【正文】 ive, then according tothis principle, fair principle, the principle of participation,the principle, characteristics, the principle of longterm development principles, respectively. Optimization design of the pensation system, from the five dimensions ofpersonal growth, job itself, job promotion and enterprise culture and so on DSCQ gas pany incentive of DSCQ gas pany incentive schemeincluding the material incentive scheme, work incentivesand spiritual incentive scheme, a reasonable salarysystem and salary menu, profit sharing and benefits plan,effective incentive and dynamic incentives, at the same time pay attention to employee occupation planning, staff training and occupation development, promotion andrewards and punishments clearly mechanism, pay attention to the construction of employee participation and empowerment, example of honor incentive and enterprise culture, to strengthen the staff39。本文以相關(guān)激勵理論為基礎(chǔ)，對DSCQ公司員工的激勵因素需求程度和滿意程度進(jìn)行統(tǒng)計和分析，并找出DSCQ公司激勵體系存在的問題，然后按照注重薪酬內(nèi)外公平性、彈性薪酬制度、以人為本等原則，分別從物質(zhì)激勵、工作激勵、精神激勵三個方面，薪酬體系、員工個人成長、工作本身、職位晉升和企業(yè)文化多個維度對DSCQ公司的激勵體系進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計。盡我所知，除了文中特別加以標(biāo)注和致謝的地方外，論文中不包含其他人已經(jīng)發(fā)表或撰寫過的研究成果。與我一同工作的同志對本研究所做的任何貢獻(xiàn)均已在論文中作了明確的說明并表示了謝意。最后，本文也提出，DSCQ公司員工激勵方案的設(shè)計或者激勵體系的構(gòu)建，不應(yīng)該是人力資源管理部門面對的一個孤立、短期的工作，而是應(yīng)該作為整個公司管理系統(tǒng)建設(shè)的一項長期的系統(tǒng)性工作，完善的員工激勵方案在內(nèi)容上應(yīng)該涵蓋公司日常管理工作的方方面面；而有效，能促進(jìn)企業(yè)長期發(fā)展，幫助企業(yè)在紛繁復(fù)雜的環(huán)境中贏得競爭優(yōu)勢的員工激勵方案更是需要從戰(zhàn)略高度總體把握，以期將其與企業(yè)文化建設(shè)一起構(gòu)筑成DSCQ公司的強(qiáng)大軟實力。s sense of responsibility and interest in work, to develop and perfect the pensation mechanism, regulate employeepromotion system, shaping and cultivating excellent corporate culture, hope that through the implementation of better designs a series of incentive plan to attract,retain, employee