【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 效，從而獲得更大的收益。無(wú)論是何種規(guī)模和性質(zhì)的企業(yè)，員工的成長(zhǎng)和發(fā)展都離不開(kāi)企業(yè)與部門(mén)的關(guān)注和培養(yǎng)，因此，在激勵(lì)方案實(shí)施過(guò)程中，應(yīng)該明確個(gè)體激勵(lì)與群體激勵(lì)之間的關(guān)系，明確只有在實(shí)施激勵(lì)政策時(shí)，正確處理好個(gè)體激勵(lì)與群體激勵(lì)的關(guān)系，員工與群體之間才能形成互相促進(jìn)的環(huán)境氛圍，才能真正發(fā)揮激勵(lì)作用。無(wú)論是忽視個(gè)體還是忽視群體都會(huì)造成一定程度的負(fù)面效應(yīng)，忽視個(gè)體容易引起連鎖反應(yīng)，而忽視群體容易造成群體性的不滿，均會(huì)打擊企業(yè)內(nèi)部員工隊(duì)伍的整體士氣，打擊他們的工作積極性，降低激勵(lì)成效。鑒于此，企業(yè)要特別注重將個(gè)體激勵(lì)與群體激勵(lì)有機(jī)結(jié)合起來(lái)，在具體實(shí)施過(guò)程中做到兩者相輔相成，共同發(fā)揮作用，只有懂得采取多樣化的激勵(lì)手段，才能最大限度地發(fā)揮激勵(lì)作用。正向激勵(lì)指獎(jiǎng)勵(lì)符合組織目標(biāo)的行為，使之強(qiáng)化和重復(fù)；負(fù)向激勵(lì)是指約束和懲罰違背組織目標(biāo)的行為，使之消退，正向激勵(lì)手段應(yīng)該間歇性地施行，次數(shù)和時(shí)間長(zhǎng)度可以隨時(shí)改變，以規(guī)避連續(xù)使用正向激勵(lì)手段造成的激勵(lì)效果逐漸遞減。負(fù)向激勵(lì)與正向激勵(lì)恰恰相反，只有保證負(fù)向激勵(lì)手段的長(zhǎng)久持續(xù)施行，才能隨時(shí)隨地消滅員工可能重復(fù)消失和生長(zhǎng)的僥幸心理，負(fù)向激勵(lì)手段將可能產(chǎn)生比正向激勵(lì)手段更好的激勵(lì)效果。在企業(yè)具體管理的實(shí)踐中，應(yīng)該注意正向激勵(lì)與負(fù)向激勵(lì)手段相結(jié)合，以正向激勵(lì)手段為主，以負(fù)向激勵(lì)手段作為輔助，只有將二者融合才能使激勵(lì)效果達(dá)到最優(yōu)。要特別強(qiáng)調(diào)的是，負(fù)向激勵(lì)手段的運(yùn)用要講究一定的技巧和方法，對(duì)員工的處罰要盡量顧及到各種環(huán)境和員工自身狀況，盡量使懲罰起到使員工反省并激勵(lì)他們努力改進(jìn)的效果。充分考察不同員工在職業(yè)生涯不同時(shí)期的需要，制定差異化的個(gè)體激勵(lì)方案。在組織中，不同的職工在年齡、思維習(xí)慣、教育背景、家庭背景、性格特點(diǎn)等方面可能存在差異，如果按照“一刀切”的思維設(shè)計(jì)統(tǒng)一的激勵(lì)方案，雖然，單位對(duì)每個(gè)人支付的激勵(lì)成本是相同的，但是由于存在的上述不同，必然會(huì)產(chǎn)生不同的激勵(lì)效果。比如，對(duì)于三十歲左右上有老，下有小的公司職員來(lái)說(shuō)，他們可能更偏好貨幣化的獎(jiǎng)金激勵(lì)，而不是單位組織的公費(fèi)出國(guó)旅游，而對(duì)于四五十歲的老員工，他們可能更傾向于后者；再比如，對(duì)于一些能力出眾的知識(shí)性員工來(lái)說(shuō)，有挑戰(zhàn)的工作崗位變動(dòng)可能勝過(guò)一次單純加薪。因此，面對(duì)不同員工，制定因人而異的激勵(lì)方案，能最大限度調(diào)動(dòng)起員工的工作積極性，促進(jìn)企業(yè)績(jī)效的提高。當(dāng)然，實(shí)施差異化激勵(lì)方案的前提，一是要明確不同員工間不同的差異；二是，員工對(duì)所有不同方案具有公平自主的選擇權(quán)。