【正文】 一個相對的概念，在對物質(zhì)激勵進行制定時，需要遵守一些基本的設(shè)計原則，其中最重要的原則就是“公平”原則。建立良好的員工激勵體系，能夠促進企業(yè)內(nèi)部員工的良性競爭，提高員工的工作效率，根據(jù)國外一項管理研究報告顯示:員工實際的工作效率只有他們能達到水平的40%至50%。，激發(fā)員工潛能。在具有競爭性的組織氛圍中，企業(yè)成員會感受到環(huán)境的壓力，但這種壓力可以轉(zhuǎn)變成員工努力工作的一種動力。但是，個人目標(biāo)和組織目標(biāo)之間既有一致性，也存在著一定的差異，這就出現(xiàn)了矛盾。2005年生產(chǎn)天然氣產(chǎn)量585萬立方米；，；，產(chǎn)量為4億立方米；2008年產(chǎn)能達到15億立方米，；2009年產(chǎn)能達到21億立方米，到 2012年天然氣產(chǎn)量超過50億立方米（年產(chǎn)值60億元人民幣）。我們也可以看出，普通技術(shù)工人中，初級工占比過大，中高級技術(shù)工偏緊，職稱方面，中低職稱員工較多。休假包括法定假、公休假、探親假、婚假、產(chǎn)假、護理假、計劃生育假、哺乳假、喪假、病假、事假。新員工入職培訓(xùn)為新員工參加DSCQ公司崗前培訓(xùn)結(jié)束后，人力資源管理部門統(tǒng)一組織的對新員工就工作行為規(guī)范，企業(yè)規(guī)章制度等方面進行的基礎(chǔ)性培訓(xùn)。崗位激勵制度，主要包括崗位說明、崗位評價、崗位輪換等。同時，公司對員工進行行政處分的同時，可視情況給予相應(yīng)的經(jīng)濟處罰；受到記過及以上行政處分者，年度內(nèi)不予提薪，當(dāng)年不享受年終績效獎勵，往年年度延期支付部分不予兌現(xiàn)，對于應(yīng)制止而沒有進行制止并造成集團財產(chǎn)損失和不良后果的，可根據(jù)具體情況給予相應(yīng)的行政處分和經(jīng)濟處罰(100010000元)。以上是對DSCQ公司現(xiàn)行激勵體系的介紹，分別就崗位評價、績效考核、培訓(xùn)體系、企業(yè)文化等方面展開。為了解員工自身的需求因素和對公司現(xiàn)行激勵體系的滿意度，本文對DSCQ公司普通技術(shù)和專業(yè)技能崗位工作的40名員工進行了訪談。員工信息人數(shù)百分比（%）性別男117女45年齡25歲以下442535歲843545歲2645歲以上8學(xué)歷?？埔韵?4專科65本科6842碩士及以上5職稱無職稱83初級職稱45中級職稱27高級職稱7工作崗位管理崗38專業(yè)技能崗45普通基數(shù)崗79信度檢驗也稱內(nèi)部一致性檢驗，是指方法的可信性，即使用相同指標(biāo)或測量工具重復(fù)測量相同事物時，得到相同結(jié)果的可能性。文采主要通過KMO和Bartlett檢驗來對問卷調(diào)查的效度進行判斷。 s Test of Sphericity Approx. ChiSquarDf55Sig.. 000這里采用主成分分析法(Principal Component Analysis)提取因子，采用方差最大化化的方法對因子載荷矩陣進行正交旋轉(zhuǎn)，使每個因子上的觀測值的因素荷重系數(shù)向0、1兩極轉(zhuǎn)化，并使一個變量只在少數(shù)因子上有較大負荷。然而自我價值和社會的認可都可以通過崗位晉升和能力發(fā)揮來實現(xiàn)，同時也可以滿足員工的成就需要，因此DSCQ公司員工對這兩項因素也很看重，對其重視程度僅次于工資獎金。但是需求程度比較高的因素如工資獎金、晉升提拔和各種福利分值處于一般或靠后，這需要引起高度重視。從總體上來說，所有因素的滿意程度均低于需求程度，說明DSCQ公司員工對以上20項激勵因素均存在不同程度的心理落差。員工的崗位工資制定缺乏有效合理的依據(jù)，公司各個部門，各個崗位缺乏崗位說明書，不能通過崗位說明書來對崗位進行崗位評價，缺乏崗位評價體系，使得崗位基本工資的設(shè)定顯得少些科學(xué)多些隨意性。