【正文】 問題。財務(wù)管理是集 團化管理的基石所在，其中有 3 個流程有所涉及，主要集中在財務(wù)預(yù)算的管理。這些制度分為兩個層面，第一個層 面為由董事會集體討論通過的 5 個制度，第二層面為由公司領(lǐng)導(dǎo)班子和職能部門討論通過的 10 個制度。在管理模式和組織結(jié)構(gòu)方案初步確定的基礎(chǔ)上，與公司領(lǐng)導(dǎo)班子進行了兩次交流、溝通，聽取了公司各位領(lǐng)導(dǎo)對 方案的建設(shè)性意見，增 強了方案的完整性和操作性。在流程和制度中通過規(guī)范過程和結(jié)果，明確主導(dǎo)與協(xié)作部門，把分工與協(xié)作規(guī)范在日常的制度體系之中。重點解決的問題。無 論在管理模式、組織機構(gòu)、 績效考核等方面還 有很長的路要走，新 華信公司也愿意繼續(xù)為今后的辰能投資集團的深化改革提供長期的服務(wù)和支持。 通過本次的調(diào)整基本實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)扁平化，業(yè)務(wù)流程簡捷化，今后可創(chuàng)建通暢的網(wǎng)絡(luò)化的信息交流平臺，使企業(yè)高效運營具備重要的物質(zhì)保障手段。? 工作成果標(biāo)準(zhǔn)化。為了能適應(yīng)今后發(fā)展的需要，建議慎重確定戰(zhàn)略 發(fā)展部的戰(zhàn)略管理職能和投13 / 21資管理部的投資管理職能的崗位任職條件和工作要求，吸收公司其他部門的優(yōu)秀人才進入這兩個關(guān)鍵部門。管理 業(yè)務(wù)標(biāo) 準(zhǔn)化，是 對過去的管理業(yè)務(wù)工作經(jīng)驗進行科學(xué)總結(jié)。14 / 21 4)、有利于領(lǐng)導(dǎo)干部集中精力處理一些重大的經(jīng)營管理問題。通過這一步的確認，把那些不可能或不必要的管理活動排除出去。 4）、對經(jīng)過修改或初步 設(shè)計的管理業(yè)務(wù)流程進行試驗。因此，從 總體來看是從簡單到復(fù)雜，從低層 次到高層次的排列，呈 連續(xù) 的階梯狀，具體如下 圖所16 / 21把橫向協(xié)調(diào)方式聯(lián)系起來，看作連續(xù)性的階梯方式，這樣有利于防止絕對化，即片面夸大某一形式的重要性；同時也有利于根據(jù)企業(yè)具體條件及不同的管理領(lǐng)域的，靈活選用適宜的橫向 協(xié)調(diào)方式。 公司治理規(guī)定了整個企業(yè)運作的基本框架,公司管理則是在這個既定的框架下駕馭企業(yè)邁向目標(biāo)。4 在組織結(jié)構(gòu)上,治理結(jié)構(gòu)作為一個整體構(gòu)成企業(yè)管理的決策層,總經(jīng)理等高級執(zhí)行人員則是決策層和下級人員的聯(lián)系紐帶。公司治理結(jié)構(gòu)的實質(zhì)就是權(quán)力分配制衡機制，即明確股東、董事、經(jīng)理和其他利益相關(guān)人之間權(quán)利和責(zé)任的分配，規(guī)定公司議事規(guī)則和程序，并決定公司目標(biāo)和組織結(jié)構(gòu)，以及實施目標(biāo)和進行監(jiān)督的手段。有效公司治理的基本原則是：一是強化董事與董事會的責(zé)任；二是確保董事會的獨立性，強化董事會的審計、薪酬等專業(yè)委員會的作用和 責(zé)任；三是建立一套健全、可操作性強的、責(zé)權(quán)利明確的公司管理治理規(guī)則，保 證 內(nèi)控的實施；四是注重風(fēng)險管理，增加公司價值；五是增加公司透明度，提高公司信息披露標(biāo)準(zhǔn)；六是強化對公司董事、高管人員的監(jiān)督。公司治理模式主要考察的是構(gòu)成公司的各相關(guān)利益主體之間的責(zé)權(quán)利的劃分,以及采取什么樣的手段來實現(xiàn)相互間的制衡,它是企業(yè)創(chuàng)造財富的基礎(chǔ)和保障。利益的最大化在管理學(xué)中往往是在17 / 21一定的約束條件下取得，對集團而言，外部條件是 統(tǒng)一對外，集 團成員企業(yè)共同遵循一個戰(zhàn)略，多元化或?qū)I(yè)化，共同抵御市場風(fēng)險。 