【文章內(nèi)容簡介】 用有以下幾個方面:激勵是調(diào)動員工積極性的主要手段。激勵是公司員工流動機制的動力。激勵是提高公司員工素質(zhì)的有力杠桿。激勵是形成良好組織文化的有效途徑.:對于不同的員工應(yīng)當(dāng)采用不同的激勵手段。注意獎勵的綜合效價。適當(dāng)拉開實際效價的檔次。適當(dāng)控制期望概率。注意獎勵時機和獎勵頻率. 激勵的方法激勵的方法有兩大類: 物質(zhì)激勵主要有以下幾種形式:,而且可以吸引來,具有激勵性的薪酬體系是公司激勵機制的核心. ,汽車等是多數(shù)員工都會遇到的事情,給予員工低息,無息的優(yōu)惠貸款,或者根據(jù)員工的績效高低給予員工減免貸款的獎勵.,英國,法國和德國,激發(fā)員工的積極性,而且還希望通過獎勵旅游達到對員工進行培訓(xùn)的目的.,由員工持有公司內(nèi)部股份更有利于調(diào)動員工工作的積極性,增加員工的歸屬感,增強公司的凝聚力,吸引人才,如美國的ATamp。T等在這一方面已經(jīng)走得很遠(yuǎn),西歐,澳大利亞,韓國也紛紛效仿.,去激勵人的積極性,主動性,集體目標(biāo),國家目標(biāo)結(jié)合起來形成目標(biāo)鎖鏈,從而成為對員工產(chǎn)生激勵作用的有效方法.,是通過先進人物與典型事件來影響和改變個體,群體和社會的觀點和行為的一種激勵方法.,尊重他們,信任他們,讓他們在不同層次和不同深度上參與決策,聽取他們的正確意見,形成員工對公司的歸屬感,認(rèn)同感,進一步滿足員工自尊和自我實現(xiàn)的需要.,尊重員工,關(guān)心員工,與員工建立平等和親切的感情,讓員工體會到領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心,公司的溫暖,從而激發(fā)出主人翁責(zé)任感和愛公司如家的精神.以上是精神激勵的常見做法,在實際工作中,應(yīng)該針對不同情況,從實際出發(fā),綜合運用不同手段,內(nèi)在激勵,形象激勵,榮譽激勵也是精神激勵的的方法.負(fù)激勵的技巧:不能不教而誅。盡量不傷害被罰者的自尊心。不要全盤否定。不要參雜個人恩怨。打擊面不可過大。不要以罰代管。不可以言代法。將原則性與靈活性相結(jié)合. 激勵機制的保障系統(tǒng)公司要完成對員工的有效激勵,必須在客觀上建立一整套的激勵制度,設(shè)置一定的專職部門,配備一定數(shù)量的人員,這些就形成了激勵機制的保障系統(tǒng).,要突出全方位激勵,全過程激勵和復(fù)合性激勵.,很大程度上取決于公司健康的激勵環(huán)境的建設(shè).,激勵實行者的權(quán)利無約束地擴張,這樣不但會導(dǎo)致不同利益群體之間的摩擦與沖突,主要有以下三點:1就公司整體來說,要切實防止為了激勵而使工資增長超前化。2對經(jīng)營者的獎勵權(quán)限而言,必須由董事會制定制度,.,市場經(jīng)濟緊密相連,精神活動,有其自身發(fā)展的規(guī)律,正常運行的組織條件是由優(yōu)秀的企業(yè)家隊伍進行操作,沒有具有良好素質(zhì),駕馭市場經(jīng)濟的綜合能力的企業(yè)家主持操作,容易使激勵進入誤區(qū).第三章 沈陽誠益達儀器儀表有限公司簡介沈陽誠益達儀器儀表有限公司是經(jīng)國家工商部門批準(zhǔn)注冊成立的公司，現(xiàn)以成為集科研、產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)于一體的科技單位，研制和生產(chǎn)的儀器、儀表、設(shè)備廣泛服務(wù)于石油、電力、化工機械等領(lǐng)域。公司具有較強的科研、開發(fā)、生產(chǎn)、安裝能力。沈陽誠益達儀器儀表有限公司坐落于沈陽重工業(yè)基地鐵西新區(qū)，有著便利的交通和網(wǎng)絡(luò)。公司擁有一批高、中級工程技術(shù)人員和經(jīng)驗豐富的技術(shù)工人，具備專業(yè)的研制、開發(fā)、制造與服務(wù)能力。公司制造的產(chǎn)品有CSX系列示功儀校準(zhǔn)裝置；CYX系列壓力計校準(zhǔn)裝置；CLX系列的井下流量計校準(zhǔn)裝置；YSHD系列電動超高壓氣體壓力校驗臺；高溫供電接頭；高溫高壓標(biāo)定快速接頭；CSD系列石油電脫含水分析儀；KHPX恒流式偏心配水堵塞器等。誠益達公司現(xiàn)有在冊職工340名。按性別類型分：男職工269人，女職工71人；按用工類型分：固定工256名，新增職工25名，人事代理職工3名，培訓(xùn)工2名，勞務(wù)工54名，占總比例如圖31；按文化程度分：具有大專以上學(xué)歷的71人，%。高中專學(xué)歷139人，%。初中學(xué)歷110人，%。小學(xué)學(xué)歷20人，%；按段劃分：小于35周歲的118人，%。35到45周歲之間的126人，%。大于45周歲的96人，%。