【正文】 lent corporate culture, hope that through the implementation of better designs a series of incentive plan to attract,retain, employee motivation, initiative, stimulate their enthusiasm and creativity, improve DSCQ gas pany human resource value and market petitiveness.Keywords：Human resource management, incentive，performance；目 錄1引言 1 1 2 2 2 4 72激勵的理論基礎(chǔ) 8 激勵及相關(guān)概念 8 8 9 10 11 12 13 14 15 15 15 17 19 19 19 19 DSCQ公司員工激勵體系現(xiàn)狀 21 21 23 24 24 25 25 27 27 27 27 28 29 29 31 DSCQ公司現(xiàn)行激勵體系存在的問題及原因分析 35 36 37 37 39 395 DSCQ公司員工激勵方案設(shè)計 41 DSCQ公司激勵方案設(shè)計的目標(biāo)與原則 41 DSCQ公司激勵方案設(shè)計的目標(biāo) 41 41 DSCQ公司激勵方案設(shè)計框架 43 DSCQ公司員工物質(zhì)激勵方案的設(shè)計 43 43 員工福利與社會保障激勵 47 年終獎金延期支付計劃 47 經(jīng)營者激勵計劃 48 DSCQ公司員工工作激勵方案的設(shè)計 48 48 49 50 51 DSCQ公司員工精神激勵方案的設(shè)計 51 51 52 52 536總結(jié) 551引言隨著新型經(jīng)濟(jì)體的快速發(fā)展崛起，信息與管理技術(shù)的不斷創(chuàng)新與應(yīng)用，全球范圍內(nèi)競爭態(tài)勢的逐漸加劇，使得企業(yè)一方面可以沐浴于更自由、開放的發(fā)展環(huán)境之中，但同時，企業(yè)也要面對由于過去發(fā)展過“快”而產(chǎn)生的瓶頸性與滯后性問題，這其中人力資源管理的問題尤為突出，作為選人、育人、用人、留人的具體管理實(shí)踐，它對提高企業(yè)員工的工作熱情，激勵與調(diào)動企業(yè)員工的工作積極性，從而提高企業(yè)整體的經(jīng)濟(jì)效率和效益起著重要作用。本文以相關(guān)激勵理論為基礎(chǔ)，對DSCQ公司員工的激勵因素需求程度和滿意程度進(jìn)行統(tǒng)計和分析，并找出DSCQ公司激勵體系存在的問題，然后按照注重薪酬內(nèi)外公平性、彈性薪酬制度、以人為本等原則，分別從物質(zhì)激勵、工作激勵、精神激勵三個方面，薪酬體系、員工個人成長、工作本身、職位晉升和企業(yè)文化多個維度對DSCQ公司的激勵體系進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計。根據(jù)石化類企業(yè)組織人員結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀和企業(yè)長期發(fā)展的目標(biāo)與愿景，對企業(yè)現(xiàn)行員工激勵體系進(jìn)行分析與評價，在此基礎(chǔ)上，運(yùn)用相應(yīng)的人力資源管理理論與方法，對現(xiàn)存體系可能存在的問題進(jìn)行剖析，建立一套適合石化類企業(yè)發(fā)展的員工激勵與評價體系，是企業(yè)面臨的一個重要的研究課題。格蘭漢姆?里特（1998）認(rèn)為應(yīng)該將財富、工作本身、人性化管理、輕松工作氛圍四個主要激勵因素綜合予以考慮，從整體上產(chǎn)生激勵效果?？藸?里夫金 (2010)提出了重構(gòu)激勵機(jī)制的三個“明確”。在這樣的文化背景和社會傳統(tǒng)下，卡朋特、萊文和威廉姆斯提出的社會比較理論更具有解釋力。第三部分：概述企業(yè)與企業(yè)員工激勵現(xiàn)狀，通過調(diào)查分析，確定企業(yè)現(xiàn)存激勵體系問題。通過對長短期激勵的融合，降低激勵成本，增強(qiáng)激勵效果。無論是忽視個體還是忽視群體都會造成一定程度的負(fù)面效應(yīng)，忽視個體容易引起連鎖反應(yīng)，而忽視群體容易造成群體性的不滿，均會打擊企業(yè)內(nèi)部員工隊伍的整體士氣，打擊他們的工作積極性，降低激勵成效。