【正文】 ，排在第5位，處于可接受水平，但也存在一些問(wèn)題，這些問(wèn)題主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：缺乏多樣化的培訓(xùn)形式。造成這種問(wèn)題的主要原因是由于公司目前實(shí)行基于崗位和績(jī)效的工資和獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)，并且由于公司晉升崗位有限，員工獲得加薪的機(jī)會(huì)也會(huì)受到限制。(2)不同激勵(lì)因素之間的對(duì)比分析各個(gè)激勵(lì)因素需求程度與滿意程度的對(duì)比將直接對(duì)公司設(shè)計(jì)具體的激勵(lì)方法起到依據(jù)作用，因此繼續(xù)就激勵(lì)因素的需求程度與滿意程度進(jìn)行對(duì)比和分析，： 需求程度與滿意程度進(jìn)行對(duì)比和分析表激勵(lì)因素需求程度滿意程度差距差距排序工資獎(jiǎng)金2各種福利4培訓(xùn)學(xué)習(xí)10晉升提拔1能力發(fā)揮15公司前景19工作成就14工作責(zé)任18工作興趣11工作挑戰(zhàn)20充分授權(quán)7參與決策6工作環(huán)境8公平公正3企業(yè)文化12規(guī)章制定16同事關(guān)系17工作穩(wěn)定13歸屬感5個(gè)人生活9，說(shuō)明員工對(duì)該項(xiàng)激勵(lì)因素產(chǎn)生的心理落差就越大。從具體的激勵(lì)因素來(lái)看，員工滿意程度最高的五個(gè)因素分別為公司前景()、工作挑戰(zhàn)()、能力發(fā)揮()、工作成就()和培訓(xùn)學(xué)習(xí)()，其中能力發(fā)揮、培訓(xùn)學(xué)習(xí)和工作成就也是員工需求程度比較高的因素，說(shuō)明公司對(duì)這幾個(gè)方面比較重視，激勵(lì)方法取得了一定成效，員工對(duì)此也比較認(rèn)可。對(duì)于晉升提拔、能力發(fā)揮和工作成就這三項(xiàng)因素，員工認(rèn)可它們的重要程度是由員工本身的特點(diǎn)決定的。 企業(yè)管理人員的調(diào)查問(wèn)卷的KMO和Bartlett檢驗(yàn)KaiserMeyerOlkin Measure of Sampling Adequacy.. 606Bartlett39。s Alpha0N of Items112．效度分析效度是指測(cè)量工具能夠測(cè)出其所要測(cè)量的特征的正確性程度。下面將對(duì)問(wèn)卷結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和分析，分析方法包括量效度、信度等分析。調(diào)查問(wèn)卷的項(xiàng)目主要是在對(duì)企業(yè)現(xiàn)存70余份內(nèi)部文字性資料的基礎(chǔ)上，參照相關(guān)管理實(shí)踐與管理理論設(shè)計(jì)而來(lái)。管理層根據(jù)公司員工年齡較年輕、知識(shí)層次高的特點(diǎn)，組織了大量的團(tuán)隊(duì)活動(dòng)，如舉辦“文化建設(shè)月”、“品質(zhì)月”企業(yè)文化知識(shí)競(jìng)賽等活動(dòng)，來(lái)加強(qiáng)員工之間的協(xié)作，增進(jìn)員工之間的感情，進(jìn)一步提高全體員工的品質(zhì)意識(shí)和企業(yè)文化意識(shí)，體現(xiàn)對(duì)員工充分信任和平等的公司管理理念，營(yíng)造了良好的工作氛圍和人文環(huán)境。行政處罰包括：通報(bào)批評(píng)、記過(guò)、記大過(guò)、降職、撤職、待崗、解除勞動(dòng)關(guān)系；經(jīng)濟(jì)處罰包括：降薪處罰、一次性經(jīng)濟(jì)處罰（從100元到10000元不等），或根據(jù)具體情形處以25倍罰款，對(duì)于違反相關(guān)規(guī)章制度的員工，公司將根據(jù)規(guī)定給予相應(yīng)處罰。