固定職工：%新增職工：%人事代理職工：%培訓(xùn)工：%勞務(wù)工：%圖31 誠益達公司員工結(jié)構(gòu)圖初中：%大專及以上：%小學(xué)及其它：%高中：%圖32 誠益達公司員工學(xué)歷分布圖第四章 誠益達員工激勵存在問題及原因分析 薪酬薪酬的激勵作用毋庸置疑，它在決定工作滿意感，激發(fā)員工工作動機等方面起著重要的作用，薪酬可以滿足人們不同層次的需要，它在提供員工衣食住行的同時，也為員工發(fā)展個人業(yè)余愛好，追求更高層次的需求提供了條件。此外，薪酬還是成就的象征，員工常把薪酬看成是企業(yè)對他們工作的認(rèn)可和欣賞。 基本工資據(jù)了解誠益達公司的員工中，有62%的員工認(rèn)為現(xiàn)行的工資狀況對他們“沒有激勵作用”，38%的員工認(rèn)為“有激勵作用”。這說明誠益達公司的工資在所在地域內(nèi)具有一定的外部競爭力，員工珍借自己的工作崗位，同時也表明物質(zhì)層次的需求仍是誠益達公司員工的主導(dǎo)需求。誠益達公司員工報酬分為工資和效益工資(即獎會)等兩大塊。工資由崗技工資(占工資的80%左右)和各種津貼(工齡津貼、技術(shù)崗位津貼、夜班津貼)組成。工資按月全額發(fā)放，工資額依據(jù)不同的用工類別設(shè)定：合同化員工在管理崗位上最高可達到一崗6檔，基本工資1560～3340。技術(shù)崗位最高可達到一崗6檔，基本工資1560～3180。操作崗位最高可達到一崗16檔，基本工資800～2550；合同制員工在管理崗位上最高可達到五崗7檔，基本工資分為A、B兩類，A類1430～2840，B類1120～2370。技術(shù)崗位最高可達到三崗7檔，基本工資1430～2840或1120～2370。操作崗位最高可達到一崗16檔，基本工資800～2550。可達到高級技師。勞務(wù)用工只限操作崗位，最高工資1400，效益工資依據(jù)工作年限l～7年，分別為前二種用工同崗位人員的20％～100％[8]。誠益達公司的工資晉升，一般是按照每三年進一檔，到達本崗序的最高檔后，便不再晉升。而崗序則按照不同的工作崗位而設(shè)定。這是一個嚴(yán)格按照工齡設(shè)定的晉級體制，一般員工不管個人在崗位業(yè)績?nèi)绾危べY只能按工齡順序，排著隊上漲。也有破格得到晉級的員工。一般都是作為對有特別貢獻，對公司掙了相當(dāng)大的榮譽的員工的一種特殊獎勵而存在。%的員工知道該獎項，%的員工表示“聽說過，但不知道怎樣評定”，%的員工在努力爭取。誠益達公司的效益工資，也就是我們平時說的獎金。分為月度效益工資和一次性獎金。%，%，具體到公司中各類人員的獎會分配狀況。獎金分配最平均的是基層操作人員(%)，獎金檔次拉得最大的是中層管理人員(%)，獎金沒有公平分配標(biāo)準(zhǔn)的主要是一般管理人員(%)和專業(yè)技術(shù)人員(%)，獎金分配與考核沒有掛鉤的主要也是一般管理人員(%)和專業(yè)技術(shù)人員(%)。上述表明：大部分員工(%)對公司目前實施的獎金分配制度是認(rèn)可的，說明公司實施的獎金分配制度在一定程度上滿足了員工的需求。但是,從各類人員狀況來看，基層操作人員獎金分配太平均，因此，需要在檔次上在拉開差距；一般管理人員和專業(yè)技術(shù)人員獎金分配沒有標(biāo)準(zhǔn)與考核不掛鉤，反映出對這兩類人員在分配標(biāo)準(zhǔn)與考核制度方面的欠缺，需要細(xì)化考核分配標(biāo)準(zhǔn)；中層管理人員獎金檔次拉得太大，需要對其合理性進行分析和研究。 員工晉升在赫茲伯格(Frederick Hetzberg)的激勵一保健理論(雙因素理論)中員工晉升機會作為影響工作滿足的激勵因子，對員工的激勵有關(guān)非常重要的作用。它可以使員工對工作本身的發(fā)展充滿希望，通過適當(dāng)?shù)臅x升激勵，使員工的責(zé)任感得到進一步加強．它還能滿足員工的成就感。而個人的發(fā)展、責(zé)任、成就感都是雙因素理論中的重要激勵因子。所以，對誠益達公司員工晉升體制的分析，尋找員工激勵的問題也就非常必要。%員工所選擇的職業(yè)生涯發(fā)展通道是“行政職務(wù)晉升”； 公司對管理人員的個人考核一般住年終迸行，采用本單位員工不記名打分的方式進行，考核結(jié)果以設(shè)考核者的優(yōu)秀率和不勝任率由考核小組來進行評估。這是一種綜合測評，結(jié)果很大程度上取決于被考核者在單位的人緣以及參加考核的職工代表。高層對管理人員的提拔，被提拔者的業(yè)績考評結(jié)果只是一個參考，起決定作用的還是主管上司對該候選者是否賞識。對管理者工作業(yè)績的考核，缺乏一套有效的考核機制。同時，對基層、操作層的提拔，員工在這方面的參與幾乎為零,缺乏一套有效的選拔機制和監(jiān)督機制。決定各級管理者命運的，是“上級下達的生產(chǎn)任務(wù)完成情況”和“上級的滿意度”。在這樣的機制下，管理者很難把心思用在工作的創(chuàng)新上，用在提高管理效率上。%的員工選擇職業(yè)生涯發(fā)展通道是“職稱晉升”、“職業(yè)技能晉升”，%的員工對公司“職稱晉升制度”是滿意的，%不滿意；35%的員工對“技師的晉升制度”滿意