此類型的理論主要有馬斯洛的需要層次理論、赫茨伯格的雙因素理論、奧爾德弗的存在關(guān)系成長(ERG)理論和麥克利蘭的成就需要理論等。麥克萊蘭的成就需要理論認(rèn)為人對成就、權(quán)力、社交這三個方面有執(zhí)著的追求。要對報酬進(jìn)行社會的縱向比較和同行業(yè)的橫向比較，或進(jìn)行歷史比較和自己的過去的報酬進(jìn)行比較。激勵過程是外部剌激、個體內(nèi)部條件、行為表現(xiàn)、行為結(jié)果相互作用的統(tǒng)一協(xié)調(diào)過程。如果只是單一地采用其中一種激勵方式，企業(yè)將會無法實(shí)現(xiàn)有效激勵員工的目的。，提高企業(yè)的凝聚力。截止2012年底，公司已建成集氣站22座，所轄氣井918口，產(chǎn)能達(dá)到820萬方/天。月績效工資與公司的經(jīng)營業(yè)績和個人崗位績效掛鉤，按月度考核發(fā)放。DSCQ公司根據(jù)企業(yè)自身特點(diǎn)，針對不同的員工確定了相應(yīng)的培訓(xùn)方案。員工在年度內(nèi)受到通報表揚(yáng)、記功、記大功者，作為職務(wù)晉升或年終調(diào)薪時的重要依據(jù)。訪談對象是部分DSCQ公司技術(shù)崗和操作崗位的員工。 DSCQ公司員工問卷的Cronbach a系數(shù)Cronbach39。最重要的是薪酬和員工個人成長，公司應(yīng)重點(diǎn)考慮這兩個方面的激勵措施；其次是工作、組織環(huán)境和情感方面的需求，說明員工對這幾個方面也有著較強(qiáng)的需求。可知，DSCQ公司員工對現(xiàn)行激勵因素的滿意度與期望值均存在一定的心理落差。員工的年終獎分配比例和數(shù)額由各事業(yè)部和職能中心自行制定分配辦法，實(shí)行二次分配和“密薪”制。員工利益未能與公司利益相聯(lián)系起來，公司現(xiàn)有薪酬制度難以滿足對員工中長期激勵的要求，導(dǎo)致優(yōu)秀人才的流動率高，公司發(fā)展目標(biāo)的短期化。歸屬感和個人生活兩個因素的滿意程度最低，盡管員工的獨(dú)立自主性較強(qiáng)，但對公司在個人生活上的關(guān)心和幫助還是有一定需求，同時，員工歸屬需要的滿意程度與需求程度相比還有一定差距，公司應(yīng)注重增進(jìn)員工的情感交流，幫助建立和諧的工作氛圍。一般情況下，各因子累計方差貢獻(xiàn)率達(dá)到60%以上，就表明量表具有良好的結(jié)構(gòu)效度。為了檢驗調(diào)查問卷的可靠性和穩(wěn)定性，確保測量的質(zhì)量，需要對問卷進(jìn)行信度檢驗。下面通過企業(yè)調(diào)研數(shù)據(jù)對企業(yè)現(xiàn)存的人力資源現(xiàn)狀或企業(yè)現(xiàn)行的員工激勵體系進(jìn)行診斷。為了增強(qiáng)員工愛崗敬業(yè)的責(zé)任感、激勵員工工作的積極性和創(chuàng)造性、維護(hù)正常生產(chǎn)和工作秩序、促進(jìn)公司的快速發(fā)展而設(shè)置的管理辦法，DSCQ公司依據(jù)國家有關(guān)規(guī)定，制定了獎懲管理規(guī)定?？冃Ъ钪饕峭ㄟ^相應(yīng)的績效考評方法，對員工的工作績效進(jìn)行客觀、量化，在此基礎(chǔ)上，確定員工的績效工資或績效薪酬，以此達(dá)到激勵員工改進(jìn)工作績效水平，或者再接再厲實(shí)現(xiàn)更大績效水準(zhǔn)的方法。 DSCQ公司員工激勵體系現(xiàn)狀DSCQ公司的激勵體系主要有下面六大塊構(gòu)成：基本薪酬激勵、崗位績效激勵、培訓(xùn)開發(fā)激勵、崗位激勵、獎懲激勵和企業(yè)文化激勵，具體如下。當(dāng)個人目標(biāo)和組織目標(biāo)達(dá)到一致時，個人目標(biāo)將有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；反之，當(dāng)個人目標(biāo)和組織目標(biāo)發(fā)生背離時，個人目標(biāo)往往會干擾，甚至?xí)M織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)形成阻礙。一個人的能力哪怕再高，如果沒有受到足夠的激勵，他也很難創(chuàng)造好的工作業(yè)績；相反，一個人的能力平平，如果受到了充分的激勵，他的熱情得以發(fā)揮，那么他也定會有出色的表現(xiàn)。