公司目前的培訓(xùn)形式單一，基層崗位的員工主要以內(nèi)部培訓(xùn)為主，由公司內(nèi)部的講師進行授課形式的培訓(xùn)，缺乏工作現(xiàn)場案例培訓(xùn)、外出交流考察、專題研討會和互聯(lián)網(wǎng)學(xué)習(xí)等多元化的培訓(xùn)學(xué)習(xí)方式。公司設(shè)計該制度的初衷是為了保持薪酬政策執(zhí)行上的靈活性，如留住企業(yè)有用的人保護個人收入隱私和避免員工之間互相攀比產(chǎn)生負面心理等，但在現(xiàn)實中如操作不當(dāng)可能會扭曲薪酬與績效之間的關(guān)系，助長下屬因個人利益討好上司的不正之風(fēng)，出現(xiàn)內(nèi)部矛盾或不和諧因素。目前公司員工只要崗位等級相同，基本工資也相等，即使員工的管理能力和專業(yè)技術(shù)能力再強，如果未能在崗位上獲得晉升，也不會獲得加薪的機會，因此在這種薪酬體系下，員工的積極性受到限制，長此以往公司的發(fā)展必將受到影響。其中，薪酬方面的實際需求與期望需求的偏離度最大，其次是個人成長方面，組織環(huán)境和情感方面的偏離度居中，工作本身的偏離度最小，但也存在進一步提高的空間。因此公司在員工的情感需求方面應(yīng)給予重點關(guān)注和加強。對公司員工來說，最重要的激勵因素依次為工資獎金()、晉升提拔()、能力發(fā)揮()、培訓(xùn)學(xué)習(xí)()、工作成就()、各種福利()、公平公正()。 s Test of Sphericity Approx. ChiSquarDf496Sig.. 000，自由度為55，同樣通過檢驗。s Alpha0N of Items32 DSCQ公司管理人員調(diào)查問卷的Cronbach a系數(shù)Cronbach39。樣本覆蓋了不同性別、年齡段和學(xué)歷水平、不同職稱和不同工作崗位的員工，具有一定的普遍性和代表性。采用封閉性結(jié)構(gòu)化的訪談方式，對員工的工作狀態(tài)，公司現(xiàn)行的激勵體系可能存在的問題進行了摸底調(diào)查。、自由、融洽的工作氛圍。公司對員工的負激勵包含行政處罰和經(jīng)濟處罰。并且所有的培訓(xùn)記錄、成績等由人力資源管理部門進行備案管理，作為員工轉(zhuǎn)正、升(降)級、晉(降)職、轉(zhuǎn)崗的重要依據(jù)之一。DSCQ公司培訓(xùn)方式主要有企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)、外部脫產(chǎn)培訓(xùn)、新員工入職培訓(xùn)和在職員工繼續(xù)教育等。主要包括養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險、工傷保險及生育保險、遺屬保險、住房公積金、企業(yè)年金和員工補充保險等，主要適用于公司正式員工。月度績效工資與個人考核的掛鉤辦法如下：①總經(jīng)理績效工資的100%與公司整體指標(biāo)完成情況掛鉤；②副總經(jīng)理績效工資的60%與公司整體指標(biāo)完成情況掛鉤，40%與本人分管的部門工作業(yè)績直接掛鉤。從學(xué)歷構(gòu)成來看，整體偏年輕，從學(xué)歷構(gòu)成來看，總體來看比較合理。公司設(shè)15個部門，職工總數(shù)396人。國外一些行為學(xué)家通過調(diào)查和研究發(fā)現(xiàn)，即使對激勵施加的對象僅是一種個體行為，也很可能會導(dǎo)致或消除某種群體行為的產(chǎn)生，激勵不僅僅直接作用于個人，而且還會間接地影響其周圍的人也就是群體。所以，如果希望留住人才并使之高效工作，企業(yè)就要關(guān)注優(yōu)秀人才的需要。比如，片面強調(diào)物質(zhì)激勵，一方面容易使員工產(chǎn)生拜金主義傾向，誤導(dǎo)員工作出不正當(dāng)?shù)男袨?；另一方面，物質(zhì)激勵還會增加企業(yè)的激勵成本，不利于提高企業(yè)的競爭力，而且在激勵效果上物質(zhì)激勵并不可能對所有的員工都產(chǎn)生一樣的激勵效果。因此，物質(zhì)激勵也就自然而然成為了激發(fā)員工積極性和創(chuàng)造性的基本的而且非常重要的一種管理方式。