【正文】 系組織與員工之間平衡關(guān)系的重要因素。90年代后期，在內(nèi)外激勵理論的綜合作用下，以林肯電器首創(chuàng)的基于績效管理的薪酬激勵體系一度被美國本土企業(yè)所追捧，然而非美國本土企業(yè)在此次制度“移植”上的失敗，使得更多的人開始思考這些失敗背后的組織文化和價值觀的不同。以上是國外對激勵理論研究的主要脈絡(luò)，由此產(chǎn)生的主要成果如下表示。布朗（1976）認為工作穩(wěn)定與保障性、回饋社會、知識更新、休息娛樂、實現(xiàn)特長、參與決策、工作自作、免受監(jiān)管、融洽同事關(guān)系、較高社會地位、明確職業(yè)規(guī)劃、工作多樣化、團隊協(xié)作等15項為員工激勵因素。格蘭漢姆?里特（1998）認為應(yīng)該將財富、工作本身、人性化管理、輕松工作氛圍四個主要激勵因素綜合予以考慮，從整體上產(chǎn)生激勵效果。斯金納（1984）發(fā)現(xiàn)對不同年齡、性別、文化背景、教育程度和工作年限的員工來說，激勵因素不同，效果差異明顯。拉澤爾amp。該理論預(yù)期獲勝的職工晉升后獲得的獎勵越高，對其他職工的激勵效果越大?？ㄅ筇豠mp。萊文，（1992）威廉姆斯，（1995）提出了有關(guān)企業(yè)內(nèi)部薪酬差距激勵效應(yīng)的社會比較理論，該理論認為在缺乏客觀的評價標(biāo)準時，人們傾向于通過與其他人的對比來評價自己，在此過程中形成對公平的認識。在這個過程中，如果薪酬差距過大，員工的滿意度就會降低，工作積極性就會低落，導(dǎo)致員工對企業(yè)目標(biāo)毫不關(guān)心和凝聚力下降，影響企業(yè)發(fā)展。安妮布魯斯（2005）提出了激發(fā)員工績效的24種方法，這些方法包括創(chuàng)造高效工作團隊、讓員工了解企業(yè)動態(tài)、充分授權(quán)等?？藸?里夫金 (2010)提出了重構(gòu)激勵機制的三個“明確”。德布克漢克amp。該假說認為企業(yè)高管擁有不斷擴大的管理層權(quán)力，他們可以利用手中的權(quán)力獲得超過公平談判的薪酬，他們甚至可以凌駕考評體系之上自定薪酬，這就影響了薪酬契約的激勵效應(yīng)。楊春華（2004）在對70家高新技術(shù)企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀調(diào)查分析的基礎(chǔ)上，發(fā)現(xiàn)對知識型員工激勵最重要的前5個因素依次為個人職業(yè)生涯規(guī)劃（個人成長與發(fā)展）、薪資報酬、工作挑戰(zhàn)性、機會均等、福利及工作穩(wěn)定性。王國成等（2007）調(diào)查分析了上市公司核心員工最重要的工作需求，它們分別是業(yè)務(wù)成就、工作環(huán)境、個人發(fā)展、薪酬福利、彈性工作制，進而分析了不同年齡、學(xué)歷、性別、崗位員工不同的關(guān)鍵激勵因子。孫海龍（2009）探討了知識型員工的激勵因素，主要包括薪酬激勵、個人成長發(fā)展、學(xué)習(xí)型組織、彈性工作制、人性化管理、企業(yè)文化等六個因子。在多層激勵因素的研究中，也有相當(dāng)一部分的研究更側(cè)重了薪酬和薪酬差距對員工績效從而企業(yè)績效的影響。雖然實證研究結(jié)果證實了上述錦標(biāo)賽理論的存在，即企業(yè)內(nèi)部薪酬差距對企業(yè)員工的個人績效有影響，但這是與我國的傳統(tǒng)文化和社會習(xí)俗是有出入的。在這樣的文化背景和社會傳統(tǒng)下，卡朋特、萊文和威廉姆斯提出的社會比較理論更具有解釋力。