motivation, initiative, stimulate their enthusiasm and creativity, improve DSCQ gas pany human resource value and market petitiveness.Keywords：Human resource management, incentive，performance；目 錄1引言 1 1 2 2 2 4 72激勵的理論基礎(chǔ) 8 激勵及相關(guān)概念 8 8 9 10 11 12 13 14 15 15 15 17 19 19 19 19 DSCQ公司員工激勵體系現(xiàn)狀 21 21 23 24 24 25 25 27 27 27 27 28 29 29 31 DSCQ公司現(xiàn)行激勵體系存在的問題及原因分析 35 36 37 37 39 395 DSCQ公司員工激勵方案設(shè)計 41 DSCQ公司激勵方案設(shè)計的目標(biāo)與原則 41 DSCQ公司激勵方案設(shè)計的目標(biāo) 41 41 DSCQ公司激勵方案設(shè)計框架 43 DSCQ公司員工物質(zhì)激勵方案的設(shè)計 43 43 員工福利與社會保障激勵 47 年終獎金延期支付計劃 47 經(jīng)營者激勵計劃 48 DSCQ公司員工工作激勵方案的設(shè)計 48 48 49 50 51 DSCQ公司員工精神激勵方案的設(shè)計 51 51 52 52 536總結(jié) 551引言隨著新型經(jīng)濟(jì)體的快速發(fā)展崛起，信息與管理技術(shù)的不斷創(chuàng)新與應(yīng)用，全球范圍內(nèi)競爭態(tài)勢的逐漸加劇，使得企業(yè)一方面可以沐浴于更自由、開放的發(fā)展環(huán)境之中，但同時，企業(yè)也要面對由于過去發(fā)展過“快”而產(chǎn)生的瓶頸性與滯后性問題，這其中人力資源管理的問題尤為突出，作為選人、育人、用人、留人的具體管理實踐，它對提高企業(yè)員工的工作熱情，激勵與調(diào)動企業(yè)員工的工作積極性，從而提高企業(yè)整體的經(jīng)濟(jì)效率和效益起著重要作用。1]的產(chǎn)生、強(qiáng)化企業(yè)和員工之間的心理契約[2] 彭劍峰，《人力資源管理》，復(fù)旦大學(xué)出版社，2008。這間接說明了良好薪酬激勵體系對于顧客滿意度提高有正向作用。發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)和擁有一批高素質(zhì)的員工，并能在企業(yè)價值鏈的各個環(huán)節(jié)中充分發(fā)揮每個員工的最大價值是企業(yè)成功的關(guān)鍵。國外關(guān)于激勵理論的研究最早始于20世紀(jì)30年代，1950年以后，由于心理學(xué)和管理科學(xué)發(fā)展而產(chǎn)生的馬斯洛需求層次理論、赫茲伯格雙因素理論、公平理論、成就動機(jī)理論、期望理論和社會認(rèn)知理論為薪酬激勵研究提供了重要的理論框架。心理契約理論的發(fā)展為研究外部激勵與內(nèi)在激勵更是提供了一獨特視角。作者/發(fā)表年份主要理論與觀點赫梅爾斯amp。杜賓斯基amp。盧森，（1981）盧森，（1986）提出了有關(guān)企業(yè)內(nèi)部薪酬差距的激勵效應(yīng)的錦標(biāo)賽理論，該理論認(rèn)為企業(yè)內(nèi)部職工的晉升比較類似于錦標(biāo)賽的形式，薪酬差距可以看成職工贏得錦標(biāo)賽的一種額外獎勵。桑德（2004）卡羅特amp。Williams et al., 2006的研究還發(fā)現(xiàn)，與員工的實際收入水平，員工間相對的收入水平對其工作滿意度有更強(qiáng)的解釋力。一是明確績效描述，二是明確考核標(biāo)準(zhǔn)，三是明確獎懲體系。國內(nèi)對員工激勵理論與激勵體系的研究開始于上世紀(jì)90年中期，即伴隨國內(nèi)各高校開設(shè)人力資源管理課程和專業(yè)而興起。赫金晶（2008）通過跨學(xué)科研究，分析了我國企業(yè)現(xiàn)行激勵體制存在的問題、原因及影響，并構(gòu)建了員工多維激勵體系。