【正文】 公司戰(zhàn)略定位需要解決的問題公司戰(zhàn)略定位需要解決的兩個核心問題是：國有投資公司的資產(chǎn)經(jīng)營權(quán)問題和產(chǎn)業(yè)經(jīng)營能力不足問題。在國有企業(yè)改革的大背景下，尋求國有資產(chǎn)的增值保值與投資收益的均衡。l 解決產(chǎn)業(yè)經(jīng)營能力不足問題，必須通過公正開放的市場競爭環(huán)境，不斷培養(yǎng)和凝聚公司的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營能力和資本運營能力，完成公司管理與經(jīng)營能力的升級。使命：地方區(qū)域經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整的參與者；地方有限領(lǐng)域的主要產(chǎn)業(yè)龍頭。作為投資公司，投資收益率是公司的第一追求目標，簡而言之，發(fā)展是硬道理，持續(xù)盈利是硬道理。公司現(xiàn)階段作為地方國有主體的戰(zhàn)略投資公司身份地位，我們建議在地方經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整的大背景下，作為地方區(qū)域經(jīng)濟調(diào)整的參與者，發(fā)現(xiàn)區(qū)域比較優(yōu)勢的新價值，要充分利用公司的資本優(yōu)勢，通過整合地方資源，逐步培育公司產(chǎn)業(yè)經(jīng)營能力，爭取在有限領(lǐng)域內(nèi)成為有競爭力的產(chǎn)業(yè)主體，為地方經(jīng)濟發(fā)展做出貢獻。2002年9月，％左右，資產(chǎn)負債率19％。力爭2010年凈資產(chǎn)超過70億，總資產(chǎn)超過120億元，凈資產(chǎn)收益率達到5％～8％，資產(chǎn)負債率40％左右。2005年，公司經(jīng)營產(chǎn)業(yè)（長期投資資產(chǎn)約75億元）中，電力資產(chǎn)占投資資產(chǎn)總額的70％（股權(quán)約20億元，債權(quán)約35億元），非電力資產(chǎn)占30％（大約20～25億元，主要以股權(quán)為主）。 公司成長階梯 核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略以電力為主核心資產(chǎn)，采取維持求變的策略，尋求價值增長。u 4大電廠的價值發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略。u 蓮花電廠的依附策略。u 小電廠的逐步退出策略。視具體情況區(qū)別對待。措施:u 對于非電業(yè)務(wù)，一般不采取債權(quán)投資。u 高科技、金融、房地產(chǎn)領(lǐng)域，控制投資規(guī)模，尋求穩(wěn)固的盈利模式，提高產(chǎn)業(yè)經(jīng)營效率為主。 未來業(yè)務(wù)戰(zhàn)略考慮擇機進入公共事業(yè)領(lǐng)域、旅游，尋求產(chǎn)業(yè)整合。以開放合作的態(tài)度，引進外腦，利用外部董事和專業(yè)決策委員會，提高國有公司的決策科學(xué)性，以及企業(yè)與政府之間關(guān)于資產(chǎn)運營權(quán)博弈的主動性。公司產(chǎn)業(yè)主體下移到參控股的分子公司，產(chǎn)業(yè)主體定位為利潤中心，承擔經(jīng)營責(zé)任。l 以人力資本培育為中心的能力補充體系和文化整合策略。涉足產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的前提條件是，穩(wěn)定的盈利模式和可以控制的經(jīng)營團隊。第3部分 產(chǎn)業(yè)發(fā)展建議黑龍江省電力開發(fā)公司作為資產(chǎn)經(jīng)營主體，擔負著資產(chǎn)經(jīng)營和產(chǎn)業(yè)經(jīng)營雙重任務(wù)，負有保證國有資產(chǎn)安全和增值、保證國家投資收益的職責(zé)。產(chǎn)業(yè)經(jīng)營方式是以存量（以電力為主的國有資產(chǎn)）保增量（多元產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域），通過增量股權(quán)多元化實現(xiàn)公司經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變，并建立新的盈利模式，確保國有資產(chǎn)的穩(wěn)定增值和公司持續(xù)盈利的能力。3．1集團公司及各分子公司在產(chǎn)業(yè)發(fā)展鏈條中的作用 集團公司在產(chǎn)業(yè)發(fā)展鏈條中的作用黑龍江省電力開發(fā)公司作為投資公司（投資中心），主要行使戰(zhàn)略規(guī)劃管理、財務(wù)預(yù)算監(jiān)控和人力資源管理等三大職能管理流程體系。