企業(yè)的物質(zhì)激勵需要將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃作為導(dǎo)向，依據(jù)員工所創(chuàng)造的業(yè)績情況，基于績效考核的結(jié)果，充分體現(xiàn)“創(chuàng)造價值越多回報越多”的理念。它與佛羅姆的期望理論相似，但更為直觀和清楚[42]。在這個期望模式中，需要關(guān)注四種關(guān)系:努力績效的聯(lián)系、績效獎勵的聯(lián)系、獎勵個人目標(biāo)的聯(lián)系以及需要的滿足與新的行為動力之間的關(guān)系。ERG理論和馬斯洛需要層次理論有很多相似之處，他們都認(rèn)為較低級需要的滿足會導(dǎo)致人們渴望滿足較高級層次的需要。激勵理論按其研究的客體不同可以分為內(nèi)容型激勵理論、過程型激勵理論、行為主義激勵理論和綜合型激勵理論四種。低金錢價值、高名譽(yù)價值的獎勵往往更能激勵人。關(guān)于激勵理論，社會學(xué)、心理學(xué)、行為與管理科學(xué)家都從不同的角度結(jié)合管理實(shí)踐活動對其進(jìn)行了大量的理論與實(shí)證研究，按照形成時間及其所研究的側(cè)面不同，可以分為內(nèi)容型激勵理論、過程型激勵理論、行為主義激勵理論和綜合型激勵理論四種。通過對文獻(xiàn)和現(xiàn)有激勵理論研究，首先分析DSCQ公司激勵體系現(xiàn)狀和原因，然后，依據(jù)問卷調(diào)查結(jié)果，明確DSCQ公司激勵體系可能存在的問題，給出DSCQ公司激勵體系改進(jìn)方案。在多層激勵因素的研究中，也有相當(dāng)一部分的研究更側(cè)重了薪酬和薪酬差距對員工績效從而企業(yè)績效的影響。在這個過程中，如果薪酬差距過大，員工的滿意度就會降低，工作積極性就會低落，導(dǎo)致員工對企業(yè)目標(biāo)毫不關(guān)心和凝聚力下降，影響企業(yè)發(fā)展。以上是國外對激勵理論研究的主要脈絡(luò)，由此產(chǎn)生的主要成果如下表示。3]。盡我所知，除了文中特別加以標(biāo)注和致謝的地方外，論文中不包含其他人已經(jīng)發(fā)表或撰寫過的研究成果。1]的產(chǎn)生、強(qiáng)化企業(yè)和員工之間的心理契約[2] 彭劍峰，《人力資源管理》，復(fù)旦大學(xué)出版社，2008。心理契約理論的發(fā)展為研究外部激勵與內(nèi)在激勵更是提供了一獨(dú)特視角。桑德（2004）卡羅特amp。赫金晶（2008）通過跨學(xué)科研究，分析了我國企業(yè)現(xiàn)行激勵體制存在的問題、原因及影響，并構(gòu)建了員工多維激勵體系。德布克漢克（2002）提出企業(yè)管理層不斷膨脹的特權(quán)，影響了薪酬的激勵效應(yīng)。由于員工的需求欲望不是一成不變的，當(dāng)員工的一種需要得到滿足后會出現(xiàn)新的需要，因此，好的激勵體系是一個正反饋系統(tǒng)，個人和組織目標(biāo)都在這個系統(tǒng)得到不斷加強(qiáng)?！盁o形”薪酬主要指不能貨幣化的各種獎勵價值或潛在獎勵價值，主要包含企業(yè)知名度、工作滿意度，明細(xì)的職業(yè)晉升通道、完善的帶薪休假計劃、良好的在職培訓(xùn)計劃、尊重個人發(fā)展與充分授權(quán)的企業(yè)文化等等。因此，面對不同員工，制定因人而異的激勵方案，能最大限度調(diào)動起員工的工作積極性，促進(jìn)企業(yè)績效的提高。 赫茨伯格(Herzberg)的雙因素理論[35]中的兩個因素指的是激勵因素和保健因素(指那些與工作內(nèi)容聯(lián)系在一起的因素，包括公司政策和管理、技術(shù)監(jiān)督、薪水、工作條件以及人際關(guān)系等)。目標(biāo)在這時反過也對個人的動機(jī)起到激發(fā)的作用。這一模式更多的應(yīng)用在歸因如何影響未來的期望、情緒和實(shí)際操作等方面。因此，物質(zhì)激勵也就自然而然成為了激發(fā)員工積極性和創(chuàng)造性的基本的而且非常重要的一種管理方式。所以，如果希望留住人才并使之高效工作，企業(yè)就要關(guān)注優(yōu)秀人才的需要。從學(xué)歷構(gòu)成來看，整體偏年輕，從學(xué)歷構(gòu)成來看，總體來看比較合理。主要包括養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險、工傷保險及生育保險、遺屬保險、住房公積金、企業(yè)年金和員工補(bǔ)充保險等，主要適用于公司正式員工。并且所有的培訓(xùn)記錄、成績等由人力資源管理部門進(jìn)行備案管理，作為員工轉(zhuǎn)正、升(降)級、晉(降)職、轉(zhuǎn)崗的重要依據(jù)之一。