關(guān)于企業(yè)員工激勵方案或激勵體系的設(shè)計，主要從薪酬和非薪酬兩方面入手。趙鵬飛、陳晨（2008）也對企業(yè)多層次的激勵體系進行了描述，他們提出了基礎(chǔ)激勵因子和增量激勵因子的概念，基礎(chǔ)激勵因子包含薪酬、薪酬差距（包含縱向與橫向的薪酬差距）、各種福利與保障（津補貼、社會保險等），增量激勵因子涵蓋企業(yè)文化、信任與授權(quán)、工作環(huán)境、工作穩(wěn)定性、企業(yè)的社會責(zé)任等方面。雖然，這種解釋關(guān)系比較明顯，但是未被檢驗的反向因果關(guān)系和內(nèi)生性問題使得上述的結(jié)論顯得脆弱，到底是薪酬與薪酬差距影響了企業(yè)績效，還是企業(yè)績效影響了企業(yè)內(nèi)部的總體薪酬水平和薪酬差距，值得更深層次的討論（方軍雄2011）。如果是后一種原因，企業(yè)內(nèi)部薪酬差距，尤其是企業(yè)管理層與普通員工之間的薪酬差距可能更多的是作為管理層在信息不對稱情況下的一種投機主義行為，會產(chǎn)生負向的激勵效應(yīng)。張軍、王祺（2004）、盧瑞（2007）、方軍雄（2011）、呂長江、趙宇恒（2008）、權(quán)小峰、吳世農(nóng)、文芳（2010）等的實證研究都表明國內(nèi)企業(yè)，特別是國有企業(yè)現(xiàn)存的薪酬制度安排一定程度上產(chǎn)生了薪酬設(shè)計的尺蠖效應(yīng)，使得企業(yè)管理層與企業(yè)職工的薪酬差距拉大。通過對文獻和現(xiàn)有激勵理論研究，首先分析DSCQ公司激勵體系現(xiàn)狀和原因，然后，依據(jù)問卷調(diào)查結(jié)果，明確DSCQ公司激勵體系可能存在的問題，給出DSCQ公司激勵體系改進方案。第一部分：引言與國內(nèi)外對企業(yè)激勵問題的文獻綜述。第三部分：概述企業(yè)與企業(yè)員工激勵現(xiàn)狀，通過調(diào)查分析，確定企業(yè)現(xiàn)存激勵體系問題。第五部分：結(jié)論與展望。2激勵的理論基礎(chǔ)本章主要就激勵理論做一概括分析，首先對與“激勵”有關(guān)的概念進行詮釋,接著就相關(guān)激勵理論的主要內(nèi)容和實際作用進行概括。從這個定義，我們可以看出，激勵不僅是一種狀態(tài)，也是一個過程。 激勵的動態(tài)過程員工激勵的出發(fā)點是通過實現(xiàn)員工未被滿足的需求，實現(xiàn)組織的目標(biāo)，使得員工個人目標(biāo)與組織目標(biāo)保持一致。組織應(yīng)該致力于發(fā)現(xiàn)并把握員工個人需求的變化，釆用合適的激勵手段，觸發(fā)員工參與動機，驅(qū)動員工產(chǎn)生有利于實現(xiàn)個人和組織目標(biāo)的行為。關(guān)于激勵理論，社會學(xué)、心理學(xué)、行為與管理科學(xué)家都從不同的角度結(jié)合管理實踐活動對其進行了大量的理論與實證研究，按照形成時間及其所研究的側(cè)面不同，可以分為內(nèi)容型激勵理論、過程型激勵理論、行為主義激勵理論和綜合型激勵理論四種。根據(jù)相關(guān)的理論與實踐研究成果，激勵主要通過企業(yè)人力資源證券化、組織設(shè)計扁平化、薪酬福利全面化、企業(yè)文化建設(shè)等四種途徑來實現(xiàn)。通過對長短期激勵的融合，降低激勵成本，增強激勵效果。人力資源證券化有不同的方法和模式，企業(yè)可以根據(jù)自身的具體情況（比如人力資源現(xiàn)狀、企業(yè)目標(biāo)任務(wù)、企業(yè)資產(chǎn)構(gòu)成）選擇不同的方式。