也只有滿足了這兩個(gè)前提條件的個(gè)性化員工激勵(lì)方案才能達(dá)到預(yù)期的效果，否而可能只會(huì)適得其反。激勵(lì)理論按其研究的客體不同可以分為內(nèi)容型激勵(lì)理論、過(guò)程型激勵(lì)理論、行為主義激勵(lì)理論和綜合型激勵(lì)理論四種。它是以動(dòng)機(jī)為主要激勵(lì)因素進(jìn)行研究的。心理學(xué)認(rèn)為，需要是激勵(lì)過(guò)程的起點(diǎn)，它也是人的心理與行為的內(nèi)容和動(dòng)力。因而，有些心理學(xué)家從人的需要出發(fā)，研究需要的種類和性質(zhì)，探索需要發(fā)展變化的規(guī)律及對(duì)人的工作目標(biāo)、工作積極性等的影響。此類型的理論主要有馬斯洛的需要層次理論、赫茨伯格的雙因素理論、奧爾德弗的存在關(guān)系成長(zhǎng)(ERG)理論和麥克利蘭的成就需要理論等。馬斯洛的“需要層次理論”需求層次理論(Needhierarchy theory)，是解釋人格和動(dòng)機(jī)的重要理論。它提出個(gè)體成長(zhǎng)的內(nèi)在動(dòng)力是動(dòng)機(jī)，把個(gè)體的需要?jiǎng)澐殖晌鍌€(gè)層次:生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要。亞伯拉罕?馬斯洛(Abraham Maslow)在1943年出版的《人類動(dòng)機(jī)理論》書(shū)中，提出把人的需要分成生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要等層次，從低到高按層次逐級(jí)遞升[34]。 馬斯洛的需求層次理論馬斯洛認(rèn)為動(dòng)機(jī)是由多種不同層次與性質(zhì)的需求組成的，各種需求間有高低和順序之分。當(dāng)一種需求完成后，下一種需求就會(huì)變?yōu)橹鲗?dǎo)。，個(gè)體需要是逐步提升的。該理論簡(jiǎn)單、容易理解、而且有內(nèi)在的邏輯性。但是遺憾的是，該理論在總體上還缺乏實(shí)證研究的檢驗(yàn)。 赫茨伯格(Herzberg)的雙因素理論[35]中的兩個(gè)因素指的是激勵(lì)因素和保健因素(指那些與工作內(nèi)容聯(lián)系在一起的因素，包括公司政策和管理、技術(shù)監(jiān)督、薪水、工作條件以及人際關(guān)系等)。(ERG)理論克萊頓?奧爾德弗(Clayton Alderfer)修改了馬斯洛的需求層次理論，并把其命名為ERG理論(ERG theory)[36]。奧爾德弗試圖建立與組織相關(guān)的人類需求模型，他認(rèn)為這種需求模型由存在需求、關(guān)系需求和成長(zhǎng)需求三個(gè)一般核心需求組成。ERG理論和馬斯洛需要層次理論有很多相似之處，他們都認(rèn)為較低級(jí)需要的滿足會(huì)導(dǎo)致人們渴望滿足較高級(jí)層次的需要。但是，ERG理論仍然在兩個(gè)方面與需要層次理論存在不同:首先，他認(rèn)為除了需要層次理論中的滿足進(jìn)級(jí)過(guò)程外，還存在一個(gè)挫折倒退維度。其次，ERG理論認(rèn)為在任意的時(shí)間，個(gè)體可能存在多個(gè)有效的需求可以轉(zhuǎn)化為激勵(lì)因素。但是，它并不認(rèn)為在激勵(lì)過(guò)程中，在下一個(gè)層次的有效需求出現(xiàn)前，上一個(gè)層次的需求都要得到滿足。麥克萊蘭的成就需要理論認(rèn)為人對(duì)成就、權(quán)力、社交這三個(gè)方面有執(zhí)著的追求。因此，就會(huì)產(chǎn)生對(duì)成就的需要、對(duì)權(quán)力的需要、對(duì)社交的需要。在這些需要的驅(qū)動(dòng)下，在工作中就會(huì)有行為動(dòng)機(jī)，形成很強(qiáng)的工作積極性。通過(guò)大量研究，麥克萊蘭所指的三類需要是:權(quán)力需要、友誼需要、成就需要[37]。過(guò)程型激勵(lì)理論是描述了員工怎樣選擇其行為以滿足他們的需要，從而判斷他們的選擇是否成功。