【正文】 股權(quán)管理與經(jīng)營(yíng)審計(jì)，需加強(qiáng)日常經(jīng)濟(jì)分析能力、 報(bào)告報(bào)審管理和經(jīng)營(yíng)審計(jì)職能；原財(cái)務(wù)部增加了對(duì)各子公司及事業(yè)部的預(yù)算管理及財(cái)務(wù)審計(jì)職能，擴(kuò)充為財(cái)務(wù)審計(jì)部；撤銷(xiāo)了黨群工作部，原黨團(tuán)工作及紀(jì)檢監(jiān) 察職能擴(kuò)充到組織人事部，而理順對(duì)各子公司及事業(yè)部經(jīng)營(yíng)班子的績(jī)效考核組織管理工作是近一年的工作重點(diǎn)；撤銷(xiāo)不良資產(chǎn)部，設(shè)立含不良資產(chǎn)管理職能的法律事務(wù)部；調(diào)整原總經(jīng)理工作部的職能，設(shè)立集團(tuán)辦公室，負(fù)責(zé)對(duì)外公關(guān)、日常事務(wù)服務(wù)與公司內(nèi)部協(xié)調(diào) 、公司企 業(yè)文化建設(shè)等：方案有待得到董事會(huì)確認(rèn)通過(guò)。針對(duì) 8 個(gè)部門(mén)重新明確了各個(gè)部門(mén)的部門(mén)職責(zé)，并與各部門(mén)負(fù)責(zé)人和公司管理層進(jìn)行了充分的溝通，力圖使部門(mén)職責(zé)的調(diào)整能最大限度的適應(yīng)公司業(yè)務(wù)運(yùn)作的要求和調(diào)整后公司管理模式的需要。通過(guò)組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整、部 門(mén)職責(zé)的描述， 對(duì)公司組織構(gòu)架進(jìn)行了縱向的剖析；為了更加明確各部門(mén)和崗位在公司日常業(yè)務(wù)中分工和協(xié)作，用核心管理和業(yè)務(wù)流程 對(duì)公司組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行橫向的分析。重點(diǎn)解決的問(wèn)題 組織的創(chuàng)立和設(shè)計(jì)最重要的目的是實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略，公司的戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)具有決定性影響，組織結(jié)構(gòu)必須隨著組織的重大戰(zhàn)略調(diào)整而調(diào)整。通 過(guò)組織調(diào)整基本實(shí)現(xiàn)將集團(tuán)公司有限的資金和投資管理能力集中使用，加強(qiáng) 主業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，將辰能品牌做強(qiáng)， 規(guī)模做大，即初步實(shí)現(xiàn)管理專(zhuān)業(yè)化、組織扁平化。 結(jié)合辰能目前的現(xiàn) 狀和行業(yè)內(nèi)在的發(fā)展要求，通過(guò)這次組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整初步解決集團(tuán)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元專(zhuān)業(yè)化分工與協(xié)作的問(wèn)題，為集團(tuán)實(shí)現(xiàn)今后的戰(zhàn)略目標(biāo)在組織結(jié)構(gòu)上提供了一定的保障。 為了有效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo) ，必須遵循權(quán)力與責(zé)任相結(jié)合、激勵(lì)與制約相結(jié)合、適應(yīng)性與穩(wěn)定性相結(jié)合的基本要求，設(shè)計(jì)和建立合理的組織結(jié)構(gòu)，并根據(jù)企業(yè)內(nèi)部、外部要素的變化，適 時(shí)地調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。從組織形式、人員配備、管理職責(zé)和工作流程等諸多方面分析，在本次組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整中，在公司總部采用部門(mén)制與事業(yè)部制相結(jié)合的組織框架，其目的是在公司總部的適度控制中，在今后幾年的業(yè)務(wù)發(fā)展中，逐步形成適合國(guó)資特點(diǎn)的投資管理模式即辰能模式、適合辰能本身的企業(yè)文化即辰能文化、打造贏得未來(lái)的優(yōu)勢(shì)品牌即辰能品牌，為將來(lái)擠身行業(yè)前列奠定物質(zhì)、 組織和思想上的基礎(chǔ)。新華信項(xiàng)目組仔細(xì)研究了開(kāi)發(fā)公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)和管理的流程，診斷發(fā)現(xiàn)在投資及資本運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略管理、績(jī)效考核、 對(duì)子公司的管理等方面跨部 門(mén)協(xié)作缺乏規(guī)范性。12 個(gè)流程中重點(diǎn)突出戰(zhàn)略管理流程（3 個(gè)），涉及集團(tuán)公司、子公司、事 業(yè)部，從 總體戰(zhàn)略規(guī)劃、子公司事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃分解，到年度經(jīng)營(yíng) 目標(biāo)和計(jì)劃的確定，涉及過(guò)程步驟和具體內(nèi)容，力 圖在戰(zhàn)略管理上有所突破，爭(zhēng)取在管理實(shí)施中能對(duì)具體的工作具有指導(dǎo)意義和加強(qiáng)可操作性。 