【正文】 百分比（%）性別男117女45年齡25歲以下442535歲843545歲2645歲以上8學(xué)歷?？埔韵?4?？?5本科6842碩士及以上5職稱無職稱83初級職稱45中級職稱27高級職稱7工作崗位管理崗38專業(yè)技能崗45普通基數(shù)崗79信度檢驗(yàn)也稱內(nèi)部一致性檢驗(yàn)，是指方法的可信性，即使用相同指標(biāo)或測量工具重復(fù)測量相同事物時(shí)，得到相同結(jié)果的可能性。為了檢驗(yàn)調(diào)查問卷的可靠性和穩(wěn)定性，確保測量的質(zhì)量，需要對問卷進(jìn)行信度檢驗(yàn)。本文采用克倫巴赫(Cronbach)的一致性系數(shù)a來檢驗(yàn)量整個(gè)問卷調(diào)查的信度。，，通過對DSCQ公司員工激勵因素調(diào)查問卷的分析，問卷的Cronbach ，說明該問卷的一致性信度較高，測量結(jié)果較為可靠。這說明量表的內(nèi)部一致性是很高的，該問卷測量的結(jié)果也比較可靠，可以繼續(xù)進(jìn)行以下的統(tǒng)計(jì)分析。 DSCQ公司員工問卷的Cronbach a系數(shù)Cronbach39。s Alpha0N of Items32 DSCQ公司管理人員調(diào)查問卷的Cronbach a系數(shù)Cronbach39。s Alpha0N of Items112．效度分析效度是指測量工具能夠測出其所要測量的特征的正確性程度。文采主要通過KMO和Bartlett檢驗(yàn)來對問卷調(diào)查的效度進(jìn)行判斷。KMO檢驗(yàn)統(tǒng)計(jì)量是用來檢驗(yàn)變量間簡單相關(guān)系數(shù)和偏相關(guān)系數(shù)的指標(biāo)，取值在0和1之間，當(dāng)KMO的值越接近1，表示變量間的相關(guān)性越強(qiáng)，原有變量也越適合做因子分析。同時(shí)Bartlett檢驗(yàn)的顯著性概率小于顯著性水平，則認(rèn)為適合進(jìn)行因子分析。，，自由度為496，通過檢驗(yàn)。一般采用KMO(Kaiser．MeyerOlkin)檢驗(yàn)，KMO越大，則所有變量之間的筒單相關(guān)系數(shù)平方和遠(yuǎn)大于偏相關(guān)系數(shù)平方和，就越適合做因子分析[56]。(員工)問卷的KMO和Bartlett檢驗(yàn)KaiserMeyerOlkin Measure of Sampling Adequacy..850Bartlett39。 s Test of Sphericity Approx. ChiSquarDf496Sig.. 000，，自由度為55，同樣通過檢驗(yàn)。 企業(yè)管理人員的調(diào)查問卷的KMO和Bartlett檢驗(yàn)KaiserMeyerOlkin Measure of Sampling Adequacy.. 606Bartlett39。 s Test of Sphericity Approx. ChiSquarDf55Sig.. 000這里采用主成分分析法(Principal Component Analysis)提取因子，采用方差最大化化的方法對因子載荷矩陣進(jìn)行正交旋轉(zhuǎn)，使每個(gè)因子上的觀測值的因素荷重系數(shù)向0、1兩極轉(zhuǎn)化，并使一個(gè)變量只在少數(shù)因子上有較大負(fù)荷。一般情況下，各因子累計(jì)方差貢獻(xiàn)率達(dá)到60%以上，就表明量表具有良好的結(jié)構(gòu)效度。本次測量共提取五個(gè)特征值大于1的因子，%，說明本研究中采用的量表結(jié)構(gòu)效度良好。