戰(zhàn)略規(guī)劃管理要點：對公司戰(zhàn)略制定和實施的動態(tài)跟進檢查，及時分析新情況，據(jù)此適當調(diào)整戰(zhàn)略內(nèi)容和實施方式；對戰(zhàn)略推進過程中可能出現(xiàn)的來自政府、資金提供者（股東或銀行）、競爭對手、消費者、管理層、員工、戰(zhàn)略合作方的各種風(fēng)險充分估計，并及時反應(yīng)。人力資源管理要點：涉及人才規(guī)劃、招聘錄用、培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃等方面；建立合理的績效考核及激勵機制。 各分子公司在產(chǎn)業(yè)發(fā)展鏈條中的作用黑龍江省電力開發(fā)公司作為投資集團公司，其產(chǎn)業(yè)主體將下移到各子公司（戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元），子公司或事業(yè)部（戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元）作為利潤中心（損益中心），在集團公司戰(zhàn)略確定的產(chǎn)業(yè)范圍具有資產(chǎn)經(jīng)營權(quán)，同時承擔經(jīng)營責(zé)任。財務(wù)投資業(yè)務(wù)單元的考核體系：戰(zhàn)略貢獻：發(fā)展目標注重投資回報，通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化 追求公司價值最大化；以多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運作為主要應(yīng)用方式。目前公司內(nèi)部對參股電廠的管理同此類模式。 產(chǎn)業(yè)發(fā)展目標產(chǎn)業(yè)是公司先做強再做大的依托主體。具體目標：到2005年凈資產(chǎn)收益率超過3％；到2010年凈資產(chǎn)收益率超過58％。具體目標：到2005年，資產(chǎn)規(guī)模達到 80億，凈資產(chǎn)58億元；到2010年，資產(chǎn)規(guī)模達到120億，凈資產(chǎn)70億元。參股電力項目中的股權(quán)地位：絕對控股權(quán)（股權(quán)比例在51%以上者）1家：黑河西溝電站51%相對控股權(quán)（股權(quán)比例在33%—51%者）2家：七臺河電廠40%、%(%)；小股東（股權(quán)比例在33%以下者）8家：中盟熱電14%、雞西熱力18%、鶴崗電廠18%、哈熱電廠21%、%、新華電廠30%、蓮花電站30%、%。我公司還應(yīng)保持電力行業(yè)投資為主業(yè)的戰(zhàn)略主線，但資產(chǎn)構(gòu)成比重隨著其他產(chǎn)業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)單元（具有獨立經(jīng)營權(quán)利的子公司）經(jīng)營效率的提升而逐漸降低。預(yù)計未來3—5年內(nèi)，區(qū)域經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整、電網(wǎng)壟斷造成小股東權(quán)益被侵蝕，公司內(nèi)部缺乏獨立電廠的經(jīng)營管理人才等等因素導(dǎo)致電力主業(yè)的效益提升有一定難度。在國家經(jīng)濟體制和電力體制改革的大環(huán)境下，把握機遇，對已有的電力資產(chǎn)采取“維持求變”的策略，即暫時不謀求控股電廠和較大的資產(chǎn)置換整合；在發(fā)展的動態(tài)中，尋求新的價值增長機會。在國家明確要打破區(qū)域壟斷局面、發(fā)電側(cè)引入競爭以及自身不具備電源經(jīng)營管理優(yōu)勢的前提下，公司謀求控股一至兩家電廠的可操作性非常小，甚至可能得不償失。雖然受地方經(jīng)濟不景氣的連帶影響，發(fā)電企業(yè)的效益均不理想，但利潤空間尚存。電力開發(fā)公司放棄控股權(quán)，追求收益權(quán)，總資產(chǎn)及收益均提高；外資進入地方電源企業(yè)介入中國電源經(jīng)營，追求管理效率與經(jīng)營利潤；提高外商企業(yè)與國家公司的博弈能力。蓮花電廠的依附策略：蓮花水電作為地區(qū)調(diào)峰電廠的特殊地位，建議其股權(quán)與債權(quán)保留不動，同時加強規(guī)范治理，防止大股東和內(nèi)部人控制。因此應(yīng)選擇時機，逐步退出，同時還需視具體情況區(qū)別對待。公司現(xiàn)已進入高科技、金融、房地產(chǎn)等領(lǐng)域，投資速度和規(guī)模在各自的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)均屬超前。 發(fā)展業(yè)務(wù)之一：高科技風(fēng)險投資黑龍江省辰能哈工大高科技風(fēng)險投資公司2002年度總資產(chǎn)3億元，%。辰能高科技風(fēng)險投資公司業(yè)務(wù)現(xiàn)狀：高科技業(yè)務(wù)既涉及高科技投資，又涉及高科技經(jīng)營；公司高科技產(chǎn)業(yè)經(jīng)營風(fēng)險較大，公司除資金優(yōu)勢外，其他能力發(fā)育（商用產(chǎn)品研發(fā)管理，成本質(zhì)量管理，中試生產(chǎn)管理，市場營銷體系，服務(wù)系統(tǒng)等等）尚不完備。