【正文】 爭(zhēng)性的組織氛圍中，企業(yè)成員會(huì)感受到環(huán)境的壓力，但這種壓力可以轉(zhuǎn)變成員工努力工作的一種動(dòng)力。國(guó)外一些行為學(xué)家通過調(diào)查和研究發(fā)現(xiàn)，即使對(duì)激勵(lì)施加的對(duì)象僅是一種個(gè)體行為，也很可能會(huì)導(dǎo)致或消除某種群體行為的產(chǎn)生，激勵(lì)不僅僅直接作用于個(gè)人，而且還會(huì)間接地影響其周圍的人也就是群體。能力[48]，可見，激勵(lì)對(duì)員工的績(jī)效有著非常重要的影響。美國(guó)的一位行為學(xué)家詹姆斯在他的研究中就曾發(fā)現(xiàn)，在“按時(shí)計(jì)酬”這種分配制度下，員工的能力僅僅能夠發(fā)揮20%30%；但如果員工能夠受到充分的激勵(lì)的話，員工的能力則可發(fā)揮到80%90%，這兩者之間60%的差距就是有效激勵(lì)的結(jié)果[47]。，激發(fā)員工潛能。所以，如果希望留住人才并使之高效工作，企業(yè)就要關(guān)注優(yōu)秀人才的需要。而且，員工激勵(lì)體系的建設(shè)有助于提高企業(yè)的人才競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，甚至可以說，激勵(lì)體系的建設(shè)在相當(dāng)程度上是決定著企業(yè)的興衰成敗。建立良好的員工激勵(lì)體系，能夠促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部員工的良性競(jìng)爭(zhēng)，提高員工的工作效率，根據(jù)國(guó)外一項(xiàng)管理研究報(bào)告顯示:員工實(shí)際的工作效率只有他們能達(dá)到水平的40%至50%。比如，片面強(qiáng)調(diào)物質(zhì)激勵(lì)，一方面容易使員工產(chǎn)生拜金主義傾向，誤導(dǎo)員工作出不正當(dāng)?shù)男袨?；另一方面，物質(zhì)激勵(lì)還會(huì)增加企業(yè)的激勵(lì)成本，不利于提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，而且在激勵(lì)效果上物質(zhì)激勵(lì)并不可能對(duì)所有的員工都產(chǎn)生一樣的激勵(lì)效果。為了促使激勵(lì)效果最大化，企業(yè)要善于把物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)有效地運(yùn)用和結(jié)合起來。精神激勵(lì)則是激發(fā)員工積極性和創(chuàng)造性的另外一種方式，精神激勵(lì)的方式同樣也有很多，企業(yè)要善于選擇適合企業(yè)本身的精神激勵(lì)方式并適時(shí)地加以創(chuàng)新，這樣才能達(dá)到激勵(lì)的效果。物質(zhì)激勵(lì)并沒有絕對(duì)的高低優(yōu)劣之分，因?yàn)樗嗟氖且粋€(gè)相對(duì)的概念，在對(duì)物質(zhì)激勵(lì)進(jìn)行制定時(shí)，需要遵守一些基本的設(shè)計(jì)原則，其中最重要的原則就是“公平”原則。因此，物質(zhì)激勵(lì)也就自然而然成為了激發(fā)員工積極性和創(chuàng)造性的基本的而且非常重要的一種管理方式。企業(yè)的員工激勵(lì)體系在內(nèi)容上，一般包括物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)兩種內(nèi)容。