： 主要因子負(fù)荷表序號激勵因素因子1因子2因子3因子4因子5N3N7N5N8N9N19工作成就工作責(zé)任工作興趣工作挑戰(zhàn)充分授權(quán)決策參與N1N15工資獎金各種福利N6N10N12培訓(xùn)學(xué)習(xí)能力發(fā)揮公司前景N18N4N17N16N13N14企業(yè)文化規(guī)章制度同事關(guān)系工作穩(wěn)定歸屬感個(gè)人生活N20N11N2工作環(huán)境公平公正晉升提拔對問卷的20個(gè)激勵因素進(jìn)行因子分析后發(fā)現(xiàn)，這五個(gè)因子可分別代表不同的維度或相似因素，下面對各個(gè)因子進(jìn)行解釋命名：將因子1命名為工作激勵，包括NNNNNN19六個(gè)因素；將因子2命名為薪酬激勵，包括NI、N15兩個(gè)因素；將因子3命名為員工個(gè)人成長，包括NNN12三個(gè)因素；將因子4命名為企業(yè)文化激勵，包括NN1N1N1N1N16六個(gè)因素；將因子5命名為職位晉升激勵，包括NN1N20三個(gè)因素。員工激勵因素需求程度的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析為了從整體上了解DSCQ公司員工對薪酬體系、員工個(gè)人成長、工作本身、職位晉升、企業(yè)文化這五個(gè)方面需求程度的高低，現(xiàn)對不同的激勵因素從不同的維度和因素兩個(gè)方面進(jìn)行描述和統(tǒng)計(jì)分析，： DSCQ公司員工激勵因素需求程度統(tǒng)計(jì)表激勵維度激勵因素名稱均值排序名稱均值排序薪酬1工資獎金1各種福利6員工個(gè)人成長2培訓(xùn)學(xué)習(xí)4能力發(fā)揮3公司前景8工作本身3工作成就5工作責(zé)任18工作興趣14工作挑戰(zhàn)12充分授權(quán)11參與決策10職位晉升4工作環(huán)境13晉升提拔2公平公正7企業(yè)文化5企業(yè)文化17規(guī)章制定16同事關(guān)系9工作穩(wěn)定19歸屬感15個(gè)人生活20均值大小反映了員工對激勵因素需求程度的高低。，最重要的是薪酬和員工個(gè)人成長，公司應(yīng)重點(diǎn)考慮這兩個(gè)方面的激勵措施；其次是工作、組織環(huán)境和情感方面的需求，說明員工對這幾個(gè)方面也有著較強(qiáng)的需求。對公司員工來說，最重要的激勵因素依次為工資獎金()、晉升提拔()、能力發(fā)揮()、培訓(xùn)學(xué)習(xí)()、工作成就()、各種福利()、公平公正()。對于晉升提拔、能力發(fā)揮和工作成就這三項(xiàng)因素，員工認(rèn)可它們的重要程度是由員工本身的特點(diǎn)決定的。然而自我價(jià)值和社會的認(rèn)可都可以通過崗位晉升和能力發(fā)揮來實(shí)現(xiàn)，同時(shí)也可以滿足員工的成就需要，因此DSCQ公司員工對這兩項(xiàng)因素也很看重，對其重視程度僅次于工資獎金。公司的員工也非常重視培訓(xùn)學(xué)習(xí)和個(gè)人的成長與發(fā)展。員工工作的特性決定了員工自身需要及時(shí)更新知識和技能，因此員工為了個(gè)人的成長與發(fā)展，會對學(xué)習(xí)與知識更新產(chǎn)生迫切的需求，而培訓(xùn)可以滿足員工這方面的要求，通過參加培訓(xùn)來提高自己的知識水平和專業(yè)素質(zhì)，實(shí)現(xiàn)自身的成長與發(fā)展。員工激勵因素滿意度統(tǒng)計(jì)分析為了解DSCQ公司員工對以上五個(gè)維度20項(xiàng)激勵因素的滿意程度，對該公司員工激勵因素的滿意程度進(jìn)行了調(diào)查，并對測量數(shù)據(jù)進(jìn)行了數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析，: DSCQ公司員工激勵因素滿意度統(tǒng)計(jì)表激勵維度激勵因素名稱均值排序名稱均值排序薪酬3工資獎金11各種福利8員工個(gè)人成長1培訓(xùn)學(xué)習(xí)5能力發(fā)揮3公司前景1工作本身2工作成就4工作責(zé)任7工作興趣10工作挑戰(zhàn)2充分授權(quán)14參與決策15職位晉升4工作環(huán)境13晉升提拔18公平公正12企業(yè)文化5企業(yè)文化16規(guī)章制定9同事關(guān)系6工作穩(wěn)定17歸屬感19個(gè)人生活20通過對上表數(shù)據(jù)的分析，DSCQ公司員工的激勵因素滿意度可以總結(jié)為以下幾點(diǎn)：。