高科技風(fēng)險投資產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃與建議：對于非電業(yè)務(wù)，一般不采取債權(quán)投資；逐步清理多元化經(jīng)營領(lǐng)域，可以考慮委托專業(yè)公司操作；控制投資規(guī)模，尋求穩(wěn)固的盈利模式，建議多方關(guān)注新業(yè)務(wù)模式（保險、信貸等），提高產(chǎn)業(yè)經(jīng)營效率為主；第一階段進入模式，采取以“與巨人同行”搭車戰(zhàn)略介入新業(yè)務(wù)模式（保險、信貸等），同時培養(yǎng)公司產(chǎn)業(yè)經(jīng)營與業(yè)務(wù)發(fā)展能力；在公司真正具備專業(yè)經(jīng)營能力時，穩(wěn)步整合產(chǎn)業(yè)。在有限產(chǎn)業(yè)范圍通過市場化公開原則培養(yǎng)產(chǎn)業(yè)整合與產(chǎn)業(yè)經(jīng)營能力。具備產(chǎn)業(yè)培育能力的項目可以采用企業(yè)孵化器模式。公司特別需要能建立公司的有效資源、市場及銷售渠道、信息網(wǎng)、品牌魅力及有價值的相關(guān)行業(yè)知識和聯(lián)系渠道的中高層管理人員以及研發(fā)人員?，F(xiàn)階段，辰能高科技風(fēng)險投資尚不具有以上能力，建議主要投資模式以有限合伙制為主。該組織形式的優(yōu)勢，主要為高強度的激勵機制。這只是固定性的成本補償，除此之外，風(fēng)險投資企業(yè)作為合伙人，在總投資中占有1％的投資份額，而在風(fēng)險投資進行凈利潤分配時，風(fēng)險投資企業(yè)通常要占凈利潤的20％－30％，如果能夠取得預(yù)期收益，風(fēng)險投資企業(yè)可以獲取15－25倍于投入比例的投資回報。績效考核標準：以業(yè)界平均水平為準。辰能投資管理公司總資本5700萬元，%。其他金融業(yè)務(wù)屬于模式探索階段，尚未形成固定經(jīng)營（盈利）模式，并且業(yè)務(wù)部分存在重復(fù)與沖突。風(fēng)險投資公司與產(chǎn)業(yè)投資區(qū)分不清，由于退出機制和價值實現(xiàn)方式不完整，如果涉入產(chǎn)業(yè)投資過深，加之產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的風(fēng)險放大，勢必存在較大的經(jīng)營風(fēng)險。遠期可通過轉(zhuǎn)讓股權(quán)，退出經(jīng)營。l 人力資源：繼續(xù)引進專業(yè)金融經(jīng)營人才和金融監(jiān)管人才，培養(yǎng)金融經(jīng)營能力。l 績效考核標準；以業(yè)界平均水平為準。 發(fā)展業(yè)務(wù)之三：房地產(chǎn)2002年內(nèi)，辰能地產(chǎn)總資產(chǎn)2000萬元，%。促進國家全面建設(shè)小康社會的基礎(chǔ)是“衣食住行”，房地產(chǎn)行業(yè)關(guān)乎國計民生，并能帶動多行業(yè)的共同發(fā)展，目前該行業(yè)的盈利潛力尚未得到充分挖掘，只不過不再是暴利，但尚屬“厚利”期間。市場判斷、研發(fā)能力和經(jīng)驗的不足，使辰能地產(chǎn)在投資策劃環(huán)節(jié)將面臨很大的風(fēng)險，這將給整體項目的利潤帶來極大的不確定性。辰能房地產(chǎn)開發(fā)公司有較強的投融資能力，但市場化和區(qū)域外運作經(jīng)驗少。辰能地產(chǎn)尚無成功案例和一批有豐富經(jīng)驗的專業(yè)管理人員。施工管理：歷史成功經(jīng)驗積累；管理中的透明度；流程通暢的保證；質(zhì)量控制能力；工期控制能力；成本控制能力；新技術(shù)、新材料的研發(fā)和利用。銷售管理：信息及時反饋，銷售策略及時改進對此辰能地產(chǎn)尚無經(jīng)驗。房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃與建議戰(zhàn)略：與巨人同行。第一階段進入模式，采取以“與巨人同行”搭車戰(zhàn)略介入新業(yè)務(wù)模式，同時培養(yǎng)公司產(chǎn)業(yè)經(jīng)營與業(yè)務(wù)發(fā)展能力；在公司真正具備專業(yè)經(jīng)營能力時，穩(wěn)步整合產(chǎn)業(yè)。遠期：創(chuàng)造里程碑式的產(chǎn)品技能：重點培養(yǎng)房地產(chǎn)價值鏈前端的能力培養(yǎng)政府關(guān)系，加強協(xié)調(diào)與合作能力； 培養(yǎng)區(qū)域開發(fā)能力的同時，提高市場化程度。目前急需的人員保證：投資策劃人員和土地開發(fā)人員。自主開發(fā)：加強項目前期的投資策劃能力，做好產(chǎn)品定位，控制開發(fā)進度。l 績效考核標準：2003—2004年：利潤和投資回報為主（以財務(wù)為主），回報率年均810%以上。 3．4 產(chǎn)業(yè)成長階梯之三：未來業(yè)務(wù)