【正文】 ，明確了管理模式調(diào)整的總體思路。根據(jù)電力開發(fā)公司已經(jīng)確立的發(fā)展戰(zhàn)略，并結(jié)合新華信的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，對 公司的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn) 行梳理和進(jìn)一步的明晰，為確定管理模式打下基礎(chǔ)。建立符合發(fā)展戰(zhàn)略的管理模式，明確提出電力開發(fā)公司近期以培育財(cái)務(wù)投資模式的自主經(jīng)營能力為主，2－3 年后逐漸向戰(zhàn)略投資模式轉(zhuǎn)3 / 21變，培養(yǎng)公司的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營能力、資本運(yùn)作能力和風(fēng)險(xiǎn)控制能力，努力建立一種以“戰(zhàn)略管理為基礎(chǔ)，經(jīng)營計(jì)劃為中心，在制度 規(guī)范下提升公司整體能力”為核心的管理模式。重點(diǎn)解決的問題：，突出主業(yè)，成立電力事業(yè)部。根據(jù)集團(tuán) 的發(fā)展戰(zhàn)略，對 “一主兩翼”戰(zhàn)略中的兩翼，其管理模式不做重大調(diào)整，在仍保持原來的管理模式的基 礎(chǔ)上加大投資控制力度，提高防范風(fēng)險(xiǎn)能力；加大電力主業(yè)經(jīng)營管理的力度，以非典型事業(yè)部管理模式對參控股電廠進(jìn)行整合，提升主業(yè)經(jīng)營效率和效益。2. 建立以戰(zhàn)略管理為基礎(chǔ)、以經(jīng)營計(jì)劃為中心的資 本經(jīng)營責(zé)任制。為使組織管理運(yùn)行縱向到底、橫向到 邊地貫徹集團(tuán)公司的總體理念，新華信建議電力開發(fā)公司在完善戰(zhàn)略規(guī)劃流程的基礎(chǔ)之上，以計(jì)劃管理和控制為核心，依靠規(guī)范的方式提升集中決策的能力。計(jì) 劃管理是集團(tuán)管理模式成敗的關(guān)鍵，各子公司做出明確的計(jì)劃與預(yù)算上的承諾，是高層決策指揮機(jī)構(gòu)按公司成長和成功的總體要求激勵和約束各子公司運(yùn)營的基本依據(jù)。3. 建立相對應(yīng)的財(cái)務(wù)預(yù)算管理、 績效考核管理等監(jiān) 督制約機(jī)制。計(jì)劃管理還要落實(shí)到全面預(yù)算管理和以平衡記分卡對主要控股公司經(jīng)營班子所進(jìn)行的績效考核管理，事前控制與事后檢查相結(jié)合的機(jī)制為將戰(zhàn)略貫徹到執(zhí)行與經(jīng)營層次奠定了良好的管控平臺。4．建立健全激勵機(jī)制。在管理平臺運(yùn)行有效的前提下，通 過明確集團(tuán)公司各職能部門定位、職務(wù)競聘、員工職業(yè)培訓(xùn)與規(guī)劃、合理工資報(bào)酬、嚴(yán)格年終考核等措施，才有可能在“職務(wù)層面”激活員工隊(duì)伍。4 / 21（二）第二階段：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)階段（7 月 16 日～31 日）主要工作內(nèi)容。將原來分散在經(jīng)營管理部、資本運(yùn)營部及項(xiàng)目開發(fā)部中的各個與電力經(jīng)營管理相關(guān)的職能進(jìn)行整合，成立相對分權(quán)的事業(yè)部，強(qiáng)化主 業(yè)的管控力度。2．本部組織機(jī)構(gòu)設(shè)置。建議在總部設(shè)立 8 個部門，其中原企業(yè)發(fā)展部擴(kuò)充戰(zhàn)略管理職能，為戰(zhàn)略發(fā)展部；撤銷項(xiàng)目開發(fā)部、 資本運(yùn) 營部，成立投 資管理部。投資管理部先期培養(yǎng)投資管理能力和非電力項(xiàng)目的全過程管理能力，逐步提升資本運(yùn)營能力；經(jīng)營管理部調(diào)整了部分職能，主抓資產(chǎn)管理、股權(quán)管理與經(jīng)營審計(jì)，需加強(qiáng)日常經(jīng)濟(jì)分析能力、 報(bào)告報(bào)審管理和經(jīng)營審計(jì)職能；原財(cái)務(wù)部增加了對各子公司及事業(yè)部的預(yù)算管理及財(cái)務(wù)審計(jì)職能，擴(kuò)充為財(cái)務(wù)審計(jì)部；撤銷了黨群工作部，原黨團(tuán)工作及紀(jì)檢監(jiān) 察職能擴(kuò)充到組織人事部，而理順對各子公司及事業(yè)部經(jīng)營班子的績效考核組織管理工作是近一年的工作重點(diǎn)；撤銷不良資產(chǎn)部，設(shè)立含不良資產(chǎn)管理職能的法律事務(wù)部；調(diào)整原總經(jīng)理工作部的職能，設(shè)立集團(tuán)辦公室，負(fù)責(zé)對外公關(guān)、日常事務(wù)服務(wù)與公司內(nèi)部協(xié)調(diào) 、公司企 業(yè)文化建設(shè)等：方案有待得到董事會確認(rèn)通過。