企業(yè)開展員工激勵(lì)體系建設(shè)的根本目的是“為了正確引導(dǎo)員工的工作動(dòng)機(jī)，使其能夠在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的基礎(chǔ)上還能滿足自己的需求，從而提高其滿意度，發(fā)揮其積極性與主動(dòng)性”[4445]。該模型顯示，如果激勵(lì)和勞動(dòng)結(jié)果之間的聯(lián)系減弱，那么員工就會(huì)喪失信心。模型中還進(jìn)一步分析了個(gè)人對(duì)工作的滿足與活動(dòng)結(jié)果的相互關(guān)系。外部激勵(lì)包括社會(huì)因素、心理特征的因素，如同事和上級(jí)的認(rèn)可、良好的人際關(guān)系、團(tuán)隊(duì)的凝聚力等等。波特和勞勒將激勵(lì)過程分為內(nèi)部激勵(lì)和外部激勵(lì)兩種。這是1968年由波特和勞勒提出的新的期望激勵(lì)理論。這一模式更多的應(yīng)用在歸因如何影響未來的期望、情緒和實(shí)際操作等方面。歸因理論認(rèn)為:一個(gè)人解釋自己行為結(jié)果的原因會(huì)反過來影響他的行為動(dòng)機(jī)，導(dǎo)致他的行為、期望和情感反應(yīng)產(chǎn)生變化[41]。人們可以利用正強(qiáng)化或負(fù)強(qiáng)化的辦法來影響行為的后果，從而修正自身或他人的行為，這就是強(qiáng)化理論，也叫做行為修正理論。主要包括:斯金納的“強(qiáng)化理論”、韋納的“歸因理論”等。該理論認(rèn)為:員工的激勵(lì)程度來源于對(duì)自己和參照對(duì)象的報(bào)酬和投入的比例的主觀比較的感覺，對(duì)自己的報(bào)酬的自我判斷和比較的結(jié)果失調(diào)，導(dǎo)致不公平感和心里的緊張，為減輕或消除這種緊張，當(dāng)事人就會(huì)采取某種行動(dòng)以恢復(fù)心理平衡，如果報(bào)酬公平，當(dāng)事人就會(huì)有滿足感，從而激勵(lì)當(dāng)事人的有益行為。而報(bào)酬是否公平，不只是看報(bào)酬的絕對(duì)值，而要看相對(duì)值。 期望理論主要構(gòu)成要素美國(guó)心理學(xué)家約翰?斯塔希?亞當(dāng)斯(John Stacey Adams)于1965年提出公平理論又稱社會(huì)比較理論。他提出了最初的期望公式，在此基礎(chǔ)上還提出了人的期望模式。目標(biāo)在這時(shí)反過也對(duì)個(gè)人的動(dòng)機(jī)起到激發(fā)的作用。他認(rèn)為，人總是渴求滿足一定的需要并設(shè)法達(dá)到一定的目標(biāo)。過程型激勵(lì)理論有兩種基本理論：期望理論和公平理論。通過大量研究，麥克萊蘭所指的三類需要是:權(quán)力需要、友誼需要、成就需要[37]。因此，就會(huì)產(chǎn)生對(duì)成就的需要、對(duì)權(quán)力的需要、對(duì)社交的需要。但是，它并不認(rèn)為在激勵(lì)過程中，在下一個(gè)層次的有效需求出現(xiàn)前，上一個(gè)層次的需求都要得到滿足。但是，ERG理論仍然在兩個(gè)方面與需要層次理論存在不同:首先，他認(rèn)為除了需要層次理論中的滿足進(jìn)級(jí)過程外，還存在一個(gè)挫折倒退維度。奧爾德弗試圖建立與組織相關(guān)的人類需求模型，他認(rèn)為這種需求模型由存在需求、關(guān)系需求和成長(zhǎng)需求三個(gè)一般核心需求組成。 赫茨伯格(Herzberg)的雙因素理論[35]中的兩個(gè)因素指的是激勵(lì)因素和保健因素(指那些與工作內(nèi)容聯(lián)系在一起的因素，包括公司政策和管理、技術(shù)監(jiān)督、薪水、工作條件以及人際關(guān)系等)。該理論簡(jiǎn)單、容易理解、而且有內(nèi)在的邏輯性。當(dāng)一種需求完成后，下一種需求就會(huì)變?yōu)橹鲗?dǎo)。