畢業(yè)論文民營(yíng)企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制研究(編輯修改稿)
2025-07-20 06:16 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 60。人的需求雖多種多樣、千差萬(wàn)別,但對(duì)于管理者來(lái)說(shuō),要弄清楚員工的需求并非難以做到:（1）激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)的前提是滿足員工的需求從而調(diào)動(dòng)員工的積極性。馬斯洛指出人們有五種需求,但這五種需求又因人而異、因時(shí)而異。為此,要設(shè)計(jì)各種外在性獎(jiǎng)懲形式,并設(shè)計(jì)具有激勵(lì)特性的工作,從而形成一個(gè)誘導(dǎo)性因素集合,以滿足員工個(gè)人不同層次的需求。而人的需求有基本上分為物質(zhì)需求與精神需求,為此激勵(lì)也可分為物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)。物質(zhì)激勵(lì)就是通過(guò)物質(zhì)刺激手段去鼓勵(lì)員工積極工作。它是以經(jīng)濟(jì)利益報(bào)酬方式實(shí)現(xiàn)激勵(lì)目的的。它包括薪酬性激勵(lì)和福利性激勵(lì)兩種形式。精神激勵(lì)就是注重用精神因素鼓勵(lì)企業(yè)職工積極從事工作。人類不但有物質(zhì)上的需求也有精神上的需求,雖然目前對(duì)我國(guó)企業(yè)員工來(lái)說(shuō),物質(zhì)需求是第一位的,但隨著物質(zhì)需求的逐漸滿足精神需求也會(huì)隨之而來(lái),且可能不斷升級(jí)。所以,僅靠物質(zhì)激勵(lì)是不夠的,物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)必須雙管齊下。精神激勵(lì)的主要方法有:第一,目標(biāo)激勵(lì)。它包括兩個(gè)層面:首先它要使職工了解和掌握企業(yè)目標(biāo),知道自己在企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)中所起的作用,其次要注意把企業(yè)目標(biāo)和職工個(gè)人目標(biāo)結(jié)合起來(lái),引導(dǎo)兩者的一致性,使職工了解到只有在完成企業(yè)目標(biāo)過(guò)程中去實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)。但在這一過(guò)程中要注意目標(biāo)設(shè)置的合理性:據(jù)期望理論,作為激勵(lì)手段的目標(biāo)有兩個(gè)層次,第一層目標(biāo)是工作標(biāo)準(zhǔn)或勞動(dòng)定額,第二層目標(biāo)是達(dá)到工作標(biāo)準(zhǔn)后所能得到的獎(jiǎng)酬。所以應(yīng)掌握好工作目標(biāo)設(shè)置的難度。它既不能定得過(guò)高也不能定得過(guò)低,如果目標(biāo)過(guò)高、難度太大,會(huì)降低員工的期望值,影響積極性。相反,如果目標(biāo)定得太低,只要每天上班都可輕易達(dá)到,那么,這種目標(biāo)將會(huì)失去意義。其次要注意提高獎(jiǎng)酬目標(biāo)效價(jià),在設(shè)置獎(jiǎng)酬目標(biāo)是必須克服隨意性和單一化的問(wèn)題,要在對(duì)職工的需求狀況進(jìn)行深入細(xì)致的調(diào)查研究與認(rèn)真分析的基礎(chǔ)上考慮員工需求的差別性,盡量設(shè)置多種獎(jiǎng)勵(lì)方式和內(nèi)容。