針對 8 個部門重新明確了各個部門的部門職責(zé)，并與各部門負(fù)責(zé)人和公司管理層進(jìn)行了充分的溝通，力圖使部門職責(zé)的調(diào)整能最大限度的適應(yīng)公司業(yè)務(wù)運(yùn)作的要求和調(diào)整后公司管理模式的需要。通過組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整、部 門職責(zé)的描述， 對公司組織構(gòu)架進(jìn)行了縱向的剖析；為了更加明確各部門和崗位在公司日常業(yè)務(wù)中分工和協(xié)作，用核心管理和業(yè)務(wù)流程 對公司組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行橫向的分析。先后對集團(tuán)公司5 / 21內(nèi)部跨部門的核心管理流程（5 個）、集團(tuán)對子公司的核心管理流程（7 個）展開了分析，并多次同公司骨干業(yè)務(wù)人員進(jìn)行溝通和交流，為下一步公司制定業(yè)務(wù)管理制度奠定了基礎(chǔ)。重點(diǎn)解決的問題 組織的創(chuàng)立和設(shè)計(jì)最重要的目的是實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略，公司的戰(zhàn)略目標(biāo)對組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)具有決定性影響，組織結(jié)構(gòu)必須隨著組織的重大戰(zhàn)略調(diào)整而調(diào)整。電力開發(fā)公司即將成立辰能集團(tuán)，而集團(tuán)公司的戰(zhàn)略實(shí)施及資源整合是急需重點(diǎn)解決的問題。通 過組織調(diào)整基本實(shí)現(xiàn)將集團(tuán)公司有限的資金和投資管理能力集中使用，加強(qiáng) 主業(yè)的經(jīng)營管理，將辰能品牌做強(qiáng)， 規(guī)模做大，即初步實(shí)現(xiàn)管理專業(yè)化、組織扁平化。 對標(biāo)桿企業(yè)和行業(yè)發(fā)展趨勢的分析表明：辰能集團(tuán)電力業(yè)務(wù)做大做強(qiáng)必須在專業(yè)化方面有所突破，爭取在盡量短的期限內(nèi)，使企業(yè)在總資產(chǎn)規(guī)模、經(jīng)營能力、品牌影響力、 項(xiàng)目管理能力、贏利能力等方面有一個質(zhì)的飛躍。 結(jié)合辰能目前的現(xiàn) 狀和行業(yè)內(nèi)在的發(fā)展要求，通過這次組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整初步解決集團(tuán)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元專業(yè)化分工與協(xié)作的問題，為集團(tuán)實(shí)現(xiàn)今后的戰(zhàn)略目標(biāo)在組織結(jié)構(gòu)上提供了一定的保障。 在公司各位老總、各部門負(fù)責(zé) 人、員工業(yè)務(wù)骨干等的全力配合下，對部門職責(zé)作出了說明和界定，初步解決了崗位設(shè)置的交叉和空白問題。 為了有效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo) ，必須遵循權(quán)力與責(zé)任相結(jié)合、激勵與制約相結(jié)合、適應(yīng)性與穩(wěn)定性相結(jié)合的基本要求，設(shè)計(jì)和建立合理的組織結(jié)構(gòu)，并根據(jù)企業(yè)內(nèi)部、外部要素的變化，適 時地調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。面對新6 / 21形勢，做好投資管理和項(xiàng)目管理是公司在市場競爭中勝出的基礎(chǔ)一環(huán)。從組織形式、人員配備、管理職責(zé)和工作流程等諸多方面分析，在本次組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整中，在公司總部采用部門制與事業(yè)部制相結(jié)合的組織框架，其目的是在公司總部的適度控制中，在今后幾年的業(yè)務(wù)發(fā)展中，逐步形成適合國資特點(diǎn)的投資管理模式即辰能模式、適合辰能本身的企業(yè)文化即辰能文化、打造贏得未來的優(yōu)勢品牌即辰能品牌，為將來擠身行業(yè)前列奠定物質(zhì)、 組織和思想上的基礎(chǔ)。（三）第三階段：關(guān)鍵流程與核心制度階段（8 月 1 日～22 日）主要工作內(nèi)容，結(jié)合戰(zhàn)略和管理模式的要求，確定關(guān)鍵流程。新華信項(xiàng)目組仔細(xì)研究了開發(fā)公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)和管理的流程，診斷發(fā)現(xiàn)在投資及資本運(yùn)營業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略管理、績效考核、 對子公司的管理等方面跨部 門協(xié)作缺乏規(guī)范性。結(jié) 合集團(tuán)戰(zhàn)略型管理模