崗位激勵(lì)是指根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)發(fā)展、企業(yè)規(guī)模、員工素質(zhì)和技術(shù)因素等方面的需要，對(duì)組織中的崗位進(jìn)行分析、設(shè)置、描述、培訓(xùn)、監(jiān)控和考評(píng)，實(shí)現(xiàn)人與崗、人與人之間的最佳配合，以發(fā)揮企業(yè)人力資源的作用。內(nèi)部培訓(xùn)指通過(guò)內(nèi)部講師定期授課，旨在將企業(yè)建設(shè)成為“學(xué)習(xí)型組織”，外部脫產(chǎn)培訓(xùn)是單位人力資源管理部門(mén)定期統(tǒng)一安排的外部培訓(xùn)，包括到專業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)和外聘講師授課等進(jìn)行學(xué)習(xí)培訓(xùn)。員工休假制度參照國(guó)家有關(guān)規(guī)定，結(jié)合公司實(shí)際情況，制定了公司的《考勤與休假管理辦法》，包括員工休假的種類、適用范圍、休假手續(xù)、準(zhǔn)假權(quán)限及休假期間的薪酬計(jì)算方法。③各事業(yè)部管理者績(jī)效工資的60%與公司整體指標(biāo)完成情況掛鉤，40%與本人分管的事業(yè)部工作業(yè)績(jī)直接掛鉤；④生產(chǎn)單位的中層管理人員及同等級(jí)別職稱人員績(jī)效工資的20%與公司整體指標(biāo)完成情況掛鉤，80%與本人崗位工作業(yè)績(jī)直接掛鉤；⑤管理部門(mén)中層管理人員及同等級(jí)別職稱人員績(jī)效工資的20%與管理部門(mén)整體指標(biāo)完成情況掛鉤，10%與公司整體指標(biāo)完成情況掛鉤，70%與本人崗位工作業(yè)績(jī)直接掛鉤；⑥其他管理和生產(chǎn)人員績(jī)效工資的100%與本人崗位的工作業(yè)績(jī)直接掛鉤。從崗位職能來(lái)看，行政管理學(xué)職位較少，管理幅度為9人，大于最有管理幅度7。經(jīng)過(guò)幾年的發(fā)展，DSCQ公司產(chǎn)能不斷攀升，產(chǎn)量也以平均超過(guò)30%的增長(zhǎng)率迅速擴(kuò)大。員工作為獨(dú)立的個(gè)體，每個(gè)人都有自己的個(gè)人目標(biāo)以及個(gè)人需要，而正是這些目標(biāo)和需要，形成了員工工作的基本動(dòng)力?？茖W(xué)的激勵(lì)體系包含有一種競(jìng)爭(zhēng)精神，它的運(yùn)行能夠打造出一種良性的競(jìng)爭(zhēng)氛圍，進(jìn)而形成良性的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。因?yàn)?，只有?dāng)員工的需要得到滿足時(shí)，他們才會(huì)產(chǎn)生更多的滿意感，從而也就更愿意留在這個(gè)充滿激勵(lì)的環(huán)境中[46]。相反，企業(yè)過(guò)度地依賴精神激勵(lì)方式也是不可取的，精神激勵(lì)一般而言只能在短時(shí)間內(nèi)具有調(diào)動(dòng)員工積極性和創(chuàng)造性的功效，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，員工如果沒(méi)有相應(yīng)的物質(zhì)激勵(lì)作為保障，激勵(lì)體系將難以產(chǎn)生長(zhǎng)期效果。物質(zhì)激勵(lì)的方式有很多種，因此在管理中，企業(yè)必須根據(jù)每個(gè)崗位和每位員工的不同特點(diǎn)選擇不同的方式，這樣才能有效地達(dá)到激勵(lì)的效果。滿足由已經(jīng)獲得的激勵(lì)與期望獲得的激勵(lì)比較的一致性來(lái)判斷，還取決于個(gè)人對(duì)工作本身的看法和意見(jiàn)。它既有能動(dòng)性的一面，又重視了時(shí)間和時(shí)機(jī)的變化，在管理工作中有較大的指導(dǎo)意義。行為改造激勵(lì)理論重點(diǎn)研究激勵(lì)的目的(即改造、修正行為)。