5）、正式編制管理業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，有 經(jīng)理頒布執(zhí)行。 記錄的方法，通常運用總體圖、管理流程圖、崗位工作圖、信息傳遞圖等圖表。這就可以抽出更多的時間來研究經(jīng)營管理中重大的、帶有決策性的問題，從而提高領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)和領(lǐng)導(dǎo)效率。對于新的管理人員來說，學(xué)習(xí)和掌握管理業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，也是熟悉管理業(yè)務(wù)，提高管理素質(zhì)的重要途徑。 經(jīng)營管理部的主要職能就是建立在此基礎(chǔ)上的，各級職 能部門之間、各 級公司之 間的交流平臺的建設(shè)與完善在近階段尤為重要，是各 類新制度得以貫徹執(zhí)行的職能保障機構(gòu)。? 工作技能標(biāo)準(zhǔn)化。目前公司員工以“老員 工”居多，在思維觀念上比較單一，今后要在市場領(lǐng) 域內(nèi)參與競爭，其人才構(gòu)成應(yīng)當(dāng)是多元化的。（一）戰(zhàn)略與管理模式方面 公司加強風(fēng)險控制與計劃管理，有助于實施集團公司的 總體發(fā)展戰(zhàn)略，灌 輸集團 公司的意圖， 維護集團公司的總體利益，確保集團總體 資產(chǎn)的保值增效，達到分、子公司和所屬各 經(jīng)營單位的自主性和公司總體戰(zhàn)略一致性的統(tǒng)一。此部分工作在調(diào)整前由新華信負責(zé)完成。重點在投資決策、 戰(zhàn)略控制和財務(wù)管理等方面通過制度和流程進一步明確規(guī)定了母子公司之間的管理權(quán)限，在不違背公司治理的原則下加強公司的管理，通過建立集團化管理體系體現(xiàn)集團目標(biāo)最大化的原則。在期間，通 過對成功企業(yè) 案例分析和集團化管理模式理論的培訓(xùn)，讓公司全體員 工對今后集團的發(fā)展方向和即將的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整有了一個思想上的準(zhǔn)備，體現(xiàn) 了公司領(lǐng)導(dǎo)提出的“咨詢 既是結(jié)果，更是過程”的指導(dǎo)思想。核心流程中由 2 個是反映績效考核體系的建立和實施的流程。面對新6 / 21形勢，做好投資管理和項目管理是公司在市場競爭中勝出的基礎(chǔ)一環(huán)。先后對集團公司5 / 21內(nèi)部跨部門的核心管理流程（5 個）、集團對子公司的核心管理流程（7 個）展開了分析，并多次同公司骨干業(yè)務(wù)人員進行溝通和交流，為下一步公司制定業(yè)務(wù)管理制度奠定了基礎(chǔ)。將原來分散在經(jīng)營管理部、資本運營部及項目開發(fā)部中的各個與電力經(jīng)營管理相關(guān)的職能進行整合，成立相對分權(quán)的事業(yè)部，強化主 業(yè)的管控力度。2. 建立以戰(zhàn)略管理為基礎(chǔ)、以經(jīng)營計劃為中心的資 本經(jīng)營責(zé)任制。通 過發(fā)放調(diào)查問卷的方式，對集團總部和對外投資企業(yè)員工的滿意度進行了調(diào)查和分析。當(dāng)前，公司正 處在向新階段轉(zhuǎn)化的關(guān)鍵時期。黑龍江省電力開發(fā)公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和集團化管理模式構(gòu)建咨詢項目總體說明和今后建議新華信管理顧問公司制作2022 年 8 月1 / 21目 錄一、項目背景 ............................................................................................................................