過(guò)程型激勵(lì)理論有兩種基本理論：期望理論和公平理論。北美著名心理學(xué)家維克托?弗魯姆(Victor H. Vroom)于1964年在《工作與激勵(lì)》中提出來(lái)了期望激勵(lì)理論[38]。他認(rèn)為，人總是渴求滿足一定的需要并設(shè)法達(dá)到一定的目標(biāo)。這個(gè)目標(biāo)在沒(méi)有實(shí)現(xiàn)時(shí)，就表現(xiàn)為期望。目標(biāo)在這時(shí)反過(guò)也對(duì)個(gè)人的動(dòng)機(jī)起到激發(fā)的作用。假如一個(gè)人把某種目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)價(jià)值看得很大，那么能實(shí)現(xiàn)的概率也就要高很多，那么這個(gè)目標(biāo)對(duì)動(dòng)機(jī)產(chǎn)生的激發(fā)力量就更強(qiáng)。他提出了最初的期望公式，在此基礎(chǔ)上還提出了人的期望模式。在這個(gè)期望模式中，需要關(guān)注四種關(guān)系:努力績(jī)效的聯(lián)系、績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的聯(lián)系、獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人目標(biāo)的聯(lián)系以及需要的滿足與新的行為動(dòng)力之間的關(guān)系。 期望理論主要構(gòu)成要素美國(guó)心理學(xué)家約翰?斯塔希?亞當(dāng)斯(John Stacey Adams)于1965年提出公平理論又稱社會(huì)比較理論。亞當(dāng)斯認(rèn)為只有公平的報(bào)酬，才能使職工有滿足感并起到應(yīng)有的激勵(lì)作用[39]。而報(bào)酬是否公平，不只是看報(bào)酬的絕對(duì)值，而要看相對(duì)值。要對(duì)報(bào)酬進(jìn)行社會(huì)的縱向比較和同行業(yè)的橫向比較，或進(jìn)行歷史比較和自己的過(guò)去的報(bào)酬進(jìn)行比較。該理論認(rèn)為:員工的激勵(lì)程度來(lái)源于對(duì)自己和參照對(duì)象的報(bào)酬和投入的比例的主觀比較的感覺(jué)，對(duì)自己的報(bào)酬的自我判斷和比較的結(jié)果失調(diào)，導(dǎo)致不公平感和心里的緊張，為減輕或消除這種緊張，當(dāng)事人就會(huì)采取某種行動(dòng)以恢復(fù)心理平衡，如果報(bào)酬公平，當(dāng)事人就會(huì)有滿足感，從而激勵(lì)當(dāng)事人的有益行為。行為改造激勵(lì)理論重點(diǎn)研究激勵(lì)的目的(即改造、修正行為)。主要包括:斯金納的“強(qiáng)化理論”、韋納的“歸因理論”等。1．強(qiáng)化理論強(qiáng)化理論是由美國(guó)心理學(xué)家斯金納(Burrhus Frederic Skinner)提出的，該理論認(rèn)為人或動(dòng)物為了達(dá)到某種目的，會(huì)采取一定的行為作用于環(huán)境，當(dāng)這種行為的后果有利時(shí)，就會(huì)延續(xù)或重復(fù)這種行為[40]；如果不利，這種行為就會(huì)被減弱或直至消失。人們可以利用正強(qiáng)化或負(fù)強(qiáng)化的辦法來(lái)影響行為的后果，從而修正自身或他人的行為，這就是強(qiáng)化理論，也叫做行為修正理論。2．歸因理論歸因理論是美國(guó)心理學(xué)家海德(F?Heider)于1958年提出的，后由美國(guó)心理學(xué)家韋納(B?Weiner)及其同事的研究而再次活躍起來(lái)。歸因理論認(rèn)為:一個(gè)人解釋自己行為結(jié)果的原因會(huì)反過(guò)來(lái)影響他的行為動(dòng)機(jī)，導(dǎo)致他的行為、期望和情感反應(yīng)產(chǎn)生變化[41]。