假如一個(gè)人把某種目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)價(jià)值看得很大，那么能實(shí)現(xiàn)的概率也就要高很多，那么這個(gè)目標(biāo)對(duì)動(dòng)機(jī)產(chǎn)生的激發(fā)力量就更強(qiáng)。在這些需要的驅(qū)動(dòng)下，在工作中就會(huì)有行為動(dòng)機(jī)，形成很強(qiáng)的工作積極性。(ERG)理論克萊頓?奧爾德弗(Clayton Alderfer)修改了馬斯洛的需求層次理論，并把其命名為ERG理論(ERG theory)[36]。它提出個(gè)體成長(zhǎng)的內(nèi)在動(dòng)力是動(dòng)機(jī)，把個(gè)體的需要?jiǎng)澐殖晌鍌€(gè)層次:生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要。當(dāng)然，實(shí)施差異化激勵(lì)方案的前提，一是要明確不同員工間不同的差異；二是，員工對(duì)所有不同方案具有公平自主的選擇權(quán)。正向激勵(lì)指獎(jiǎng)勵(lì)符合組織目標(biāo)的行為，使之強(qiáng)化和重復(fù)；負(fù)向激勵(lì)是指約束和懲罰違背組織目標(biāo)的行為，使之消退，正向激勵(lì)手段應(yīng)該間歇性地施行，次數(shù)和時(shí)間長(zhǎng)度可以隨時(shí)改變，以規(guī)避連續(xù)使用正向激勵(lì)手段造成的激勵(lì)效果逐漸遞減。4. 企業(yè)文化建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)文化能成功創(chuàng)造一種使全體員工都認(rèn)同的企業(yè)價(jià)值觀和使命感，企業(yè)的核心價(jià)值觀一旦被員工認(rèn)同，便會(huì)影響人的思維模式和行為模式。人力資源證券化有不同的方法和模式，企業(yè)可以根據(jù)自身的具體情況（比如人力資源現(xiàn)狀、企業(yè)目標(biāo)任務(wù)、企業(yè)資產(chǎn)構(gòu)成）選擇不同的方式。組織應(yīng)該致力于發(fā)現(xiàn)并把握員工個(gè)人需求的變化，釆用合適的激勵(lì)手段，觸發(fā)員工參與動(dòng)機(jī)，驅(qū)動(dòng)員工產(chǎn)生有利于實(shí)現(xiàn)個(gè)人和組織目標(biāo)的行為。第五部分：結(jié)論與展望。張軍、王祺（2004）、盧瑞（2007）、方軍雄（2011）、呂長(zhǎng)江、趙宇恒（2008）、權(quán)小峰、吳世農(nóng)、文芳（2010）等的實(shí)證研究都表明國(guó)內(nèi)企業(yè)，特別是國(guó)有企業(yè)現(xiàn)存的薪酬制度安排一定程度上產(chǎn)生了薪酬設(shè)計(jì)的尺蠖效應(yīng)，使得企業(yè)管理層與企業(yè)職工的薪酬差距拉大。關(guān)于企業(yè)員工激勵(lì)方案或激勵(lì)體系的設(shè)計(jì)，主要從薪酬和非薪酬兩方面入手。孫海龍（2009）探討了知識(shí)型員工的激勵(lì)因素，主要包括薪酬激勵(lì)、個(gè)人成長(zhǎng)發(fā)展、學(xué)習(xí)型組織、彈性工作制、人性化管理、企業(yè)文化等六個(gè)因子。德布克漢克amp。萊文，（1992）威廉姆斯，（1995）提出了有關(guān)企業(yè)內(nèi)部薪酬差距激勵(lì)效應(yīng)的社會(huì)比較理論，該理論認(rèn)為在缺乏客觀的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，人們傾向于通過(guò)與其他人的對(duì)比來(lái)評(píng)價(jià)自己，在此過(guò)程中形成對(duì)公平的認(rèn)識(shí)。斯金納（1984）發(fā)現(xiàn)對(duì)不同年齡、性別、文化背景、教育程度和工作年限的員工來(lái)說(shuō)，激勵(lì)因素不同，效果差異明顯。90年代后期，在內(nèi)外激勵(lì)理論的綜合作用下，以林肯電器首創(chuàng)的基于績(jī)效管理的薪酬激勵(lì)體系一度被美國(guó)本土企業(yè)所追捧，然而非美國(guó)本土企業(yè)在此次制度“移植”上的失敗，使得更多的人開(kāi)始思考這些失敗背后的組織文化和價(jià)值觀的不同。