只有這樣,職工才會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生強(qiáng)烈的感情和責(zé)任心,才能自覺(jué)地關(guān)心企業(yè)的利益和發(fā)展前途。第二,工作激勵(lì),它包括工作條件的設(shè)置和工作本身的吸引力。工作條件的設(shè)置屬于保健因素,它有利于保持員工工作的積極性。而它又包括工作地的布置如企業(yè)整體平面布置、辦公室布置、車間布置等。工作地環(huán)境質(zhì)量如工作地空氣質(zhì)量、墻面色彩、光線等。工作手段的布置如設(shè)備的技術(shù)水平、工具的配備及其精度等。工作本身的吸引力屬于激勵(lì)因素,它包括工作的適合度如目前的工作是否適合員工的興趣、愛(ài)好和特長(zhǎng)。工作挑戰(zhàn)性程度,對(duì)于喜冒險(xiǎn)、喜挑戰(zhàn)的人來(lái)說(shuō)這是激發(fā)其潛力努力工作的必備因素。自我實(shí)現(xiàn)程度,按馬斯洛的理論,它是人生高層次的需求,若能實(shí)現(xiàn)必能促使員工情緒飽滿地工作。第三,參與激勵(lì)。即讓員工參與管理,參與決策。它不但可表現(xiàn)出對(duì)員工的重視,使?jié)M足其歸屬的需求和受人贊賞的需求,同時(shí)還可以增加員工對(duì)企業(yè)決策的認(rèn)同感和責(zé)任感,最后它還能為企業(yè)的成功獲得有價(jià)值的知識(shí)。這種激勵(lì)特別受到高學(xué)歷者和年輕一代的重視。但參與管理并不意味著主管人員削弱他們的職守。雖然他們鼓勵(lì)下屬人員參與企業(yè)管理,但對(duì)于那些需要他們來(lái)決策的事情,則必須由他們自己來(lái)決定。最好的下屬人員不會(huì)以任何方式干涉上級(jí),并且?guī)缀鯖](méi)有下屬人員會(huì)對(duì)空洞無(wú)味的上級(jí)產(chǎn)生尊敬。第四,榮譽(yù)激勵(lì)。它是滿足人自尊的需求,也是激發(fā)他們奮力進(jìn)取的重要手段,包括口頭表?yè)P(yáng)、表彰、獎(jiǎng)狀、勛章、榮譽(yù)稱號(hào)、晉升職務(wù)等,現(xiàn)在這些方式在廣大企事業(yè)單位已普遍使用,因?yàn)樗艽蠓鹊奶岣吖ぷ鳠崆?、改善工作質(zhì)量、激發(fā)創(chuàng)造能量,加速個(gè)人成長(zhǎng)。（2）激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)的核心是分配制度和行為規(guī)范。分配制度將誘導(dǎo)因素集合與目標(biāo)體系聯(lián)系起來(lái),即達(dá)到特定的組織目標(biāo)將會(huì)得到相應(yīng)的獎(jiǎng)酬。期望理論告訴我們:人們總是通過(guò)一定的努力來(lái)實(shí)現(xiàn)一定的目標(biāo),在達(dá)到一定目標(biāo)后,又總是希望得到與之相應(yīng)的報(bào)酬和獎(jiǎng)勵(lì)。又根據(jù)積極性和工作績(jī)效的關(guān)系即由績(jī)效函數(shù)P=f(M*AB*E),其中P代表個(gè)人工作績(jī)效,M代表工作積極性,AB代表工作能力,E代表工作條件,可知積極性與績(jī)效的關(guān)系是只有當(dāng)員工通過(guò)主觀努力能夠達(dá)到目標(biāo)才能激發(fā)員工的積極性,如果目標(biāo)過(guò)高或過(guò)低,均不能起激勵(lì)作用?？梢?jiàn)企業(yè)目標(biāo)的設(shè)置對(duì)于個(gè)人積極性的影響有多大,況且積極性直接影響了個(gè)人績(jī)效,而績(jī)效又與獎(jiǎng)酬掛鉤?？?jī)效與獎(jiǎng)酬的關(guān)系是:“論功行賞”,員工總是期望在工作取得成績(jī)后得到應(yīng)得的報(bào)酬,適當(dāng)?shù)膱?bào)酬對(duì)于激發(fā)員工的積極性是必不可少的。因此,工作績(jī)效一定要與完善的報(bào)酬制度掛鉤,建立員工績(jī)效考評(píng)方案和員工獎(jiǎng)酬體系。