亞伯拉罕?馬斯洛(Abraham Maslow)在1943年出版的《人類動(dòng)機(jī)理論》書中，提出把人的需要分成生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要等層次，從低到高按層次逐級(jí)遞升[34]。馬斯洛的“需要層次理論”需求層次理論(Needhierarchy theory)，是解釋人格和動(dòng)機(jī)的重要理論。因而，有些心理學(xué)家從人的需要出發(fā)，研究需要的種類和性質(zhì)，探索需要發(fā)展變化的規(guī)律及對(duì)人的工作目標(biāo)、工作積極性等的影響。它是以動(dòng)機(jī)為主要激勵(lì)因素進(jìn)行研究的。也只有滿足了這兩個(gè)前提條件的個(gè)性化員工激勵(lì)方案才能達(dá)到預(yù)期的效果，否而可能只會(huì)適得其反。因此，面對(duì)不同員工，制定因人而異的激勵(lì)方案，能最大限度調(diào)動(dòng)起員工的工作積極性，促進(jìn)企業(yè)績(jī)效的提高。在組織中，不同的職工在年齡、思維習(xí)慣、教育背景、家庭背景、性格特點(diǎn)等方面可能存在差異，如果按照“一刀切”的思維設(shè)計(jì)統(tǒng)一的激勵(lì)方案，雖然，單位對(duì)每個(gè)人支付的激勵(lì)成本是相同的，但是由于存在的上述不同，必然會(huì)產(chǎn)生不同的激勵(lì)效果。要特別強(qiáng)調(diào)的是，負(fù)向激勵(lì)手段的運(yùn)用要講究一定的技巧和方法，對(duì)員工的處罰要盡量顧及到各種環(huán)境和員工自身狀況，盡量使懲罰起到使員工反省并激勵(lì)他們努力改進(jìn)的效果。負(fù)向激勵(lì)與正向激勵(lì)恰恰相反，只有保證負(fù)向激勵(lì)手段的長(zhǎng)久持續(xù)施行，才能隨時(shí)隨地消滅員工可能重復(fù)消失和生長(zhǎng)的僥幸心理，負(fù)向激勵(lì)手段將可能產(chǎn)生比正向激勵(lì)手段更好的激勵(lì)效果。鑒于此，企業(yè)要特別注重將個(gè)體激勵(lì)與群體激勵(lì)有機(jī)結(jié)合起來，在具體實(shí)施過程中做到兩者相輔相成，共同發(fā)揮作用，只有懂得采取多樣化的激勵(lì)手段，才能最大限度地發(fā)揮激勵(lì)作用。無論是何種規(guī)模和性質(zhì)的企業(yè)，員工的成長(zhǎng)和發(fā)展都離不開企業(yè)與部門的關(guān)注和培養(yǎng)，因此，在激勵(lì)方案實(shí)施過程中，應(yīng)該明確個(gè)體激勵(lì)與群體激勵(lì)之間的關(guān)系，明確只有在實(shí)施激勵(lì)政策時(shí)，正確處理好個(gè)體激勵(lì)與群體激勵(lì)的關(guān)系，員工與群體之間才能形成互相促進(jìn)的環(huán)境氛圍，才能真正發(fā)揮激勵(lì)作用。在現(xiàn)實(shí)生活中，每個(gè)個(gè)體都有同時(shí)獲取物質(zhì)生活保障的需要以及各種各樣精神層次的需要，很多時(shí)候往往那些具有很高的名譽(yù)價(jià)值的精神獎(jiǎng)勵(lì)更能夠讓人奮發(fā)前進(jìn)。以激勵(lì)理論為指導(dǎo)，依據(jù)不同的激勵(lì)途徑，制定相應(yīng)的激勵(lì)原則，這里主要涉及以下幾個(gè)原則有形的物質(zhì)激勵(lì)與與無形的精神激勵(lì)是相輔相成的，兩者缺一不可?！盁o形”薪酬主要指不能貨幣化的各種獎(jiǎng)勵(lì)價(jià)值或潛在獎(jiǎng)勵(lì)價(jià)值，主要包含企業(yè)知名度、工作滿意度，明細(xì)的職業(yè)晉升通道、完善的帶薪休假計(jì)劃、良好的在職培訓(xùn)計(jì)劃、尊重個(gè)人發(fā)展與充分授權(quán)的企業(yè)文化等等。