員工作為企業(yè)發(fā)展的人力資本投資，一方面，當(dāng)企業(yè)為員工的各種投入達(dá)不到員工自己的心理預(yù)期的時(shí)候，員工的積極性，對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度就會(huì)降低，進(jìn)一步影響企業(yè)效益；另一方面，當(dāng)企業(yè)為員工的投入達(dá)到甚至超過(guò)其預(yù)期時(shí)，員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度就會(huì)提高，促進(jìn)企業(yè)的高速健康發(fā)展。2]。關(guān)鍵詞：激勵(lì)方案，人力資源，薪酬績(jī)效64 / 73AbstractWith DSCQ gas production pany continues to develop and grow, in order to solve DSCQ gas production pany39。（天頭留出20毫米空白）分類號(hào) 密級(jí) 　　　　U D C 　　　　　 　 　　　　 編號(hào) 10741 （以上四項(xiàng)用仿宋標(biāo)4號(hào)）MBA 學(xué) 位 論 文論文題目 DSCQ采氣公司員工激勵(lì)方案研究研 究 生 姓 名： 郭 赟 校內(nèi)指導(dǎo)教師姓名、職稱： 王永瑜教授 校 外 指 導(dǎo) 教 師 姓 名： 學(xué) 科、專 業(yè) 名 稱： 工商管理碩士（MBA） 研 究 方 向： 人力資源管理 提 交 日 期： 獨(dú)創(chuàng)性聲明本人聲明所呈交的論文是我個(gè)人在導(dǎo)師指導(dǎo)下進(jìn)行的研究工作及取得的研究成果。s employees incentive problems and employee satisfaction problems and develop suitable DSCQ longterm development of gas production pany employee incentive programs motivate employees to achieve perfection and institution building innovation, DSCQ gas production pany39。同時(shí)，有統(tǒng)計(jì)結(jié)果顯示，員工工作滿意度每提高1%，顧客滿意度就提高2%[3] 提升企業(yè)員工滿意度策略的調(diào)查，《改革與開(kāi)放》，2012，第五期。因此，在企業(yè)內(nèi)部建立起科學(xué)明晰、可衡量并適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的員工績(jī)效評(píng)價(jià)與激勵(lì)體系，明確員工與企業(yè)各自的責(zé)權(quán)利，對(duì)員工的量化投入產(chǎn)出給予及時(shí)反饋與修正，這對(duì)于提高企業(yè)的生產(chǎn)效率和提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力意義重大。隨著研究的深入，越來(lái)越多的人認(rèn)識(shí)到，薪酬激勵(lì)體系的成功不僅取決于該體系或制度本身的科學(xué)合理與適用性，還取決于更深層次上組織的戰(zhàn)略愿景、組織文化、組織價(jià)值觀在整個(gè)組織和員工中的滲透，取決于員工對(duì)組織在薪酬激勵(lì)實(shí)踐上的心理認(rèn)同與支持。博納特（2003）發(fā)現(xiàn)人們會(huì)根據(jù)自己的特質(zhì)對(duì)不同的激勵(lì)因素產(chǎn)生反映。在多數(shù)情況下，人們不僅關(guān)注自己的收益，還將收益進(jìn)行社會(huì)比較來(lái)關(guān)注收益分配的公平性。弗雷德（2002）薪酬契約管理層權(quán)利假說(shuō)。