歸因理論告訴我們，對(duì)行為歸因的不同，會(huì)影響個(gè)體完成任務(wù)、解決問(wèn)題時(shí)的行為動(dòng)力。這一模式更多的應(yīng)用在歸因如何影響未來(lái)的期望、情緒和實(shí)際操作等方面。它既有能動(dòng)性的一面，又重視了時(shí)間和時(shí)機(jī)的變化，在管理工作中有較大的指導(dǎo)意義。這是1968年由波特和勞勒提出的新的期望激勵(lì)理論。它與佛羅姆的期望理論相似，但更為直觀和清楚[42]。波特和勞勒將激勵(lì)過(guò)程分為內(nèi)部激勵(lì)和外部激勵(lì)兩種。內(nèi)部激勵(lì)包括勞動(dòng)報(bào)酬、工作條件、業(yè)余生活等。外部激勵(lì)包括社會(huì)因素、心理特征的因素，如同事和上級(jí)的認(rèn)可、良好的人際關(guān)系、團(tuán)隊(duì)的凝聚力等等。激勵(lì)過(guò)程是外部剌激、個(gè)體內(nèi)部條件、行為表現(xiàn)、行為結(jié)果相互作用的統(tǒng)一協(xié)調(diào)過(guò)程。模型中還進(jìn)一步分析了個(gè)人對(duì)工作的滿足與活動(dòng)結(jié)果的相互關(guān)系。滿足由已經(jīng)獲得的激勵(lì)與期望獲得的激勵(lì)比較的一致性來(lái)判斷，還取決于個(gè)人對(duì)工作本身的看法和意見(jiàn)。該模型顯示，如果激勵(lì)和勞動(dòng)結(jié)果之間的聯(lián)系減弱，那么員工就會(huì)喪失信心。 波特勞勒綜合激勵(lì)模式圖企業(yè)人力資源管理中的激勵(lì)體系是指，為保證不同員工實(shí)現(xiàn)共同的組織目標(biāo)而制定和實(shí)施的各種制度機(jī)制的總和。企業(yè)開(kāi)展員工激勵(lì)體系建設(shè)的根本目的是“為了正確引導(dǎo)員工的工作動(dòng)機(jī)，使其能夠在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的基礎(chǔ)上還能滿足自己的需求，從而提高其滿意度，發(fā)揮其積極性與主動(dòng)性”[4445]。這就說(shuō)明好的價(jià)值體系的實(shí)現(xiàn)離不開(kāi)好的員工激勵(lì)體系。企業(yè)的員工激勵(lì)體系在內(nèi)容上，一般包括物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)兩種內(nèi)容。根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，生理需要是員工最基本的需要，物質(zhì)條件仍是員工的生存之根本。因此，物質(zhì)激勵(lì)也就自然而然成為了激發(fā)員工積極性和創(chuàng)造性的基本的而且非常重要的一種管理方式。物質(zhì)激勵(lì)的方式有很多種，因此在管理中，企業(yè)必須根據(jù)每個(gè)崗位和每位員工的不同特點(diǎn)選擇不同的方式，這樣才能有效地達(dá)到激勵(lì)的效果。物質(zhì)激勵(lì)并沒(méi)有絕對(duì)的高低優(yōu)劣之分，因?yàn)樗嗟氖且粋€(gè)相對(duì)的概念，在對(duì)物質(zhì)激勵(lì)進(jìn)行制定時(shí)，需要遵守一些基本的設(shè)計(jì)原則，其中最重要的原則就是“公平”原則。企業(yè)的物質(zhì)激勵(lì)需要將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃作為導(dǎo)向，依據(jù)員工所創(chuàng)造的業(yè)績(jī)情況，基于績(jī)效考核的結(jié)果，充分體現(xiàn)“創(chuàng)造價(jià)值越多回報(bào)越多”的理念。精神激勵(lì)則是激發(fā)員工積極性和創(chuàng)造性的另外一種方式，精神激勵(lì)的方式同樣也有很多，企業(yè)要善于選擇適合企業(yè)本身的精神激勵(lì)方式并適時(shí)地加以創(chuàng)新，這樣才能達(dá)到激勵(lì)的效果。