通過多模式的企業(yè)人力資源證券化，可有效將企業(yè)的所有權(quán)與管理權(quán)分離，將企業(yè)投資人利益與企業(yè)的經(jīng)營者和員工利益結(jié)合起來，產(chǎn)生持久的激勵效應(yīng)。組織機構(gòu)設(shè)計的扁平化，一方面可以減少企業(yè)的管理層級，縮減管理成本，促進企業(yè)管理效率的提高；另一方面，扁平化的組織結(jié)構(gòu)，促進了不同部門之間的溝通協(xié)作，增強了同一層級，不同部門員工的公平感，扁平化還促使員工對企業(yè)的總體運行情況有一個更清晰的了解，增強了員工對組織的信任，從內(nèi)心激發(fā)了員工的工作積極性?！坝行巍毙匠曛饕强闪炕呢泿判詢r值，包括基本工資、獎金、工作補貼、股票期權(quán)、社會保險和各種公積金。4. 企業(yè)文化建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)文化能成功創(chuàng)造一種使全體員工都認同的企業(yè)價值觀和使命感，企業(yè)的核心價值觀一旦被員工認同，便會影響人的思維模式和行為模式。低金錢價值、高名譽價值的獎勵往往更能激勵人。因此，精神激勵與物質(zhì)激勵相輔相成，在企業(yè)的運營與管理的實踐中，管理者應(yīng)該注重將精神激勵與物質(zhì)激勵有效并且充分地進行結(jié)合，只有這樣才能夠最大限度地調(diào)動企業(yè)員工的工作熱情和積極性，促使他們?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng)造更多的經(jīng)營效益，從而最大限度地提升企業(yè)績效，從而獲得更大的收益。無論是忽視個體還是忽視群體都會造成一定程度的負面效應(yīng)，忽視個體容易引起連鎖反應(yīng)，而忽視群體容易造成群體性的不滿，均會打擊企業(yè)內(nèi)部員工隊伍的整體士氣，打擊他們的工作積極性，降低激勵成效。正向激勵指獎勵符合組織目標(biāo)的行為，使之強化和重復(fù)；負向激勵是指約束和懲罰違背組織目標(biāo)的行為，使之消退，正向激勵手段應(yīng)該間歇性地施行，次數(shù)和時間長度可以隨時改變，以規(guī)避連續(xù)使用正向激勵手段造成的激勵效果逐漸遞減。在企業(yè)具體管理的實踐中，應(yīng)該注意正向激勵與負向激勵手段相結(jié)合，以正向激勵手段為主，以負向激勵手段作為輔助，只有將二者融合才能使激勵效果達到最優(yōu)。充分考察不同員工在職業(yè)生涯不同時期的需要，制定差異化的個體激勵方案。比如，對于三十歲左右上有老，下有小的公司職員來說，他們可能更偏好貨幣化的獎金激勵，而不是單位組織的公費出國旅游，而對于四五十歲的老員工，他們可能更傾向于后者；再比如，對于一些能力出眾的知識性員工來說，有挑戰(zhàn)的工作崗位變動可能勝過一次單純加薪。當(dāng)然，實施差異化激勵方案的前提，一是要明確不同員工間不同的差異；二是，員工對所有不同方案具有公平自主的選擇權(quán)。激勵理論按其研究的客體不同可以分為內(nèi)容型激勵理論、過程型激勵理論、行為主義激勵理論和綜合型激勵理論四種。心理學(xué)認為，需要是激勵過程的起點，它也是人的心理與行為的內(nèi)容和動力。此類型的理論主要有馬斯洛的需要層次理論、赫茨伯格的雙因素理論、奧爾德弗的存在關(guān)系成長(ERG)理論和麥克利蘭的成就需要理論等。