【正文】 激勵來調(diào)節(jié)和控制員工的行為趨向，會對員工的學(xué)習(xí)和實踐形成巨大的動力，從而提升員工的社會責(zé)任感和個人素質(zhì)。能力[48]，可見，激勵對員工的績效有著非常重要的影響。為了促使激勵效果最大化，企業(yè)要善于把物質(zhì)激勵和精神激勵有效地運用和結(jié)合起來。企業(yè)的員工激勵體系在內(nèi)容上，一般包括物質(zhì)激勵和精神激勵兩種內(nèi)容。外部激勵包括社會因素、心理特征的因素，如同事和上級的認(rèn)可、良好的人際關(guān)系、團(tuán)隊的凝聚力等等。歸因理論認(rèn)為:一個人解釋自己行為結(jié)果的原因會反過來影響他的行為動機(jī)，導(dǎo)致他的行為、期望和情感反應(yīng)產(chǎn)生變化[41]。而報酬是否公平，不只是看報酬的絕對值，而要看相對值。他認(rèn)為，人總是渴求滿足一定的需要并設(shè)法達(dá)到一定的目標(biāo)。但是，它并不認(rèn)為在激勵過程中，在下一個層次的有效需求出現(xiàn)前，上一個層次的需求都要得到滿足。該理論簡單、容易理解、而且有內(nèi)在的邏輯性。因而，有些心理學(xué)家從人的需要出發(fā)，研究需要的種類和性質(zhì)，探索需要發(fā)展變化的規(guī)律及對人的工作目標(biāo)、工作積極性等的影響。在組織中，不同的職工在年齡、思維習(xí)慣、教育背景、家庭背景、性格特點等方面可能存在差異，如果按照“一刀切”的思維設(shè)計統(tǒng)一的激勵方案，雖然，單位對每個人支付的激勵成本是相同的，但是由于存在的上述不同，必然會產(chǎn)生不同的激勵效果。無論是何種規(guī)模和性質(zhì)的企業(yè)，員工的成長和發(fā)展都離不開企業(yè)與部門的關(guān)注和培養(yǎng)，因此，在激勵方案實施過程中，應(yīng)該明確個體激勵與群體激勵之間的關(guān)系，明確只有在實施激勵政策時，正確處理好個體激勵與群體激勵的關(guān)系，員工與群體之間才能形成互相促進(jìn)的環(huán)境氛圍，才能真正發(fā)揮激勵作用。薪酬補償從單純的“有形”工資報酬向“有形”與“無形”報酬的結(jié)合，滿足了員工對非物質(zhì)報酬的需求。通過人力資源證券化，可以促進(jìn)企業(yè)在資本市場的創(chuàng)新、多樣化企業(yè)資產(chǎn)內(nèi)容、實現(xiàn)企業(yè)智力資本與財力資本互促融合。在管理學(xué)上，員工激勵就是依據(jù)員工的需要與欲望，以適當(dāng)?shù)姆椒ńo以適當(dāng)?shù)拇碳?，誘發(fā)員工做出改變現(xiàn)狀的態(tài)度與動機(jī)，調(diào)動員工的積極能動性，使其朝著實現(xiàn)組織和個人目標(biāo)的方向努力的過程。第二部分：員工激勵理論介紹，并就相關(guān)概念做出界定。除此之外，還需要進(jìn)一步理解薪酬制度制定的標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)部薪酬差距的產(chǎn)生的原因，特別要分析和理解這種差距的產(chǎn)生是源于企業(yè)內(nèi)部績效薪酬制度設(shè)計的初衷，還是由于其它原因，比如未被有效約束的管理層權(quán)力和委托代理制下的管理層的道德風(fēng)險問題等。相對于崇尚自由與個人主義小我的西方社會，我們更強(qiáng)調(diào)集體主義和平均思想，自古以來，“均平”、“不患寡而患不均”的孔孟之道已深入普通民眾的價值觀，都強(qiáng)調(diào)一種財富分配的大致公平，均等觀念。國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展研究中心，企業(yè)研究與公司治理課題組（2006）發(fā)現(xiàn)，我國知識性員工激勵因素排序依次為成長與發(fā)展機(jī)會、關(guān)系融洽、成就感、得到公正評價、優(yōu)厚待遇。鮑勃?納爾遜（2006）他發(fā)現(xiàn)能激勵員工的大多都是那些最經(jīng)濟(jì)、較為簡便的激勵措施。錦標(biāo)賽理論預(yù)期企業(yè)內(nèi)部薪酬差距與企業(yè)業(yè)績之間存在正向相關(guān)關(guān)系，（Erickson，1999；Lambert et al.,1993；Main et al.,1993）等的實證研究也提供了相應(yīng)的證據(jù)?