薪酬補(bǔ)償從單純的“有形”工資報(bào)酬向“有形”與“無形”報(bào)酬的結(jié)合，滿足了員工對(duì)非物質(zhì)報(bào)酬的需求。通過組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)來達(dá)到對(duì)管理層和普通員工激勵(lì)的方式已經(jīng)被大多數(shù)企業(yè)所認(rèn)同和實(shí)踐。主要方式有員工持股計(jì)劃（Employee Stock Ownership Plan,ESOP）、經(jīng)理層收購(gòu)計(jì)劃（Management Buyout，MBO）、限制性股票獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃（Restricted Stock Reward，RSR）、經(jīng)理股票期權(quán)計(jì)劃（Executive Stock Option，ESO）、期權(quán)激勵(lì)模式（Incentive Stock Option，ISO）、可轉(zhuǎn)讓時(shí)間有價(jià)證券（Negotiable Time Securities，NTS）、虛擬股票計(jì)劃（Phantom Stock Plan，PSP）等七種。人力資源證券化激勵(lì)方法是企業(yè)中對(duì)員工的最高激勵(lì)方式，將員工利益與企業(yè)利益有效的結(jié)合起來。通過人力資源證券化，可以促進(jìn)企業(yè)在資本市場(chǎng)的創(chuàng)新、多樣化企業(yè)資產(chǎn)內(nèi)容、實(shí)現(xiàn)企業(yè)智力資本與財(cái)力資本互促融合。激勵(lì)的方式是為達(dá)到預(yù)定的激勵(lì)效果，企業(yè)應(yīng)采取的措施、設(shè)計(jì)的方案、制定的相關(guān)制度等。這樣才能充分調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，吸引和留住優(yōu)秀人才，增強(qiáng)組織凝聚力以應(yīng)對(duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。由于員工的需求欲望不是一成不變的，當(dāng)員工的一種需要得到滿足后會(huì)出現(xiàn)新的需要，因此，好的激勵(lì)體系是一個(gè)正反饋系統(tǒng)，個(gè)人和組織目標(biāo)都在這個(gè)系統(tǒng)得到不斷加強(qiáng)。在管理學(xué)上，員工激勵(lì)就是依據(jù)員工的需要與欲望，以適當(dāng)?shù)姆椒ńo以適當(dāng)?shù)拇碳?，誘發(fā)員工做出改變現(xiàn)狀的態(tài)度與動(dòng)機(jī)，調(diào)動(dòng)員工的積極能動(dòng)性，使其朝著實(shí)現(xiàn)組織和個(gè)人目標(biāo)的方向努力的過程。 激勵(lì)及相關(guān)概念什么是“激勵(lì)”？不同的人對(duì)其有不同角度的闡述，公認(rèn)的一種解釋是管理學(xué)家貝雷爾森給的定義：作為人類活動(dòng)的一種內(nèi)心狀態(tài)，它包含個(gè)體所要爭(zhēng)取的一切希望、動(dòng)力和條件。本文的重點(diǎn)和難點(diǎn)是薪酬體系的分析與設(shè)計(jì)。第四部分：明確DSCQ公司員工激勵(lì)方案的具體設(shè)計(jì)，確定了方案實(shí)施的保障措施。第二部分：?jiǎn)T工激勵(lì)理論介紹，并就相關(guān)概念做出界定。論文主要有以下幾部分構(gòu)成?