其中，一部分著力于高管內(nèi)部薪酬差距與工作業(yè)績的關(guān)系（陳振、張鳴，2006），另一部分研究則關(guān)注企業(yè)高管與普通職工之間薪酬差距的成因解釋和經(jīng)濟(jì)后果（劉春、孫亮、朱衛(wèi)平，2010）；朱衛(wèi)平均發(fā)現(xiàn)國有上市公司高管和職工的薪資差距與企業(yè)的整體業(yè)績正相關(guān)，很好的支持了拉澤爾和盧森1986年提出的錦標(biāo)賽理論；孫亮同樣利用上市公司的數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)擴(kuò)大上市公司高管與普通員工的薪酬差距有利于企業(yè)經(jīng)濟(jì)效率的提高。龍立榮（2011）發(fā)現(xiàn)職工之間的工資差距比工資的實際水平對職工的工資（工作）滿意度有更顯著的影響。進(jìn)一步，他們對兩類因子之間可能存在的因果關(guān)系做了格蘭特分析，對各類因子對企業(yè)績效的貢獻(xiàn)率做了回歸分析，結(jié)果表明領(lǐng)先性基礎(chǔ)激勵因子與領(lǐng)先性增量激勵因子之間存在明顯的因果關(guān)系，滯后性基礎(chǔ)激勵因子與滯后性增量激勵因子之間也存在明顯的因果關(guān)系，而領(lǐng)先性基礎(chǔ)激勵因子與滯后性增量激勵因子、滯后性基礎(chǔ)激勵因子與領(lǐng)先性增量激勵因子之間因果關(guān)系不明確；對于兩類因素對企業(yè)績效的貢獻(xiàn)率，研究發(fā)現(xiàn)，基礎(chǔ)性激勵因子占據(jù)主導(dǎo)地位，平均貢獻(xiàn)率在75%左右，%（R2=），這進(jìn)一步說明了薪酬以及薪酬差距對企業(yè)績效/貢獻(xiàn)率的影響（%的解釋力）。德布克漢克（2002）提出企業(yè)管理層不斷膨脹的特權(quán)，影響了薪酬的激勵效應(yīng)。論文主要有以下幾部分構(gòu)成。第四部分：明確DSCQ公司員工激勵方案的具體設(shè)計，確定了方案實施的保障措施。 激勵及相關(guān)概念什么是“激勵”？不同的人對其有不同角度的闡述，公認(rèn)的一種解釋是管理學(xué)家貝雷爾森給的定義：作為人類活動的一種內(nèi)心狀態(tài)，它包含個體所要爭取的一切希望、動力和條件。由于員工的需求欲望不是一成不變的，當(dāng)員工的一種需要得到滿足后會出現(xiàn)新的需要，因此，好的激勵體系是一個正反饋系統(tǒng)，個人和組織目標(biāo)都在這個系統(tǒng)得到不斷加強(qiáng)。激勵的方式是為達(dá)到預(yù)定的激勵效果，企業(yè)應(yīng)采取的措施、設(shè)計的方案、制定的相關(guān)制度等。人力資源證券化激勵方法是企業(yè)中對員工的最高激勵方式，將員工利益與企業(yè)利益有效的結(jié)合起來。通過組織機(jī)構(gòu)設(shè)計來達(dá)到對管理層和普通員工激勵的方式已經(jīng)被大多數(shù)企業(yè)所認(rèn)同和實踐。“無形”薪酬主要指不能貨幣化的各種獎勵價值或潛在獎勵價值，主要包含企業(yè)知名度、工作滿意度，明細(xì)的職業(yè)晉升通道、完善的帶薪休假計劃、良好的在職培訓(xùn)計劃、尊重個人發(fā)展與充分授權(quán)的企業(yè)文化等等。在現(xiàn)實生活中，每個個體都有同時獲取物質(zhì)生活保障的需要以及各種各樣精神層次的需要，很多時候往往那些具有很高的名譽(yù)價值的精神獎勵更能夠讓人奮發(fā)前進(jìn)。鑒于此，企業(yè)要特別注重將個體激勵與群體激勵有機(jī)結(jié)合起來，在具體實施過程中做到兩者相輔相成，共同發(fā)揮作用，只有懂得采取多樣化的激勵手段，才能最大限度地發(fā)揮激勵作用。要特別強(qiáng)調(diào)的是，負(fù)向激勵手段的運用要講究一定的技巧和方法，對員工的處罰要盡量顧及到各種環(huán)境和員工自身狀況，盡量使懲罰起到使員工反省并激勵他們努力改進(jìn)的效果。因此，面對不同員工，制定因人而異的激勵方案，能最大限度調(diào)動起員工的工作積極性，促進(jìn)企業(yè)績效的提高。它是以動機(jī)為主要激勵因素進(jìn)行研究的。馬斯洛的“需要層次理論”需求層次理論(Needhierarchy theory)，是解釋人格和動機(jī)的重要理論。