，敐h?坦姆普（1989）認(rèn)為對知識型員工而言，四個主要激勵因素依次為個人成長、工作自主性、工作業(yè)績和財富。他們認(rèn)為，對激勵的研究不能脫離整個管理體系分而談之，而應(yīng)該將其視為人力資源管理的一個不可或缺的組成部分，以整體的思路來面對企業(yè)面臨的員工激勵問題。一方面，受傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟(jì)體制的影響，其對企業(yè)管理特別是人力資源管理的某些方面重視程度不夠，使企業(yè)不能綜合利用各種資源，形成強(qiáng)大、持續(xù)的軟實力，迫使企業(yè)的發(fā)展落后于整個國民經(jīng)濟(jì)和同類型的國外企業(yè)的發(fā)展；另一方面，隨著員工多層面需求的日益增長，單純的物質(zhì)激勵效果已經(jīng)難以提升員工工作的積極性與能動性，難以吸引和留住企業(yè)員工，導(dǎo)致熟練技術(shù)工人和專業(yè)技能人才的不斷流失，高的流動率和低的產(chǎn)出率影響了企業(yè)自身的發(fā)展壯大。修繕抑或摒棄現(xiàn)有的管理實踐與經(jīng)驗，積極穩(wěn)妥推進(jìn)符合企業(yè)本身特征的各項管理制度與實踐活動的開展對企業(yè)的健康、快速、可持續(xù)發(fā)展作用重大。學(xué)位論文作者簽名： 簽字日期： 導(dǎo)師簽名： 簽字日期： DSCQ gas production pany human resources management planning studyCandidate ： Supervisor： 摘 要隨著DSCQ公司的不斷發(fā)展和壯大，公司在人力資源尤其是在員工激勵方面存在的一些問題也逐漸顯現(xiàn)出來，分析DSCQ公司現(xiàn)行激勵方案存在的問題，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)與愿景，因地適宜制定有利于DSCQ公司長遠(yuǎn)發(fā)展的激勵方案與相關(guān)制度設(shè)計，消除制約DSCQ公司發(fā)展的短板效應(yīng)，對企業(yè)綜合實力提升意義重大。學(xué)位論文作者簽名： 簽字日期： 導(dǎo)師簽名： 簽字日期： 關(guān)于論文使用授權(quán)的說明本人完全了解學(xué)校關(guān)于保留、使用學(xué)位論文的各項規(guī)定， （選擇“同意”/“不同意”）以下事項：，允許論文被查閱和借閱，可以采用影印、縮印或掃描等復(fù)制手段保存、匯編學(xué)位論文；“中國學(xué)術(shù)期刊（光盤版）電子雜志社”用于出版和編入CNKI《中國知識資源總庫》或其他同類數(shù)據(jù)庫，傳播本學(xué)位論文的全部或部分內(nèi)容。目前，中國正處在經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型升級關(guān)鍵階段，對于一些行業(yè)來說，重新洗牌在所難免。石化行業(yè)作為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的支柱行業(yè)，它對國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的作用與地位有目共睹，但近些年也因諸多原因其發(fā)展受到制約。20世紀(jì)60年代以后，人力資源管理學(xué)科的發(fā)展也為激勵理論的發(fā)展提供了更廣闊的思路。布朗（1976）認(rèn)為工作穩(wěn)定與保障性、回饋社會、知識更新、休息娛樂、實現(xiàn)特長、參與決策、工作自作、免受監(jiān)管、融洽同事關(guān)系、較高社會地位、明確職業(yè)規(guī)劃、工作多樣化、團(tuán)隊協(xié)作等15項為員工激勵因素。該理論預(yù)期獲勝的職工晉升后獲得的獎勵越高，對其他職工的激勵效果越大。安妮布魯斯（2005）提出了激發(fā)員工績效的24種方法，這些方法包括創(chuàng)造高效工作團(tuán)隊、讓員工了解企業(yè)動態(tài)、充分授權(quán)等。