；谝陨详P(guān)于企業(yè)激勵(lì)因子的分析，本文試圖在已有文獻(xiàn)研究的基礎(chǔ)之上，結(jié)合DSCQ公司的實(shí)際情況，深入考察DSCQ公司現(xiàn)行激勵(lì)體系的信度、效度問題，以其深入討論現(xiàn)行激勵(lì)因子的適用性，設(shè)計(jì)出更有效的DSCQ公司激勵(lì)體系。德布克漢克（2002）提出企業(yè)管理層不斷膨脹的特權(quán)，影響了薪酬的激勵(lì)效應(yīng)。除此之外，還需要進(jìn)一步理解薪酬制度制定的標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)部薪酬差距的產(chǎn)生的原因，特別要分析和理解這種差距的產(chǎn)生是源于企業(yè)內(nèi)部績(jī)效薪酬制度設(shè)計(jì)的初衷，還是由于其它原因，比如未被有效約束的管理層權(quán)力和委托代理制下的管理層的道德風(fēng)險(xiǎn)問題等。進(jìn)一步，他們對(duì)兩類因子之間可能存在的因果關(guān)系做了格蘭特分析，對(duì)各類因子對(duì)企業(yè)績(jī)效的貢獻(xiàn)率做了回歸分析，結(jié)果表明領(lǐng)先性基礎(chǔ)激勵(lì)因子與領(lǐng)先性增量激勵(lì)因子之間存在明顯的因果關(guān)系，滯后性基礎(chǔ)激勵(lì)因子與滯后性增量激勵(lì)因子之間也存在明顯的因果關(guān)系，而領(lǐng)先性基礎(chǔ)激勵(lì)因子與滯后性增量激勵(lì)因子、滯后性基礎(chǔ)激勵(lì)因子與領(lǐng)先性增量激勵(lì)因子之間因果關(guān)系不明確；對(duì)于兩類因素對(duì)企業(yè)績(jī)效的貢獻(xiàn)率，研究發(fā)現(xiàn)，基礎(chǔ)性激勵(lì)因子占據(jù)主導(dǎo)地位，平均貢獻(xiàn)率在75%左右，%（R2=），這進(jìn)一步說明了薪酬以及薪酬差距對(duì)企業(yè)績(jī)效/貢獻(xiàn)率的影響（%的解釋力）。張正堂（2008年）的研究提到了非薪酬體系設(shè)計(jì)的重要性，他在分析赫茲伯格雙因素需求理論的基礎(chǔ)上闡述了完善的非薪酬體系對(duì)員工績(jī)效提高的重要影響，并實(shí)證研究了非薪酬激勵(lì)體系對(duì)企業(yè)績(jī)效的貢獻(xiàn)率。龍立榮（2011）發(fā)現(xiàn)職工之間的工資差距比工資的實(shí)際水平對(duì)職工的工資（工作）滿意度有更顯著的影響。相對(duì)于崇尚自由與個(gè)人主義小我的西方社會(huì)，我們更強(qiáng)調(diào)集體主義和平均思想，自古以來，“均平”、“不患寡而患不均”的孔孟之道已深入普通民眾的價(jià)值觀，都強(qiáng)調(diào)一種財(cái)富分配的大致公平，均等觀念。其中，一部分著力于高管內(nèi)部薪酬差距與工作業(yè)績(jī)的關(guān)系（陳振、張鳴，2006），另一部分研究則關(guān)注企業(yè)高管與普通職工之間薪酬差距的成因解釋和經(jīng)濟(jì)后果（劉春、孫亮、朱衛(wèi)平，2010）；朱衛(wèi)平均發(fā)現(xiàn)國(guó)有上市公司高管和職工的薪資差距與企業(yè)的整體業(yè)績(jī)正相關(guān)，很好的支持了拉澤爾和盧森1986年提出的錦標(biāo)賽理論；孫亮同樣利用上市公司的數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)擴(kuò)大上市公司高管與普通員工的薪酬差距有利于企業(yè)經(jīng)濟(jì)效率的提高。蔡玉潔（2010）研究了我國(guó)中小型企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制，發(fā)現(xiàn)薪酬、發(fā)展前景、信任與充分授權(quán)等因素對(duì)中小微企業(yè)員工工作績(jī)效有明顯的影響。