模型中還進一步分析了個人對工作的滿足與活動結(jié)果的相互關(guān)系。這一模式更多的應(yīng)用在歸因如何影響未來的期望、情緒和實際操作等方面。該理論認為:員工的激勵程度來源于對自己和參照對象的報酬和投入的比例的主觀比較的感覺，對自己的報酬的自我判斷和比較的結(jié)果失調(diào)，導(dǎo)致不公平感和心里的緊張，為減輕或消除這種緊張，當(dāng)事人就會采取某種行動以恢復(fù)心理平衡，如果報酬公平，當(dāng)事人就會有滿足感，從而激勵當(dāng)事人的有益行為。目標(biāo)在這時反過也對個人的動機起到激發(fā)的作用。因此，就會產(chǎn)生對成就的需要、對權(quán)力的需要、對社交的需要。 赫茨伯格(Herzberg)的雙因素理論[35]中的兩個因素指的是激勵因素和保健因素(指那些與工作內(nèi)容聯(lián)系在一起的因素，包括公司政策和管理、技術(shù)監(jiān)督、薪水、工作條件以及人際關(guān)系等)。馬斯洛的“需要層次理論”需求層次理論(Needhierarchy theory)，是解釋人格和動機的重要理論。因此，面對不同員工，制定因人而異的激勵方案，能最大限度調(diào)動起員工的工作積極性，促進企業(yè)績效的提高。鑒于此，企業(yè)要特別注重將個體激勵與群體激勵有機結(jié)合起來，在具體實施過程中做到兩者相輔相成，共同發(fā)揮作用，只有懂得采取多樣化的激勵手段，才能最大限度地發(fā)揮激勵作用?！盁o形”薪酬主要指不能貨幣化的各種獎勵價值或潛在獎勵價值，主要包含企業(yè)知名度、工作滿意度，明細的職業(yè)晉升通道、完善的帶薪休假計劃、良好的在職培訓(xùn)計劃、尊重個人發(fā)展與充分授權(quán)的企業(yè)文化等等。人力資源證券化激勵方法是企業(yè)中對員工的最高激勵方式，將員工利益與企業(yè)利益有效的結(jié)合起來。由于員工的需求欲望不是一成不變的，當(dāng)員工的一種需要得到滿足后會出現(xiàn)新的需要，因此，好的激勵體系是一個正反饋系統(tǒng)，個人和組織目標(biāo)都在這個系統(tǒng)得到不斷加強。第四部分：明確DSCQ公司員工激勵方案的具體設(shè)計，確定了方案實施的保障措施。德布克漢克（2002）提出企業(yè)管理層不斷膨脹的特權(quán)，影響了薪酬的激勵效應(yīng)。龍立榮（2011）發(fā)現(xiàn)職工之間的工資差距比工資的實際水平對職工的工資（工作）滿意度有更顯著的影響。赫金晶（2008）通過跨學(xué)科研究，分析了我國企業(yè)現(xiàn)行激勵體制存在的問題、原因及影響，并構(gòu)建了員工多維激勵體系。一是明確績效描述，二是明確考核標(biāo)準(zhǔn)，三是明確獎懲體系。桑德（2004）卡羅特amp。杜賓斯基amp。心理契約理論的發(fā)展為研究外部激勵與內(nèi)在激勵更是提供了一獨特視角。發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)和擁有一批高素質(zhì)的員工，并能在企業(yè)價值鏈的各個環(huán)節(jié)中充分發(fā)揮每個員工的最大價值是企業(yè)成功的關(guān)鍵。1]的產(chǎn)生、強化企業(yè)和員工之間的心理契約[2] 彭劍峰，《人力資源管理》，復(fù)旦大學(xué)出版社，2008。最后，本文也提出，DSCQ公司員工激勵方案的設(shè)計或者激勵體系的構(gòu)建，不應(yīng)該是人力資源管理部門面對的一個孤立、短期的工作，而是應(yīng)該作為整個公司管理系統(tǒng)建設(shè)的一項長期的系統(tǒng)性工作，完善的員工激勵方案在內(nèi)容上應(yīng)該涵蓋公司日常管理工作的方方面面；而有效，能促進企業(yè)長期發(fā)展，幫助企業(yè)在紛繁復(fù)雜的環(huán)境中贏得競爭優(yōu)勢的員工激勵方案更是需要從戰(zhàn)略高度總體把握，以期將其與企業(yè)文化建設(shè)一起構(gòu)筑成DSCQ公司的強大軟實力。盡我所知，除了文中特別加以標(biāo)注和致謝的地方外，論文中不包含其他人已經(jīng)發(fā)表或撰寫過的研究成果。