【正文】 狹義的法人治理結(jié)構(gòu)將法人治理機制視為一種內(nèi)部治理體制，主要通過股東會、董事會、 監(jiān)事會的機構(gòu)設(shè)置，明確各機構(gòu)的權(quán)責(zé)分配，達到三者 間約束與權(quán)力制衡的目的。 治理結(jié)構(gòu)的各個層次完全融入到整個戰(zhàn)略管理的全過程,治理與管理在戰(zhàn)略管理層次的相互影響主要體現(xiàn)在:1 治理主體的形成及 選擇對戰(zhàn)略導(dǎo)向具有決定性的作用。? 為了能妥善處理上述問題，新華新建議現(xiàn)階段要加強以下工作：? 注重集團戰(zhàn)略制定和實施過程中的溝通過程，溝通以達成共識為目的。在新的組織結(jié)構(gòu)實施的過程中能否合理使用公司內(nèi)橫向協(xié)調(diào)方式將是組織變革成敗的關(guān)鍵因素之一。 3）、對描述下來的現(xiàn) 有管理業(yè)務(wù)流程的合理性進行分析研究。推行管理業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化， 這就為逐步推行計算機輔助管理創(chuàng)造了重要的前提條件。管理 業(yè)務(wù)標(biāo) 準(zhǔn)是定員工作的依據(jù)。 1）、有利于建立正常的管理秩序。在不同層面由該層面的主管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)主持召開，加大參政議政的力度，聽取來自不同層面的意見與建議，最后由領(lǐng)導(dǎo)層進 行綜合決策。從以往的經(jīng)驗來看，解決跨部門 合作的問題可從以下幾個方面入手：（1）大力推進標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，提高管理規(guī)范化水平， 這是同重復(fù)性的工作相適應(yīng)的。逐步構(gòu)成全面的科學(xué)調(diào)研體系，提高對市場判斷的精確性。但從新華信服務(wù)于客戶的企業(yè)宗旨出發(fā)，同時 也為了新華信的成 長和完善， 項目組在實施 過程中對以上問題有責(zé)任給與解決。9 / 21（四）第四階段：實施輔導(dǎo)（8 月 23 日～2022 年初）主要工作內(nèi)容，實施之后集中解決過程中出現(xiàn)的問題。項目組根據(jù)公司的實際狀況，主要包括行業(yè)及區(qū)域經(jīng)濟現(xiàn)狀、公司資源與能力狀況、 現(xiàn)有的管理基礎(chǔ)等因素， 為了使集團戰(zhàn)略型管理模式在一開始就能夠順利實施，在業(yè)務(wù)開拓、市場拓展、信息共享、投資決策、戰(zhàn)略控制、 財務(wù)管理、 績效改進、人力資源開發(fā)、企業(yè)文化建設(shè)、集團共享品牌管理等相關(guān)職能中選取最關(guān)鍵、在現(xiàn)階段必須一次到位的三項職能：投資決策、戰(zhàn)略控制和財務(wù)管理，通 過配套制度和流程力圖在集團成立之初這三項職能能一步到位，其他職能通過在部門職責(zé)中加以明確，在實施過程以點（三項重點職能）帶面、在過程中逐步發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)的方式加以建設(shè)和加強，經(jīng)過兩到三年的時間打造出辰能集團自己的一套管理模式。項目 組對現(xiàn)有考核和激勵方案的判斷是與集團戰(zhàn)略型管理模式不相符?？傮w上來講，通過 12 個核心管理流程的編寫，初步建立了投資集團所必需的管理框架。新華信項目組仔細(xì)研究了開發(fā)公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)和管理的流程，診斷發(fā)現(xiàn)在投資及資本運營業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略管理、績效考核、 對子公司的管理等方面跨部 門協(xié)作缺乏規(guī)范性。通 過組織調(diào)整基本實現(xiàn)將集團公司有限的資金和投資管理能力集中使用，加強 主業(yè)的經(jīng)營管理，將辰能品牌做強， 規(guī)模做大，即初步實現(xiàn)管理專業(yè)化、組織扁平化。