赫金晶（2008）通過跨學(xué)科研究，分析了我國(guó)企業(yè)現(xiàn)行激勵(lì)體制存在的問題、原因及影響，并構(gòu)建了員工多維激勵(lì)體系。國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展研究中心，企業(yè)研究與公司治理課題組（2006）發(fā)現(xiàn)，我國(guó)知識(shí)性員工激勵(lì)因素排序依次為成長(zhǎng)與發(fā)展機(jī)會(huì)、關(guān)系融洽、成就感、得到公正評(píng)價(jià)、優(yōu)厚待遇。國(guó)內(nèi)對(duì)員工激勵(lì)理論與激勵(lì)體系的研究開始于上世紀(jì)90年中期，即伴隨國(guó)內(nèi)各高校開設(shè)人力資源管理課程和專業(yè)而興起。弗雷德（2002）薪酬契約管理層權(quán)利假說。一是明確績(jī)效描述，二是明確考核標(biāo)準(zhǔn)，三是明確獎(jiǎng)懲體系。鮑勃?納爾遜（2006）他發(fā)現(xiàn)能激勵(lì)員工的大多都是那些最經(jīng)濟(jì)、較為簡(jiǎn)便的激勵(lì)措施。Williams et al., 2006的研究還發(fā)現(xiàn)，與員工的實(shí)際收入水平，員工間相對(duì)的收入水平對(duì)其工作滿意度有更強(qiáng)的解釋力。在多數(shù)情況下，人們不僅關(guān)注自己的收益，還將收益進(jìn)行社會(huì)比較來關(guān)注收益分配的公平性。桑德（2004）卡羅特amp。錦標(biāo)賽理論預(yù)期企業(yè)內(nèi)部薪酬差距與企業(yè)業(yè)績(jī)之間存在正向相關(guān)關(guān)系，（Erickson，1999；Lambert et al.,1993；Main et al.,1993）等的實(shí)證研究也提供了相應(yīng)的證據(jù)。盧森，（1981）盧森，（1986）提出了有關(guān)企業(yè)內(nèi)部薪酬差距的激勵(lì)效應(yīng)的錦標(biāo)賽理論，該理論認(rèn)為企業(yè)內(nèi)部職工的晉升比較類似于錦標(biāo)賽的形式，薪酬差距可以看成職工贏得錦標(biāo)賽的一種額外獎(jiǎng)勵(lì)。博納特（2003）發(fā)現(xiàn)人們會(huì)根據(jù)自己的特質(zhì)對(duì)不同的激勵(lì)因素產(chǎn)生反映。杜賓斯基amp?，敐h?坦姆普（1989）認(rèn)為對(duì)知識(shí)型員工而言，四個(gè)主要激勵(lì)因素依次為個(gè)人成長(zhǎng)、工作自主性、工作業(yè)績(jī)和財(cái)富。作者/發(fā)表年份主要理論與觀點(diǎn)赫梅爾斯amp。隨著研究的深入，越來越多的人認(rèn)識(shí)到，薪酬激勵(lì)體系的成功不僅取決于該體系或制度本身的科學(xué)合理與適用性，還取決于更深層次上組織的戰(zhàn)略愿景、組織文化、組織價(jià)值觀在整個(gè)組織和員工中的滲透，取決于員工對(duì)組織在薪酬激勵(lì)實(shí)踐上的心理認(rèn)同與支持。心理契約理論的發(fā)展為研究外部激勵(lì)與內(nèi)在激勵(lì)更是提供了一獨(dú)特視角。他們認(rèn)為，對(duì)激勵(lì)的研究不能脫離整個(gè)管理體系分而談之，而應(yīng)該將其視為人力資源管理的一個(gè)不可或缺的組成部分，以整體的思路來面對(duì)企業(yè)面臨的員工激勵(lì)問題。國(guó)外關(guān)于激勵(lì)理論的研究最早始于20世紀(jì)30年代，1950