當(dāng)一種需求完成后，下一種需求就會變?yōu)橹鲗?dǎo)。 赫茨伯格(Herzberg)的雙因素理論[35]中的兩個因素指的是激勵因素和保健因素(指那些與工作內(nèi)容聯(lián)系在一起的因素，包括公司政策和管理、技術(shù)監(jiān)督、薪水、工作條件以及人際關(guān)系等)。但是，ERG理論仍然在兩個方面與需要層次理論存在不同:首先，他認(rèn)為除了需要層次理論中的滿足進(jìn)級過程外，還存在一個挫折倒退維度。因此，就會產(chǎn)生對成就的需要、對權(quán)力的需要、對社交的需要。過程型激勵理論有兩種基本理論：期望理論和公平理論。目標(biāo)在這時反過也對個人的動機(jī)起到激發(fā)的作用。 期望理論主要構(gòu)成要素美國心理學(xué)家約翰?斯塔希?亞當(dāng)斯(John Stacey Adams)于1965年提出公平理論又稱社會比較理論。該理論認(rèn)為:員工的激勵程度來源于對自己和參照對象的報酬和投入的比例的主觀比較的感覺，對自己的報酬的自我判斷和比較的結(jié)果失調(diào)，導(dǎo)致不公平感和心里的緊張，為減輕或消除這種緊張，當(dāng)事人就會采取某種行動以恢復(fù)心理平衡，如果報酬公平，當(dāng)事人就會有滿足感，從而激勵當(dāng)事人的有益行為。人們可以利用正強(qiáng)化或負(fù)強(qiáng)化的辦法來影響行為的后果，從而修正自身或他人的行為，這就是強(qiáng)化理論，也叫做行為修正理論。這一模式更多的應(yīng)用在歸因如何影響未來的期望、情緒和實際操作等方面。波特和勞勒將激勵過程分為內(nèi)部激勵和外部激勵兩種。模型中還進(jìn)一步分析了個人對工作的滿足與活動結(jié)果的相互關(guān)系。企業(yè)開展員工激勵體系建設(shè)的根本目的是“為了正確引導(dǎo)員工的工作動機(jī)，使其能夠在實現(xiàn)組織目標(biāo)的基礎(chǔ)上還能滿足自己的需求，從而提高其滿意度，發(fā)揮其積極性與主動性”[4445]。因此，物質(zhì)激勵也就自然而然成為了激發(fā)員工積極性和創(chuàng)造性的基本的而且非常重要的一種管理方式。精神激勵則是激發(fā)員工積極性和創(chuàng)造性的另外一種方式，精神激勵的方式同樣也有很多，企業(yè)要善于選擇適合企業(yè)本身的精神激勵方式并適時地加以創(chuàng)新，這樣才能達(dá)到激勵的效果。比如，片面強(qiáng)調(diào)物質(zhì)激勵，一方面容易使員工產(chǎn)生拜金主義傾向，誤導(dǎo)員工作出不正當(dāng)?shù)男袨?；另一方面，物質(zhì)激勵還會增加企業(yè)的激勵成本，不利于提高企業(yè)的競爭力，而且在激勵效果上物質(zhì)激勵并不可能對所有的員工都產(chǎn)生一樣的激勵效果。而且，員工激勵體系的建設(shè)有助于提高企業(yè)的人才競爭意識與市場競爭力，甚至可以說，激勵體系的建設(shè)在相當(dāng)程度上是決定著企業(yè)的興衰成敗。所以，如果希望留住人才并使之高效工作，企業(yè)就要關(guān)注優(yōu)秀人才的需要。美國的一位行為學(xué)家詹姆斯在他的研究中就曾發(fā)現(xiàn)，在“按時計酬”這種分配制度下，員工的能力僅僅能夠發(fā)揮20%30%；但如果員工能夠受到充分的激勵的話，員工的能力則可發(fā)揮到80%90%，這兩者之間60%的差距就是有效激勵的結(jié)果[47]。國外一些行為學(xué)家通過調(diào)查和研究發(fā)現(xiàn)，即使對激勵施加的對象僅是一種個體行為，也很可能會導(dǎo)致或消除某種群體行為的產(chǎn)生，激勵不僅僅直接作用于個人，而且還會間接地影響其周圍的人也就是群體。這時，企業(yè)就需要通過激勵來強(qiáng)化那些符合企業(yè)要求有利于實現(xiàn)組織目標(biāo)的行為，懲罰那些不符合組織要求有悼于組織目標(biāo)實現(xiàn)的行為，通過滿足員工個人的利益和需要來調(diào)整和轉(zhuǎn)變員工個人原有的行為方向或者方式，從而引導(dǎo)員工把自己的個人目標(biāo)統(tǒng)一于組織目標(biāo)的實現(xiàn)過程當(dāng)中。公司設(shè)15個部