為了使管理能夠閉環(huán)， 發(fā)現(xiàn) 目標(biāo)與結(jié)果、 計(jì)劃與現(xiàn)實(shí)的差距，便于日后管理工作的改進(jìn)，引 進(jìn)績(jī)效管理與 績(jī)效考核是客觀的必然。投資公司投資決策是有效控制風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，如何加強(qiáng)決策的科學(xué)性和客觀性是開(kāi)發(fā)公司的當(dāng)7 / 21務(wù)之急?？傮w上來(lái)講，通過(guò) 12 個(gè)核心管理流程的編寫(xiě)，初步建立了投資集團(tuán)所必需的管理框架。為了能夠明確的表達(dá)集團(tuán)戰(zhàn)略管理型管理模式的具體內(nèi)涵和操作細(xì)節(jié)，在項(xiàng)目的第三階段一共制定了 15 個(gè)核心管理制度。制度的編寫(xiě)通過(guò)多次修改，兩次班子集體討論，對(duì)一些核心的理念、管理權(quán)限的界定、具體執(zhí)行的程序在達(dá)成共識(shí)的前提下有了明確的規(guī)定。首先，對(duì)公司現(xiàn)有的考核和激勵(lì)方案進(jìn)行分析和研究， 發(fā)現(xiàn)考核目標(biāo)單一，主要集中在財(cái)務(wù)指標(biāo)方面。項(xiàng)目 組對(duì)現(xiàn)有考核和激勵(lì)方案的判斷是與集團(tuán)戰(zhàn)略型管理模式不相符。最后，在民主與集中的原則 下，確定的公司 組織結(jié)構(gòu)、部門(mén)職責(zé)和核心管理制度。重點(diǎn)解決的問(wèn)題。項(xiàng)目組根據(jù)公司的實(shí)際狀況，主要包括行業(yè)及區(qū)域經(jīng)濟(jì)現(xiàn)狀、公司資源與能力狀況、 現(xiàn)有的管理基礎(chǔ)等因素， 為了使集團(tuán)戰(zhàn)略型管理模式在一開(kāi)始就能夠順利實(shí)施，在業(yè)務(wù)開(kāi)拓、市場(chǎng)拓展、信息共享、投資決策、戰(zhàn)略控制、 財(cái)務(wù)管理、 績(jī)效改進(jìn)、人力資源開(kāi)發(fā)、企業(yè)文化建設(shè)、集團(tuán)共享品牌管理等相關(guān)職能中選取最關(guān)鍵、在現(xiàn)階段必須一次到位的三項(xiàng)職能：投資決策、戰(zhàn)略控制和財(cái)務(wù)管理，通 過(guò)配套制度和流程力圖在集團(tuán)成立之初這三項(xiàng)職能能一步到位，其他職能通過(guò)在部門(mén)職責(zé)中加以明確，在實(shí)施過(guò)程以點(diǎn)（三項(xiàng)重點(diǎn)職能）帶面、在過(guò)程中逐步發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)的方式加以建設(shè)和加強(qiáng)，經(jīng)過(guò)兩到三年的時(shí)間打造出辰能集團(tuán)自己的一套管理模式。公司中跨部門(mén)的協(xié)作是在實(shí)際工作中既簡(jiǎn)單又復(fù)雜的一個(gè)問(wèn)題。9 / 21（四）第四階段：實(shí)施輔導(dǎo)（8 月 23 日～2022 年初）主要工作內(nèi)容，實(shí)施之后集中解決過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題。在方案實(shí)施過(guò)程中有可能會(huì)出現(xiàn)在項(xiàng)目期間未能解決、發(fā)現(xiàn)、明確的 問(wèn)題，新華信有義務(wù)對(duì)這些問(wèn)題作一次集中的解答。在項(xiàng)目期間， 項(xiàng)目的主要成果未得到公司董事會(huì)的討論通過(guò)，致使組織結(jié)構(gòu) 調(diào)整退后實(shí)施，相 應(yīng)的項(xiàng) 目組的主要理念和思路未得到廣泛的傳達(dá)和交流。、投資決策過(guò)程等重點(diǎn)環(huán)節(jié)有可能出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行集中解答。但從新華信服務(wù)于客戶的企業(yè)宗旨出發(fā)，同時(shí) 也為了新華信的成 長(zhǎng)和完善， 項(xiàng)目組在實(shí)施 過(guò)程中對(duì)以上問(wèn)題有責(zé)任給與解決。三、項(xiàng)目成果本次咨詢(xún)項(xiàng)目共提交成果性文件 26 份，內(nèi)容如下：階段 編號(hào) 提交文件名稱(chēng) 格式10 / 211 管理模式報(bào)告 PPT2 經(jīng)營(yíng)模式報(bào)告 PPT3 電力事業(yè)部管理框架報(bào)告 PPT4 核心管理流程報(bào)告 PPT5 對(duì)子公司高管的薪酬考核建議 PPT6 培訓(xùn)資料 PPT7 黑龍江省電力開(kāi)發(fā)公司母子公司組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)及部門(mén)職責(zé)報(bào)告（過(guò)程）PPT8 經(jīng)營(yíng)班子考核與薪酬方案建議 WORD經(jīng)營(yíng)模式和管理模式9 客戶高層的主要意見(jiàn)及新華信對(duì)其的答復(fù) WORD10 黑龍江辰能集團(tuán)公司部門(mén)職責(zé)匯編 WORD11 黑龍江辰能集團(tuán)公司母子公司管理制度 WORD12 黑龍江辰能集團(tuán)公司投資管理制度 WORD