(zhàn)略與中國汽車企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)相協(xié)調(diào)：首先，中國汽車企業(yè)（包括轎車企業(yè)）要按市場經(jīng)濟(jì)原則實(shí)行強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合形成23家具有一定競爭力的國內(nèi)集團(tuán)，再以此進(jìn)一步與跨國汽車集團(tuán)建立國際戰(zhàn)略聯(lián)盟，壯大集團(tuán)競爭力。再次：在合作伙伴的選擇上，要有與知名跨國集團(tuán)結(jié)盟的戰(zhàn)略意識(shí)和氣魄。 最后：在研究開發(fā)的合作上，順應(yīng)世界性技術(shù)管理方式。案例 2：關(guān)于彩電業(yè)的技術(shù)合作——戰(zhàn)略聯(lián)盟中國彩電業(yè)由于整體行業(yè)發(fā)展比較迅速，市場競爭也相對(duì)激烈，近幾年的價(jià)格戰(zhàn)更是有目共睹，饒有興趣而這種以惡性價(jià)格戰(zhàn)為表現(xiàn)的競爭畢竟是一種相對(duì)落后的競爭方式，它只是眾多廠家在相同的技術(shù)層次上對(duì)相對(duì)有限的市場份額的一處瓜分。可見此舉于已于國于民都不利，彩電企業(yè)要提高其長遠(yuǎn)的競爭優(yōu)勢，走出惡性價(jià)格競爭，必須走技術(shù)研究與開發(fā)之路，提高產(chǎn)品技術(shù)等級(jí)。如美國的“半導(dǎo)體技術(shù)協(xié)會(huì)”是在美國國防部的支持下組建的，日本的“半導(dǎo)體領(lǐng)先技術(shù)公司”盡管是民營的，但卻是由日本實(shí)力最強(qiáng)的10家半導(dǎo)體生產(chǎn)企業(yè)共同出資組建的。而這種戰(zhàn)略聯(lián)盟也必須得到政府的重視與扶持，這對(duì)于聯(lián)盟內(nèi)部的信任機(jī)制有極好的保障作用，它有利于強(qiáng)化各方的合作意愿與相互信任，倘若我們參與美日等西方發(fā)達(dá)國家電子產(chǎn)業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的經(jīng)驗(yàn)?zāi)Ｊ?，也是如此。具體到彩電業(yè)，通過政府的協(xié)調(diào)引導(dǎo)相關(guān)企業(yè)盡快組建技術(shù)合作聯(lián)盟，制定技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，才是解決問題的關(guān)鍵。在這種背景下，企業(yè)要想獲得一種長期持續(xù)的競爭優(yōu)勢，伴隨著企業(yè)產(chǎn)業(yè)構(gòu)成的逐漸模糊和企業(yè)的重要資源已超過了單個(gè)企業(yè)的邊界轉(zhuǎn)向整個(gè)企業(yè)群體或企業(yè)網(wǎng)絡(luò)，原有的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)論與資源依存論出現(xiàn)了一定局限性，聯(lián)盟成為一種新的競爭思維與方式。在與企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的其它方式（主要是并購）的比較中，戰(zhàn)略聯(lián)盟的最大優(yōu)勢可集中歸集到制度和組織兩個(gè)方面。但是，對(duì)于戰(zhàn)略聯(lián)盟這種新的競爭方式，我們也不能簡單地照搬模仿，理論與實(shí)踐畢竟有距離。而更重要的意義則在于它對(duì)于中國企業(yè)市場化合作和大型國有企業(yè)外部化改革的推動(dòng)作用，同樣在具體應(yīng)用時(shí)，我們首先應(yīng)解決的問題，不是較細(xì)的微觀管理方面的問題，而是一些宏觀的有關(guān)聯(lián)盟形態(tài)，聯(lián)盟實(shí)施環(huán)境的問題。參考文獻(xiàn)1．李國津編著：《戰(zhàn)略聯(lián)盟》，天津人民出版社，1997年。3．譚一夫編著：《日本式管理》，西苑出版社，2000年。5．［法］吉恩．泰勒爾著《產(chǎn)業(yè)組織理論》，中國人民大學(xué)出版社，1997年。7．［美］: 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