物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)并不是對(duì)應(yīng)關(guān)系，相反，他們的作用是互補(bǔ)的。為了促使激勵(lì)效果最大化，企業(yè)要善于把物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)有效地運(yùn)用和結(jié)合起來(lái)。如果只是單一地采用其中一種激勵(lì)方式，企業(yè)將會(huì)無(wú)法實(shí)現(xiàn)有效激勵(lì)員工的目的。比如，片面強(qiáng)調(diào)物質(zhì)激勵(lì)，一方面容易使員工產(chǎn)生拜金主義傾向，誤導(dǎo)員工作出不正當(dāng)?shù)男袨椋涣硪环矫?，物質(zhì)激勵(lì)還會(huì)增加企業(yè)的激勵(lì)成本，不利于提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，而且在激勵(lì)效果上物質(zhì)激勵(lì)并不可能對(duì)所有的員工都產(chǎn)生一樣的激勵(lì)效果。相反，企業(yè)過(guò)度地依賴精神激勵(lì)方式也是不可取的，精神激勵(lì)一般而言只能在短時(shí)間內(nèi)具有調(diào)動(dòng)員工積極性和創(chuàng)造性的功效，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，員工如果沒(méi)有相應(yīng)的物質(zhì)激勵(lì)作為保障，激勵(lì)體系將難以產(chǎn)生長(zhǎng)期效果。建立良好的員工激勵(lì)體系，能夠促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部員工的良性競(jìng)爭(zhēng)，提高員工的工作效率，根據(jù)國(guó)外一項(xiàng)管理研究報(bào)告顯示:員工實(shí)際的工作效率只有他們能達(dá)到水平的40%至50%。因此，激勵(lì)體系就成為提高員工工作效率的重要管理工具。而且，員工激勵(lì)體系的建設(shè)有助于提高企業(yè)的人才競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，甚至可以說(shuō)，激勵(lì)體系的建設(shè)在相當(dāng)程度上是決定著企業(yè)的興衰成敗。具體而言，企業(yè)開(kāi)展員工激勵(lì)體系建設(shè)具有以下作用。從國(guó)內(nèi)外實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，世界眾多知名企業(yè)一般都會(huì)在員工激勵(lì)體系中通過(guò)制定高薪、豐厚福利待遇以及暢通晉升途徑等方式來(lái)吸引他們所需要的人才。所以，如果希望留住人才并使之高效工作，企業(yè)就要關(guān)注優(yōu)秀人才的需要。因?yàn)?，只有?dāng)員工的需要得到滿足時(shí)，他們才會(huì)產(chǎn)生更多的滿意感，從而也就更愿意留在這個(gè)充滿激勵(lì)的環(huán)境中[46]。，激發(fā)員工潛能。一個(gè)人的能力哪怕再高，如果沒(méi)有受到足夠的激勵(lì)，他也很難創(chuàng)造好的工作業(yè)績(jī)；相反，一個(gè)人的能力平平，如果受到了充分的激勵(lì)，他的熱情得以發(fā)揮，那么他也定會(huì)有出色的表現(xiàn)。美國(guó)的一位行為學(xué)家詹姆斯在他的研究中就曾發(fā)現(xiàn)，在“按時(shí)計(jì)酬”這種分配制度下，員工的能力僅僅能夠發(fā)揮20%30%；但如果員工能夠受到充分的激勵(lì)的話，員工的能力則可發(fā)揮到80%90%，這兩者之間60%的差距就是有效激勵(lì)的結(jié)果[47]。管理研究還表明，員工的工作績(jī)效是員工能力和員工受激勵(lì)程度的函數(shù)，即績(jī)效=激勵(lì)205。能力[48]，可見(jiàn)，激勵(lì)對(duì)員工的績(jī)效有著非常重要的影響。，提高企業(yè)的凝聚力。