、自由、融洽的工作氛圍。樣本覆蓋了不同性別、年齡段和學(xué)歷水平、不同職稱和不同工作崗位的員工，具有一定的普遍性和代表性。 s Test of Sphericity Approx. ChiSquarDf496Sig.. 000，自由度為55，同樣通過檢驗。因此公司在員工的情感需求方面應(yīng)給予重點(diǎn)關(guān)注和加強(qiáng)。目前公司員工只要崗位等級相同，基本工資也相等，即使員工的管理能力和專業(yè)技術(shù)能力再強(qiáng)，如果未能在崗位上獲得晉升，也不會獲得加薪的機(jī)會，因此在這種薪酬體系下，員工的積極性受到限制，長此以往公司的發(fā)展必將受到影響。公司目前的培訓(xùn)形式單一，基層崗位的員工主要以內(nèi)部培訓(xùn)為主，由公司內(nèi)部的講師進(jìn)行授課形式的培訓(xùn)，缺乏工作現(xiàn)場案例培訓(xùn)、外出交流考察、專題研討會和互聯(lián)網(wǎng)學(xué)習(xí)等多元化的培訓(xùn)學(xué)習(xí)方式。從總體上來說，所有因素的滿意程度均低于需求程度，說明DSCQ公司員工對以上20項激勵因素均存在不同程度的心理落差。然而自我價值和社會的認(rèn)可都可以通過崗位晉升和能力發(fā)揮來實(shí)現(xiàn)，同時也可以滿足員工的成就需要，因此DSCQ公司員工對這兩項因素也很看重，對其重視程度僅次于工資獎金。文采主要通過KMO和Bartlett檢驗來對問卷調(diào)查的效度進(jìn)行判斷。為了解員工自身的需求因素和對公司現(xiàn)行激勵體系的滿意度，本文對DSCQ公司普通技術(shù)和專業(yè)技能崗位工作的40名員工進(jìn)行了訪談。同時，公司對員工進(jìn)行行政處分的同時，可視情況給予相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)處罰；受到記過及以上行政處分者，年度內(nèi)不予提薪，當(dāng)年不享受年終績效獎勵，往年年度延期支付部分不予兌現(xiàn)，對于應(yīng)制止而沒有進(jìn)行制止并造成集團(tuán)財產(chǎn)損失和不良后果的，可根據(jù)具體情況給予相應(yīng)的行政處分和經(jīng)濟(jì)處罰(100010000元)。新員工入職培訓(xùn)為新員工參加DSCQ公司崗前培訓(xùn)結(jié)束后，人力資源管理部門統(tǒng)一組織的對新員工就工作行為規(guī)范，企業(yè)規(guī)章制度等方面進(jìn)行的基礎(chǔ)性培訓(xùn)。2005年生產(chǎn)天然氣產(chǎn)量585萬立方米；，；，產(chǎn)量為4億立方米；2008年產(chǎn)能達(dá)到15億立方米，；2009年產(chǎn)能達(dá)到21億立方米，到 2012年天然氣產(chǎn)量超過50億立方米（年產(chǎn)值60億元人民幣）。在具有競爭性的組織氛圍中，企業(yè)成員會感受到環(huán)境的壓力，但這種壓力可以轉(zhuǎn)變成員工努力工作的一種動力。建立良好的員工激勵體系，能夠促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部員工的良性競爭，提高員工的工作效率，根據(jù)國外一項管理研究報告顯示:員工實(shí)際的工作效率只有他們能達(dá)到水平的40%至50%。該模型顯示，如果激勵和勞動結(jié)果之間的聯(lián)系減弱，那么員工就會喪失信心。主要包括:斯金納的“強(qiáng)化理論”、韋納的“歸因理論”等。通過大量研究，麥克萊蘭所指的三類需要是:權(quán)力需要、友誼需要、成就需要[37]。亞伯拉罕?馬斯洛(Abraham Maslow)在1943年出版的《人類動機(jī)理論》書中，提出把人的需要分成生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要等層次，從低到高按層次逐級遞升[34]。負(fù)向激勵與正向激勵恰恰相反，只有保證負(fù)向激勵手段的長久持續(xù)施行，才能隨時隨地消滅員工可能重復(fù)消失和生長的僥幸心理，負(fù)向激勵手段將可能產(chǎn)生比正向激勵手段更好的激勵效果。主要方式有員工持股計劃（Employee Stock Ownership Plan,ESOP）、經(jīng)理層收購計劃（Management Buyout，MBO）、限制性股票獎勵計劃（Restricted Stock Reward，RSR）、經(jīng)理股票期權(quán)計劃（Executive Stock Option，E