它提出個體成長的內(nèi)在動力是動機，把個體的需要劃分成五個層次:生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現(xiàn)的需要。 馬斯洛的需求層次理論馬斯洛認為動機是由多種不同層次與性質(zhì)的需求組成的，各種需求間有高低和順序之分。個體需要是逐步提升的。但是遺憾的是，該理論在總體上還缺乏實證研究的檢驗。(ERG)理論克萊頓?奧爾德弗(Clayton Alderfer)修改了馬斯洛的需求層次理論，并把其命名為ERG理論(ERG theory)[36]。ERG理論和馬斯洛需要層次理論有很多相似之處，他們都認為較低級需要的滿足會導(dǎo)致人們渴望滿足較高級層次的需要。其次，ERG理論認為在任意的時間，個體可能存在多個有效的需求可以轉(zhuǎn)化為激勵因素。麥克萊蘭的成就需要理論認為人對成就、權(quán)力、社交這三個方面有執(zhí)著的追求。在這些需要的驅(qū)動下，在工作中就會有行為動機，形成很強的工作積極性。過程型激勵理論是描述了員工怎樣選擇其行為以滿足他們的需要，從而判斷他們的選擇是否成功。北美著名心理學(xué)家維克托?弗魯姆(Victor H. Vroom)于1964年在《工作與激勵》中提出來了期望激勵理論[38]。這個目標(biāo)在沒有實現(xiàn)時，就表現(xiàn)為期望。假如一個人把某種目標(biāo)的實現(xiàn)價值看得很大，那么能實現(xiàn)的概率也就要高很多，那么這個目標(biāo)對動機產(chǎn)生的激發(fā)力量就更強。在這個期望模式中，需要關(guān)注四種關(guān)系:努力績效的聯(lián)系、績效獎勵的聯(lián)系、獎勵個人目標(biāo)的聯(lián)系以及需要的滿足與新的行為動力之間的關(guān)系。亞當(dāng)斯認為只有公平的報酬，才能使職工有滿足感并起到應(yīng)有的激勵作用[39]。要對報酬進行社會的縱向比較和同行業(yè)的橫向比較，或進行歷史比較和自己的過去的報酬進行比較。行為改造激勵理論重點研究激勵的目的(即改造、修正行為)。1．強化理論強化理論是由美國心理學(xué)家斯金納(Burrhus Frederic Skinner)提出的，該理論認為人或動物為了達到某種目的，會采取一定的行為作用于環(huán)境，當(dāng)這種行為的后果有利時，就會延續(xù)或重復(fù)這種行為[40]；如果不利，這種行為就會被減弱或直至消失。2．歸因理論歸因理論是美國心理學(xué)家海德(F?Heider)于1958年提出的，后由美國心理學(xué)家韋納(B?Weiner)及其同事的研究而再次活躍起來。歸因理論告訴我們，對行為歸因的不同，會影響個體完成任務(wù)、解決問題時的行為動力。它既有能動性的一面，又重視了時間和時機的變化，在管理工作中有較大的指導(dǎo)意義。它與佛羅姆的期望理論相似，但更為直觀和清楚[42]。內(nèi)部激勵包括勞動報酬、工作條件、業(yè)余生活等。激勵過程是外部剌激、個體內(nèi)部條件、行為表現(xiàn)、行為結(jié)果相互作用的統(tǒng)一協(xié)調(diào)過程。滿足由已經(jīng)獲得的激勵與期望獲得的激勵比較的一致性來判斷，還取決于個人對工作本身的看法和意見。 波特勞勒綜合激勵模式圖企業(yè)人力資源管理中的激勵體系是指，為保證不同員工實現(xiàn)共同的組織目標(biāo)而制定和實施的各種制度機制的總和。這就說明好的價值體系的實現(xiàn)離不開好的員工激勵體系。根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，生理需要是員工最基本的需要，物質(zhì)條件仍是員工的生存之根本。