其中，是所有維度中的最高分值，同時(shí)公司注重員工能力的發(fā)揮和培養(yǎng)，員工對此滿意程度較高，但晉升渠道是員工成長方面的瓶頸，是下一步需要著力解決的問題。工作、屬于中間水平。，因此公司在員工的情感需求方面應(yīng)給予重點(diǎn)關(guān)注和加強(qiáng)。從具體的激勵因素來看，員工滿意程度最高的五個(gè)因素分別為公司前景()、工作挑戰(zhàn)()、能力發(fā)揮()、工作成就()和培訓(xùn)學(xué)習(xí)()，其中能力發(fā)揮、培訓(xùn)學(xué)習(xí)和工作成就也是員工需求程度比較高的因素，說明公司對這幾個(gè)方面比較重視，激勵方法取得了一定成效，員工對此也比較認(rèn)可。但是需求程度比較高的因素如工資獎金、晉升提拔和各種福利分值處于一般或靠后，這需要引起高度重視。歸屬感和個(gè)人生活兩個(gè)因素的滿意程度最低，盡管員工的獨(dú)立自主性較強(qiáng)，但對公司在個(gè)人生活上的關(guān)心和幫助還是有一定需求，同時(shí)，員工歸屬需要的滿意程度與需求程度相比還有一定差距，公司應(yīng)注重增進(jìn)員工的情感交流，幫助建立和諧的工作氛圍。員工激勵因素需求程度與滿意程度的比較分析通過對DSCQ公司員工的激勵因素需求程度和滿意程度進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)行激勵制度的滿意程度普遍落后于員工實(shí)際期待水準(zhǔn)。具體可見下表。(1)不同維度之間的對比分析圖41 激勵維度的需求程度與滿意程度對比圖如上表所示，將期望與實(shí)際之間的差值定義為員工的“心理落差”，偏離值越大，表示心理落差越大，反之則落差小?？芍?，DSCQ公司員工對現(xiàn)行激勵因素的滿意度與期望值均存在一定的心理落差。其中，薪酬方面的實(shí)際需求與期望需求的偏離度最大，其次是個(gè)人成長方面，組織環(huán)境和情感方面的偏離度居中，工作本身的偏離度最小，但也存在進(jìn)一步提高的空間。(2)不同激勵因素之間的對比分析各個(gè)激勵因素需求程度與滿意程度的對比將直接對公司設(shè)計(jì)具體的激勵方法起到依據(jù)作用，因此繼續(xù)就激勵因素的需求程度與滿意程度進(jìn)行對比和分析，： 需求程度與滿意程度進(jìn)行對比和分析表激勵因素需求程度滿意程度差距差距排序工資獎金2各種福利4培訓(xùn)學(xué)習(xí)10晉升提拔1能力發(fā)揮15公司前景19工作成就14工作責(zé)任18工作興趣11工作挑戰(zhàn)20充分授權(quán)7參與決策6工作環(huán)境8公平公正3企業(yè)文化12規(guī)章制定16同事關(guān)系17工作穩(wěn)定13歸屬感5個(gè)人生活9，說明員工對該項(xiàng)激勵因素產(chǎn)生的心理落差就越大。從總體上來說，所有因素的滿意程度均低于需求程度，說明DSCQ公司員工對以上20項(xiàng)激勵因素均存在不同程度的心理落差。水平差排在前五位的因素分別是晉升提拔()、工資獎金()、公平公正()、福利()與歸屬感()，其中工資獎金和晉升提拔又是員工最需要的激勵因素，因此公司要充分考慮這幾個(gè)方面激勵措施存在的問題。規(guī)章制度、同事關(guān)系、工作責(zé)任、公司前景和工作挑戰(zhàn)五項(xiàng)因素的水平差相對較小，、這些因素的實(shí)際激勵效果與公司員工的需求差異不是非常顯著，說明公司在這幾個(gè)方面的激勵效果相對較好。 DSCQ公司現(xiàn)行激勵體系存在的問題及原因分析從以上研究中可以看出，DSCQ公司現(xiàn)行的激勵體系在一定程度上對員工產(chǎn)生了激勵作用。