楊春華（2004）在對70家高新技術(shù)企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀調(diào)查分析的基礎(chǔ)上，發(fā)現(xiàn)對知識型員工激勵最重要的前5個因素依次為個人職業(yè)生涯規(guī)劃（個人成長與發(fā)展）、薪資報酬、工作挑戰(zhàn)性、機(jī)會均等、福利及工作穩(wěn)定性。雖然實證研究結(jié)果證實了上述錦標(biāo)賽理論的存在，即企業(yè)內(nèi)部薪酬差距對企業(yè)員工的個人績效有影響，但這是與我國的傳統(tǒng)文化和社會習(xí)俗是有出入的。雖然，這種解釋關(guān)系比較明顯，但是未被檢驗的反向因果關(guān)系和內(nèi)生性問題使得上述的結(jié)論顯得脆弱，到底是薪酬與薪酬差距影響了企業(yè)績效，還是企業(yè)績效影響了企業(yè)內(nèi)部的總體薪酬水平和薪酬差距，值得更深層次的討論（方軍雄2011）。第一部分：引言與國內(nèi)外對企業(yè)激勵問題的文獻(xiàn)綜述。從這個定義，我們可以看出，激勵不僅是一種狀態(tài)，也是一個過程。根據(jù)相關(guān)的理論與實踐研究成果，激勵主要通過企業(yè)人力資源證券化、組織設(shè)計扁平化、薪酬福利全面化、企業(yè)文化建設(shè)等四種途徑來實現(xiàn)。組織機(jī)構(gòu)設(shè)計的扁平化，一方面可以減少企業(yè)的管理層級，縮減管理成本，促進(jìn)企業(yè)管理效率的提高；另一方面，扁平化的組織結(jié)構(gòu)，促進(jìn)了不同部門之間的溝通協(xié)作，增強(qiáng)了同一層級，不同部門員工的公平感，扁平化還促使員工對企業(yè)的總體運行情況有一個更清晰的了解，增強(qiáng)了員工對組織的信任，從內(nèi)心激發(fā)了員工的工作積極性。因此，精神激勵與物質(zhì)激勵相輔相成，在企業(yè)的運營與管理的實踐中，管理者應(yīng)該注重將精神激勵與物質(zhì)激勵有效并且充分地進(jìn)行結(jié)合，只有這樣才能夠最大限度地調(diào)動企業(yè)員工的工作熱情和積極性，促使他們?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng)造更多的經(jīng)營效益，從而最大限度地提升企業(yè)績效，從而獲得更大的收益。充分考察不同員工在職業(yè)生涯不同時期的需要，制定差異化的個體激勵方案。心理學(xué)認(rèn)為，需要是激勵過程的起點，它也是人的心理與行為的內(nèi)容和動力。個體需要是逐步提升的。其次，ERG理論認(rèn)為在任意的時間，個體可能存在多個有效的需求可以轉(zhuǎn)化為激勵因素。北美著名心理學(xué)家維克托?弗魯姆(Victor H. Vroom)于1964年在《工作與激勵》中提出來了期望激勵理論[38]。亞當(dāng)斯認(rèn)為只有公平的報酬，才能使職工有滿足感并起到應(yīng)有的激勵作用[39]。2．歸因理論歸因理論是美國心理學(xué)家海德(F?Heider)于1958年提出的，后由美國心理學(xué)家韋納(B?Weiner)及其同事的研究而再次活躍起來。內(nèi)部激勵包括勞動報酬、工作條件、業(yè)余生活等。這就說明好的價值體系的實現(xiàn)離不開好的員工激勵體系。物質(zhì)激勵和精神激勵并不是對應(yīng)關(guān)系，相反，他們的作用是互補的。具體而言，企業(yè)開展員工激勵體系建設(shè)具有以下作用。管理研究還表明，員工的工作績效是員工能力和員工受激勵程度的函數(shù)，即績效=激勵205。無論是對獎勵優(yōu)秀員工，抑或是懲罰不當(dāng)行為，激勵都能起到一種示范作用，從而引導(dǎo)企業(yè)員工樹立正確的人生觀、價值觀，幫助員工監(jiān)督和約束自己的思想和行動。本章主要是對DSCQ公司概括做一描述，對公司現(xiàn)行人力資源管理制度機(jī)制進(jìn)行分析。普通技術(shù)工人總數(shù)187人，%，專業(yè)技能人員共計165人，%，行政管理人員占員工總數(shù)44人，占比11%。月工資包括月基本工資和月績效工資，各占比50%，并更具學(xué)歷水平確定標(biāo)準(zhǔn)。DSCQ公司的福利分為基本福利、崗位差異性福利和激勵性福利等幾類，員工福利種類、。其他崗位員工依據(jù)不同的工作內(nèi)容確定相應(yīng)的績效指標(biāo)。培訓(xùn)時間為普通員工不低于40小時/年，主管級管理人員不低于80小時/年，中層管理人員不低于90小時/年，高層管理人員不低于100小時/年。