蔡玉潔（2010）研究了我國(guó)中小型企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制，發(fā)現(xiàn)薪酬、發(fā)展前景、信任與充分授權(quán)等因素對(duì)中小微企業(yè)員工工作績(jī)效有明顯的影響。張正堂（2008年）的研究提到了非薪酬體系設(shè)計(jì)的重要性，他在分析赫茲伯格雙因素需求理論的基礎(chǔ)上闡述了完善的非薪酬體系對(duì)員工績(jī)效提高的重要影響，并實(shí)證研究了非薪酬激勵(lì)體系對(duì)企業(yè)績(jī)效的貢獻(xiàn)率?；谝陨详P(guān)于企業(yè)激勵(lì)因子的分析，本文試圖在已有文獻(xiàn)研究的基礎(chǔ)之上，結(jié)合DSCQ公司的實(shí)際情況，深入考察DSCQ公司現(xiàn)行激勵(lì)體系的信度、效度問(wèn)題，以其深入討論現(xiàn)行激勵(lì)因子的適用性，設(shè)計(jì)出更有效的DSCQ公司激勵(lì)體系。本文的重點(diǎn)和難點(diǎn)是薪酬體系的分析與設(shè)計(jì)。這樣才能充分調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，吸引和留住優(yōu)秀人才，增強(qiáng)組織凝聚力以應(yīng)對(duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。主要方式有員工持股計(jì)劃（Employee Stock Ownership Plan,ESOP）、經(jīng)理層收購(gòu)計(jì)劃（Management Buyout，MBO）、限制性股票獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃（Restricted Stock Reward，RSR）、經(jīng)理股票期權(quán)計(jì)劃（Executive Stock Option，ESO）、期權(quán)激勵(lì)模式（Incentive Stock Option，ISO）、可轉(zhuǎn)讓時(shí)間有價(jià)證券（Negotiable Time Securities，NTS）、虛擬股票計(jì)劃（Phantom Stock Plan，PSP）等七種。以激勵(lì)理論為指導(dǎo)，依據(jù)不同的激勵(lì)途徑，制定相應(yīng)的激勵(lì)原則，這里主要涉及以下幾個(gè)原則有形的物質(zhì)激勵(lì)與與無(wú)形的精神激勵(lì)是相輔相成的，兩者缺一不可。負(fù)向激勵(lì)與正向激勵(lì)恰恰相反，只有保證負(fù)向激勵(lì)手段的長(zhǎng)久持續(xù)施行，才能隨時(shí)隨地消滅員工可能重復(fù)消失和生長(zhǎng)的僥幸心理，負(fù)向激勵(lì)手段將可能產(chǎn)生比正向激勵(lì)手段更好的激勵(lì)效果。也只有滿足了這兩個(gè)前提條件的個(gè)性化員工激勵(lì)方案才能達(dá)到預(yù)期的效果，否而可能只會(huì)適得其反。亞伯拉罕?馬斯洛(Abraham Maslow)在1943年出版的《人類動(dòng)機(jī)理論》書(shū)中，提出把人的需要分成生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要等層次，從低到高按層次逐級(jí)遞升[34]。奧爾德弗試圖建立與組織相關(guān)的人類需求模型，他認(rèn)為這種需求模型由存在需求、關(guān)系需求和成長(zhǎng)需求三個(gè)一般核心需求組成。通過(guò)大量研究，麥克萊蘭所指的三類需要是:權(quán)力需要、友誼需要、成就需要[37]。他提出了最初的期望公式，在此基礎(chǔ)上還提出了人的期望模式。主要包括:斯金納的“強(qiáng)化理論”、韋納的“歸因理論”等。這是1968年由波特和勞勒提出的新的期望激勵(lì)理論。該模型顯示，如果激勵(lì)和勞動(dòng)結(jié)果之間的聯(lián)系減弱，那么員工就會(huì)喪失信心。物質(zhì)激勵(lì)并沒(méi)有絕對(duì)的高低優(yōu)劣之分，因?yàn)樗嗟氖?