但是，也應(yīng)該看到該公司的激勵體系存在明顯的不完善之處，下面依據(jù)員工訪談和實(shí)證研究的結(jié)果，對公司現(xiàn)行激勵體系存在的問題及原因進(jìn)行分析。根據(jù)調(diào)查問卷的統(tǒng)計(jì)分析結(jié)果可知，DSCQ公司員工在薪酬方面有著較高的心理需求，，說明該公司在薪酬激勵方面尚存在較大的問題，結(jié)合員工訪談了解到的情況和對公司現(xiàn)行薪酬體系的分析，總結(jié)出公司在薪酬激勵方面存在的主要問題有以下幾點(diǎn)：公司基本工資的價(jià)值導(dǎo)向不明顯，缺乏員工能力要素的體現(xiàn)。目前公司員工只要崗位等級相同，基本工資也相等，即使員工的管理能力和專業(yè)技術(shù)能力再強(qiáng)，如果未能在崗位上獲得晉升，也不會獲得加薪的機(jī)會，因此在這種薪酬體系下，員工的積極性受到限制，長此以往公司的發(fā)展必將受到影響。造成這種問題的主要原因是由于公司目前實(shí)行基于崗位和績效的工資和獎金標(biāo)準(zhǔn)，并且由于公司晉升崗位有限，員工獲得加薪的機(jī)會也會受到限制。員工的崗位工資制定缺乏有效合理的依據(jù)，公司各個(gè)部門，各個(gè)崗位缺乏崗位說明書，不能通過崗位說明書來對崗位進(jìn)行崗位評價(jià)，缺乏崗位評價(jià)體系，使得崗位基本工資的設(shè)定顯得少些科學(xué)多些隨意性。員工利益未能與公司利益相聯(lián)系起來，公司現(xiàn)有薪酬制度難以滿足對員工中長期激勵的要求，導(dǎo)致優(yōu)秀人才的流動率高，公司發(fā)展目標(biāo)的短期化。其原因是目前員工的薪資構(gòu)成只有每月的基本工資、績效工資和年終獎，缺乏其它更有激勵性質(zhì)的利益分享方案。雖然公司提供的社會保險(xiǎn)和福利項(xiàng)目雖較為齊全，但是從數(shù)量上來看顯得較為單薄，隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展、目前套用的補(bǔ)助標(biāo)準(zhǔn)很難做到有效平抑物價(jià)和通脹壓力，有些補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)明顯偏低，如春節(jié)與中秋節(jié)，只發(fā)放500元和200元過節(jié)費(fèi)，補(bǔ)貼也只有240元和190元兩個(gè)等次，排到第8位。年終獎的分配辦法缺乏透明性。員工的年終獎分配比例和數(shù)額由各事業(yè)部和職能中心自行制定分配辦法，實(shí)行二次分配和“密薪”制。公司設(shè)計(jì)該制度的初衷是為了保持薪酬政策執(zhí)行上的靈活性，如留住企業(yè)有用的人保護(hù)個(gè)人收入隱私和避免員工之間互相攀比產(chǎn)生負(fù)面心理等，但在現(xiàn)實(shí)中如操作不當(dāng)可能會扭曲薪酬與績效之間的關(guān)系，助長下屬因個(gè)人利益討好上司的不正之風(fēng)，出現(xiàn)內(nèi)部矛盾或不和諧因素。，排在第5位，處于可接受水平，但也存在一些問題，這些問題主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：缺乏多樣化的培訓(xùn)形式。公司目前的培訓(xùn)形式單一，基層崗位的員工主要以內(nèi)部培訓(xùn)為主，由公司內(nèi)部的講師進(jìn)行授課形式的培訓(xùn)，缺乏工作現(xiàn)場案例培訓(xùn)、外出交流考察、專題研討會和互聯(lián)網(wǎng)學(xué)習(xí)等多元化的培訓(xùn)學(xué)習(xí)方式。主要原因是公司對員工培訓(xùn)工作重視程度不夠，忽視了培訓(xùn)所帶來的潛在經(jīng)濟(jì)效益和長期效益，因此公司管理者不愿在員工培訓(xùn)方面增加資金的投入。培訓(xùn)內(nèi)容不夠豐富。公司重視員工的技能培訓(xùn)但忽略了員工的情商開發(fā)