物質(zhì)激勵的方式有很多種，因此在管理中，企業(yè)必須根據(jù)每個崗位和每位員工的不同特點選擇不同的方式，這樣才能有效地達到激勵的效果。企業(yè)的物質(zhì)激勵需要將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃作為導(dǎo)向，依據(jù)員工所創(chuàng)造的業(yè)績情況，基于績效考核的結(jié)果，充分體現(xiàn)“創(chuàng)造價值越多回報越多”的理念。物質(zhì)激勵和精神激勵并不是對應(yīng)關(guān)系，相反，他們的作用是互補的。如果只是單一地采用其中一種激勵方式，企業(yè)將會無法實現(xiàn)有效激勵員工的目的。相反，企業(yè)過度地依賴精神激勵方式也是不可取的，精神激勵一般而言只能在短時間內(nèi)具有調(diào)動員工積極性和創(chuàng)造性的功效，但從長遠來看，員工如果沒有相應(yīng)的物質(zhì)激勵作為保障，激勵體系將難以產(chǎn)生長期效果。因此，激勵體系就成為提高員工工作效率的重要管理工具。具體而言，企業(yè)開展員工激勵體系建設(shè)具有以下作用。從國內(nèi)外實踐經(jīng)驗來看，世界眾多知名企業(yè)一般都會在員工激勵體系中通過制定高薪、豐厚福利待遇以及暢通晉升途徑等方式來吸引他們所需要的人才。因為，只有當(dāng)員工的需要得到滿足時，他們才會產(chǎn)生更多的滿意感，從而也就更愿意留在這個充滿激勵的環(huán)境中[46]。一個人的能力哪怕再高，如果沒有受到足夠的激勵，他也很難創(chuàng)造好的工作業(yè)績；相反，一個人的能力平平，如果受到了充分的激勵，他的熱情得以發(fā)揮，那么他也定會有出色的表現(xiàn)。管理研究還表明，員工的工作績效是員工能力和員工受激勵程度的函數(shù)，即績效=激勵205。，提高企業(yè)的凝聚力?？茖W(xué)的激勵體系包含有一種競爭精神，它的運行能夠打造出一種良性的競爭氛圍，進而形成良性的競爭機制。在良好的競爭環(huán)境下，不僅可以最大程度地發(fā)揮員工的潛能，也利于企業(yè)提高組織的凝聚力，讓所有員工都為企業(yè)的目標(biāo)去奮斗。無論是對獎勵優(yōu)秀員工，抑或是懲罰不當(dāng)行為，激勵都能起到一種示范作用，從而引導(dǎo)企業(yè)員工樹立正確的人生觀、價值觀，幫助員工監(jiān)督和約束自己的思想和行動。對認真工作的員工給予獎勵，對不思進取的員工施以必要的懲戒；為業(yè)務(wù)熟練、貢獻突出的員工給與獎勵，對業(yè)務(wù)不精、工作中出現(xiàn)重大失誤的員工施以懲罰，這些措施必定會在糾偏的過程中，促進員工個人素質(zhì)的全面發(fā)展。員工作為獨立的個體，每個人都有自己的個人目標(biāo)以及個人需要，而正是這些目標(biāo)和需要，形成了員工工作的基本動力。當(dāng)個人目標(biāo)和組織目標(biāo)達到一致時，個人目標(biāo)將有利于組織目標(biāo)的實現(xiàn)；反之，當(dāng)個人目標(biāo)和組織目標(biāo)發(fā)生背離時，個人目標(biāo)往往會干擾，甚至?xí)M織目標(biāo)的實現(xiàn)形成阻礙。本章主要是對DSCQ公司概括做一描述，對公司現(xiàn)行人力資源管理制度機制進行分析。截止2012年底，公司已建成集氣站22座，所轄氣井918口，產(chǎn)能達到820萬方/天。經(jīng)過幾年的發(fā)展，DSCQ公司產(chǎn)能不斷攀升，產(chǎn)量也以平均超過30%的增長率迅速