s development is important.Based on the related incentive theory, statistics andanalysis of DSCQ gas pany staff incentive needs and satisfaction degree, and find the DSCQ gas panysystem existing problem of incentive, then according tothis principle, fair principle, the principle of participation,the principle, characteristics, the principle of longterm development principles, respectively. Optimization design of the pensation system, from the five dimensions ofpersonal growth, job itself, job promotion and enterprise culture and so on DSCQ gas pany incentive of DSCQ gas pany incentive schemeincluding the material incentive scheme, work incentivesand spiritual incentive scheme, a reasonable salarysystem and salary menu, profit sharing and benefits plan,effective incentive and dynamic incentives, at the same time pay attention to employee occupation planning, staff training and occupation development, promotion andrewards and punishments clearly mechanism, pay attention to the construction of employee participation and empowerment, example of honor incentive and enterprise culture, to strengthen the staff39。3]。本文主要在對DSCQ公司現(xiàn)有的薪酬激勵體系基礎(chǔ)上，通過調(diào)研訪談、分析研究為DSCQ公司建立一套更完善、更有針對性的激勵方案，希望能有助于DSCQ公司能培養(yǎng)、擁有一支優(yōu)秀的員工隊伍，有助于DSCQ公司能在日后激烈的市場競爭中實現(xiàn)公司的長遠發(fā)展目標(biāo)。以上是國外對激勵理論研究的主要脈絡(luò)，由此產(chǎn)生的主要成果如下表示。拉澤爾amp。在這個過程中，如果薪酬差距過大，員工的滿意度就會降低，工作積極性就會低落，導(dǎo)致員工對企業(yè)目標(biāo)毫不關(guān)心和凝聚力下降，影響企業(yè)發(fā)展。該假說認為企業(yè)高管擁有不斷擴大的管理層權(quán)力，他們可以利用手中的權(quán)力獲得超過公平談判的薪酬，他們甚至可以凌駕考評體系之上自定薪酬，這就影響了薪酬契約的激勵效應(yīng)。在多層激勵因素的研究中，也有相當(dāng)一部分的研究更側(cè)重了薪酬和薪酬差距對員工績效從而企業(yè)績效的影響。趙鵬飛、陳晨（2008）也對企業(yè)多層次的激勵體系進行了描述，他們提出了基礎(chǔ)激勵因子和增量激勵因子的概念，基礎(chǔ)激勵因子包含薪酬、薪酬差距（包含縱向與橫向的薪酬差距）、各種福利與保障（津補貼、社會保險等），增量激勵因子涵蓋企業(yè)文化、信任與授權(quán)、工作環(huán)境、工作穩(wěn)定性、企業(yè)的社會責(zé)任等方面。通過對文獻和現(xiàn)有激勵理論研究，首先分析DSCQ公