國(guó)外一些行為學(xué)家通過(guò)調(diào)查和研究發(fā)現(xiàn)，即使對(duì)激勵(lì)施加的對(duì)象僅是一種個(gè)體行為，也很可能會(huì)導(dǎo)致或消除某種群體行為的產(chǎn)生，激勵(lì)不僅僅直接作用于個(gè)人，而且還會(huì)間接地影響其周?chē)娜艘簿褪侨后w?？茖W(xué)的激勵(lì)體系包含有一種競(jìng)爭(zhēng)精神，它的運(yùn)行能夠打造出一種良性的競(jìng)爭(zhēng)氛圍，進(jìn)而形成良性的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。在具有競(jìng)爭(zhēng)性的組織氛圍中，企業(yè)成員會(huì)感受到環(huán)境的壓力，但這種壓力可以轉(zhuǎn)變成員工努力工作的一種動(dòng)力。在良好的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，不僅可以最大程度地發(fā)揮員工的潛能，也利于企業(yè)提高組織的凝聚力，讓所有員工都為企業(yè)的目標(biāo)去奮斗。無(wú)論是對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀員工，抑或是懲罰不當(dāng)行為，激勵(lì)都能起到一種示范作用，從而引導(dǎo)企業(yè)員工樹(shù)立正確的人生觀、價(jià)值觀，幫助員工監(jiān)督和約束自己的思想和行動(dòng)。通過(guò)激勵(lì)來(lái)調(diào)節(jié)和控制員工的行為趨向，會(huì)對(duì)員工的學(xué)習(xí)和實(shí)踐形成巨大的動(dòng)力，從而提升員工的社會(huì)責(zé)任感和個(gè)人素質(zhì)。對(duì)認(rèn)真工作的員工給予獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)不思進(jìn)取的員工施以必要的懲戒；為業(yè)務(wù)熟練、貢獻(xiàn)突出的員工給與獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)業(yè)務(wù)不精、工作中出現(xiàn)重大失誤的員工施以懲罰，這些措施必定會(huì)在糾偏的過(guò)程中，促進(jìn)員工個(gè)人素質(zhì)的全面發(fā)展。員工作為獨(dú)立的個(gè)體，每個(gè)人都有自己的個(gè)人目標(biāo)以及個(gè)人需要，而正是這些目標(biāo)和需要，形成了員工工作的基本動(dòng)力。但是，個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)之間既有一致性，也存在著一定的差異，這就出現(xiàn)了矛盾。當(dāng)個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)達(dá)到一致時(shí)，個(gè)人目標(biāo)將有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；反之，當(dāng)個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)發(fā)生背離時(shí)，個(gè)人目標(biāo)往往會(huì)干擾，甚至?xí)?duì)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)形成阻礙。這時(shí)，企業(yè)就需要通過(guò)激勵(lì)來(lái)強(qiáng)化那些符合企業(yè)要求有利于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的行為，懲罰那些不符合組織要求有悼于組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的行為，通過(guò)滿足員工個(gè)人的利益和需要來(lái)調(diào)整和轉(zhuǎn)變員工個(gè)人原