投資管理部先期培養(yǎng)投資管理能力和非電力項目的全過程管理能力，逐步提升資本運營能力；經(jīng)營管理部調(diào)整了部分職能，主抓資產(chǎn)管理、股權(quán)管理與經(jīng)營審計，需加強日常經(jīng)濟分析能力、 報告報審管理和經(jīng)營審計職能；原財務(wù)部增加了對各子公司及事業(yè)部的預(yù)算管理及財務(wù)審計職能，擴充為財務(wù)審計部；撤銷了黨群工作部，原黨團工作及紀(jì)檢監(jiān) 察職能擴充到組織人事部，而理順對各子公司及事業(yè)部經(jīng)營班子的績效考核組織管理工作是近一年的工作重點；撤銷不良資產(chǎn)部，設(shè)立含不良資產(chǎn)管理職能的法律事務(wù)部；調(diào)整原總經(jīng)理工作部的職能，設(shè)立集團辦公室，負(fù)責(zé)對外公關(guān)、日常事務(wù)服務(wù)與公司內(nèi)部協(xié)調(diào) 、公司企 業(yè)文化建設(shè)等：方案有待得到董事會確認(rèn)通過。3. 建立相對應(yīng)的財務(wù)預(yù)算管理、 績效考核管理等監(jiān) 督制約機制。根據(jù)電力開發(fā)公司已經(jīng)確立的發(fā)展戰(zhàn)略，并結(jié)合新華信的實際經(jīng)驗，對 公司的發(fā)展戰(zhàn)略進 行梳理和進一步的明晰，為確定管理模式打下基礎(chǔ)。公司經(jīng)過幾年的發(fā)展已陸續(xù)進入了高科技、金融、房地產(chǎn)等多個相關(guān)領(lǐng)域，2 / 21注冊成立了七個全資和控股子公司，初步建立了母子公司管理體系。公司于 2022 年成為黑龍江省政府首批授權(quán)的國有資產(chǎn)經(jīng)營機構(gòu)，在省國有 資產(chǎn)經(jīng)營和投融資領(lǐng)域中占有重要的地位。正在推進中的國家電力體制改革，使發(fā)輸配一體化的電力壟斷格局被逐漸打破，區(qū)域壟斷形勢即將轉(zhuǎn)變 。為了加快公司的發(fā)展、適應(yīng)國資改革的要求，在既定戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上進一步加強集團化管理，即將成立黑龍江辰能投資集團公司。計劃管理還要落實到全面預(yù)算管理和以平衡記分卡對主要控股公司經(jīng)營班子所進行的績效考核管理，事前控制與事后檢查相結(jié)合的機制為將戰(zhàn)略貫徹到執(zhí)行與經(jīng)營層次奠定了良好的管控平臺。 對標(biāo)桿企業(yè)和行業(yè)發(fā)展趨勢的分析表明：辰能集團電力業(yè)務(wù)做大做強必須在專業(yè)化方面有所突破，爭取在盡量短的期限內(nèi)，使企業(yè)在總資產(chǎn)規(guī)模、經(jīng)營能力、品牌影響力、 項目管理能力、贏利能力等方面有一個質(zhì)的飛躍。結(jié) 合集團戰(zhàn)略型管理模式和組織結(jié)構(gòu)部門的設(shè)置，提出緊緊圍繞戰(zhàn)略中四個中心的定位，設(shè)計并編寫了 12 個核心管理流程。在項目組內(nèi)反復(fù)討論和借鑒全國同類企業(yè)成功案例和經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，向公司領(lǐng)導(dǎo)提出了以平衡積分卡體系為考核體系、以年薪為激勵方式的考核激勵方案。由于在項目結(jié)束時整體方案不能全面實施，在中層及以下員工中還缺乏對方案的全面了解，故在方案實施之前由項目組成員對整體方案向全體員工作一次培訓(xùn)。從解決的方式上新華信推薦集中解決的方式，根據(jù)高效、 經(jīng)濟的原則，新華信售后服務(wù)的慣例為 5 天/人，可累 計計算。 2）高效率的決策能力——由投資管理部逐步確立基于集團公司戰(zhàn)略宗旨的投資決策判斷體系，理順對戰(zhàn) 略意圖、基準(zhǔn) 經(jīng)營效益要求、議事程序等的判斷指標(biāo)體系，形成迅速正確的決策。制定管理工作規(guī)范或 標(biāo)準(zhǔn)化的協(xié)調(diào)方式具體可分為三種情況：? 工作過程標(biāo)準(zhǔn)化。有了管理業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，管理部 門和人員都按照統(tǒng)一的程序和方法辦事，相互協(xié)作配合，從而避免那種憑個人經(jīng)驗辦事、一人一種做法、工作互不統(tǒng)一的混亂