但我們目前的員工績(jī)效考評(píng)體系與員工獎(jiǎng)酬體系都不完善,不科學(xué)。尤其是我國(guó)民營(yíng)企業(yè),長(zhǎng)期以來(lái),都是實(shí)行的一種簡(jiǎn)單的論資(學(xué)歷)、排輩(工齡)的平均主義分配制度。這樣的新酬實(shí)際脫離了績(jī)效考評(píng),必然會(huì)抹殺員工的積極性。為此,筆者提倡實(shí)行崗位工資制為基礎(chǔ)的一種獎(jiǎng)酬。它的一般做法是:在企業(yè)內(nèi)按工作性質(zhì)、責(zé)任大小、能力高低等的不同劃分不同的崗位,同一種崗位類型再劃分不同的崗極,不同的崗位、崗極設(shè)立不同的工資獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)。在具體工資獎(jiǎng)金的確定上適當(dāng)增加浮動(dòng)部分比例,降低固定部分比例。在工資獎(jiǎng)金的發(fā)放上,盡量做到實(shí)物分配貨幣化、隱性收入顯性化,逐漸形成總收入的概念。崗位和崗極基本固定,崗位人員流動(dòng),誰(shuí)具有更高的才能和更好的業(yè)績(jī),誰(shuí)就被調(diào)到更高的崗極或崗位上去。實(shí)行這種崗位工資制,既使工作績(jī)效與個(gè)人工作能力、工作條件掛鉤了,又使績(jī)效與獎(jiǎng)酬直接掛鉤了,從而使不同的部門、崗位,從事不同性質(zhì)工作的員工在設(shè)計(jì)好的不同的“跑道”上同場(chǎng)競(jìng)技,各有所求,各有所需,各得其所,避免了只有一條激勵(lì)“跑道”(如把不同類型的人才趕到職務(wù)提升這條路上去)的偏差。行為規(guī)范將員工的性格、能力素質(zhì)等個(gè)性因素與組織目標(biāo)體系聯(lián)系起來(lái)。它規(guī)定了個(gè)人以一定的行為方式來(lái)達(dá)到一定的目標(biāo)。它一般依賴于企業(yè)制約機(jī)制的建立。企業(yè)要實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo),必須要有激勵(lì),但建立激勵(lì)機(jī)制的同時(shí)必須建立制約機(jī)制,這是事物矛盾的兩個(gè)方面,缺一不可。否則管理就會(huì)失去理性。關(guān)于制約,很容易犯的一個(gè)通病就是絕大多數(shù)管理者有意無(wú)意地將其注意力集中于下級(jí)之間的相互制約和相互監(jiān)督上,而不愿正視下級(jí)對(duì)上級(jí),即對(duì)管理者的制約。這種現(xiàn)象使很多企業(yè)的成敗得失僅僅維系在某一管理者身上,并幾乎完全取決于該管理者個(gè)人的意志轉(zhuǎn)向。一些盛極一時(shí)的企業(yè)一夜之間陷入低潮甚至僵局就因?yàn)槿绱恕榇?目前制約機(jī)制的建立首先要有管理者制約機(jī)制的建立。對(duì)管理者的制約可從黨、政、法、群四個(gè)方面聯(lián)合制約。24參 考 文 獻(xiàn)[1][J].人才開發(fā)，2007（4）：12[2]楊愛(ài)義，馬新福。國(guó)有企業(yè)改制后有關(guān)問(wèn)題的思考與對(duì)策[J].經(jīng)濟(jì)師，2006（1）：45[3]郭奎峰，辛開遠(yuǎn)，、激勵(lì)與培養(yǎng)[J].人力資源，2008（5）：6[4][J]．生產(chǎn)力研究，2006(10)：252～254[5] [M].中國(guó)勞動(dòng)社會(huì)保障出版社，2002:366.[6] [J].預(yù)測(cè)，2005,(6):916.[7] [M].哈爾濱工程大學(xué)出版社，2002:4.[8] [N].甘肅教育學(xué)院學(xué)報(bào)
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