行政獎勵包括：通報表揚、記功、記大功、職務(wù)晉升；經(jīng)濟(jì)獎勵包括：提薪獎勵、一次性經(jīng)濟(jì)獎勵，一次性經(jīng)濟(jì)獎勵從100元到10000元不等，員工根據(jù)管理規(guī)定中相應(yīng)的情形獲得相應(yīng)的獎勵。公司的文化建設(shè)主要包括以下兩個方面的內(nèi)容。為了清楚DSCQ公司員工激勵上可能存在的問題，通過了解DSCQ公司現(xiàn)存行的激勵機(jī)制，找出DSCQ公司現(xiàn)行制度中在的問題以及產(chǎn)生這些問題的原因，從薪酬體系、員工個人成長、工作本身、職位晉升、企業(yè)文化等五個方面入手，形成DSCQ公司員工的激勵因素調(diào)查問卷，然后通過信度和效度檢驗問卷的可信性與問卷結(jié)果的有效性，最后依據(jù)問卷調(diào)查結(jié)果對激勵因子進(jìn)行分類，并依據(jù)調(diào)查結(jié)果對現(xiàn)行激勵體系進(jìn)行診斷。DSCQ公司員工激勵因素調(diào)查問卷的內(nèi)容（參見附表）主要包括：薪酬體系建設(shè)、員工個人成長、崗位挑戰(zhàn)性、職位晉升、企業(yè)文化等五個方面，即從“A、B、C、D、E”各個選項中做選擇，分別按照“5分”計分，選出他們認(rèn)為最符合自己實際情況的一項。通過對DSCQ公司員工激勵因素調(diào)查問卷的分析，問卷的Cronbach ，說明該問卷的一致性信度較高，測量結(jié)果較為可靠。自由度為496，通過檢驗。： 主要因子負(fù)荷表序號激勵因素因子1因子2因子3因子4因子5N3N7N5N8N9N19工作成就工作責(zé)任工作興趣工作挑戰(zhàn)充分授權(quán)決策參與N1N15工資獎金各種福利N6N10N12培訓(xùn)學(xué)習(xí)能力發(fā)揮公司前景N18N4N17N16N13N14企業(yè)文化規(guī)章制度同事關(guān)系工作穩(wěn)定歸屬感個人生活N20N11N2工作環(huán)境公平公正晉升提拔對問卷的20個激勵因素進(jìn)行因子分析后發(fā)現(xiàn)，這五個因子可分別代表不同的維度或相似因素，下面對各個因子進(jìn)行解釋命名：將因子1命名為工作激勵，包括NNNNNN19六個因素；將因子2命名為薪酬激勵，包括NI、N15兩個因素；將因子3命名為員工個人成長，包括NNN12三個因素；將因子4命名為企業(yè)文化激勵，包括NN1N1N1N1N16六個因素；將因子5命名為職位晉升激勵，包括NN1N20三個因素。員工激勵因素滿意度統(tǒng)計分析為了解DSCQ公司員工對以上五個維度20項激勵因素的滿意程度，對該公司員工激勵因素的滿意程度進(jìn)行了調(diào)查，并對測量數(shù)據(jù)進(jìn)行了數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析，: DSCQ公司員工激勵因素滿意度統(tǒng)計表激勵維度激勵因素名稱均值排序名稱均值排序薪酬3工資獎金11各種福利8員工個人成長1培訓(xùn)學(xué)習(xí)5能力發(fā)揮3公司前景1工作本身2工作成就4工作責(zé)任7工作興趣10工作挑戰(zhàn)2充分授權(quán)14參與決策15職位晉升4工作環(huán)境13晉升提拔18公平公正12企業(yè)文化5企業(yè)文化16規(guī)章制定9同事關(guān)系6工作穩(wěn)定17歸屬感19個人生活20通過對上表數(shù)據(jù)的分析，DSCQ公司員工的激勵因素滿意度可以總結(jié)為以下幾點：。具體可見下表。 DSCQ公司現(xiàn)行激勵體系存在的問題及原因分析從以上研究中可以看出，DSCQ公司現(xiàn)行的激勵體系在一定程度上對員工產(chǎn)生了激勵作用。雖然公司提供的社會保險和福利項目雖較為齊全，但是從數(shù)量上來看顯得較為單薄，隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展、目前套用的補助標(biāo)準(zhǔn)很難做到有效平抑物價和通脹壓力，有些補貼標(biāo)準(zhǔn)明顯偏低，如春節(jié)與中秋節(jié)，只發(fā)放500元和200元過節(jié)費，補貼也只有240元和190元兩個等次，排到第8位。公司重視員工的技能培訓(xùn)但忽略了員工的情商