畢業(yè)論文民營企業(yè)員工激勵機(jī)制研究(編輯修改稿)
2025-07-20 06:16 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 60。人的需求雖多種多樣、千差萬別,但對于管理者來說,要弄清楚員工的需求并非難以做到:（1）激勵機(jī)制設(shè)計(jì)的前提是滿足員工的需求從而調(diào)動員工的積極性。馬斯洛指出人們有五種需求,但這五種需求又因人而異、因時而異。為此,要設(shè)計(jì)各種外在性獎懲形式,并設(shè)計(jì)具有激勵特性的工作,從而形成一個誘導(dǎo)性因素集合,以滿足員工個人不同層次的需求。而人的需求有基本上分為物質(zhì)需求與精神需求,為此激勵也可分為物質(zhì)激勵和精神激勵。物質(zhì)激勵就是通過物質(zhì)刺激手段去鼓勵員工積極工作。它是以經(jīng)濟(jì)利益報(bào)酬方式實(shí)現(xiàn)激勵目的的。它包括薪酬性激勵和福利性激勵兩種形式。精神激勵就是注重用精神因素鼓勵企業(yè)職工積極從事工作。人類不但有物質(zhì)上的需求也有精神上的需求,雖然目前對我國企業(yè)員工來說,物質(zhì)需求是第一位的,但隨著物質(zhì)需求的逐漸滿足精神需求也會隨之而來,且可能不斷升級。所以,僅靠物質(zhì)激勵是不夠的,物質(zhì)激勵與精神激勵必須雙管齊下。精神激勵的主要方法有:第一,目標(biāo)激勵。它包括兩個層面:首先它要使職工了解和掌握企業(yè)目標(biāo),知道自己在企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)中所起的作用,其次要注意把企業(yè)目標(biāo)和職工個人目標(biāo)結(jié)合起來,引導(dǎo)兩者的一致性,使職工了解到只有在完成企業(yè)目標(biāo)過程中去實(shí)現(xiàn)個人目標(biāo)。但在這一過程中要注意目標(biāo)設(shè)置的合理性:據(jù)期望理論,作為激勵手段的目標(biāo)有兩個層次,第一層目標(biāo)是工作標(biāo)準(zhǔn)或勞動定額,第二層目標(biāo)是達(dá)到工作標(biāo)準(zhǔn)后所能得到的獎酬。所以應(yīng)掌握好工作目標(biāo)設(shè)置的難度。它既不能定得過高也不能定得過低,如果目標(biāo)過高、難度太大,會降低員工的期望值,影響積極性。相反,如果目標(biāo)定得太低,只要每天上班都可輕易達(dá)到,那么,這種目標(biāo)將會失去意義。其次要注意提高獎酬目標(biāo)效價,在設(shè)置獎酬目標(biāo)是必須克服隨意性和單一化的問題,要在對職工的需求狀況進(jìn)行深入細(xì)致的調(diào)查研究與認(rèn)真分析的基礎(chǔ)上考慮員工需求的差別性,盡量設(shè)置多種獎勵方式和內(nèi)容。只有這樣,職工才會對企業(yè)產(chǎn)生強(qiáng)烈的感情和責(zé)任心,才能自覺地關(guān)心企業(yè)的利益和發(fā)展前途。第二,工作激勵,它包括工作條件的設(shè)置和工作本身的吸引力。工作條件的設(shè)置屬于保健因素,它有利于保持員工工作的積極性。而它又包括工作地的布置如企業(yè)整體平面布置、辦公室布置、車間布置等。工作地環(huán)境質(zhì)量如工作地空氣質(zhì)量、墻面色彩、光線等。工作手段的布置如設(shè)備的技術(shù)水平、工具的配備及其精度等。工作本身的吸引力屬于激勵因素,它包括工作的適合度如目前的工作是否適合員工的興趣、愛好和特長。工作挑戰(zhàn)性程度,對于喜冒險、喜挑戰(zhàn)的人來說這是激發(fā)其潛力努力工作的必備因素。自我實(shí)現(xiàn)程度,按馬斯洛的理論,它是人生高層次的需求,若能實(shí)現(xiàn)必能促使員工情緒飽滿地工作。第三,參與激勵。即讓員工參與管理,參與決策。它不但可表現(xiàn)出對員工的重視,使?jié)M足其歸屬的需求和受人贊賞的需求,同時還可以增加員工對企業(yè)決策的認(rèn)同感和責(zé)任感,最后它還能為企業(yè)的成功獲得有價值的知識。這種激勵特別受到高學(xué)歷者和年輕一代的重視。但參與管理并不意味著主管人員削弱他們的職守。雖然他們鼓勵下屬人員參與企業(yè)管理,但對于那些需要他們來決策的事情,則必須由他們自己來決定。最好的下屬人員不會以任何方式干涉上級,并且?guī)缀鯖]有下屬人員會對空洞無味的上級產(chǎn)生尊敬。第四,榮譽(yù)激勵。它是滿足人自尊的需求,也是激發(fā)他們奮力進(jìn)取的重要手段,包括口頭表揚(yáng)、表彰、獎狀、勛章、榮譽(yù)稱號、晉升職務(wù)等,現(xiàn)在這些方式在廣大企事業(yè)單位已普遍使用,因?yàn)樗艽蠓鹊奶岣吖ぷ鳠崆?、改善工作質(zhì)量、激發(fā)創(chuàng)造能量,加速個人成長。（2）激勵機(jī)制設(shè)計(jì)的核心是分配制度和行為規(guī)范。分配制度將誘導(dǎo)因素集合與目標(biāo)體系聯(lián)系起來,即達(dá)到特定的組織目標(biāo)將會得到相應(yīng)的獎酬。期望理論告訴我們:人們總是通過一定的努力來實(shí)現(xiàn)一定的目標(biāo),在達(dá)到一定目標(biāo)后,又總是希望得到與之相應(yīng)的報(bào)酬和獎勵。又根據(jù)積極性和工作績效的關(guān)系即由績效函數(shù)P=f(M*AB*E),其中P代表個人工作績效,M代表工作積極性,AB代表工作能力,E代表工作條件,可知積極性與績效的關(guān)系是只有當(dāng)員工通過主觀努力能夠達(dá)到目標(biāo)才能激發(fā)員工的積極性,如果目標(biāo)過高或過低,均不能起激勵作用?？梢娖髽I(yè)目標(biāo)的設(shè)置對于個人積極性的影響有多大,況且積極性直接影響了個人績效,而績效又與獎酬掛鉤?？冃c獎酬的關(guān)系是:“論功行賞”,員工總是期望在工作取得成績后得到應(yīng)得的報(bào)酬,適當(dāng)?shù)膱?bào)酬對于激發(fā)員工的積極性是必不可少的。因此,工作績效一定要與完善的報(bào)酬制度掛鉤,建立員工績效考評方案和員工獎酬體系。但我們目前的員工績效考評體系與員工獎酬體系都不完善,不科學(xué)。尤其是我國民營企業(yè),長期以來,都是實(shí)行的一種簡單的論資(學(xué)歷)、排輩(工齡)的平均主義分配制度。這樣的新酬實(shí)際脫離了績效考評,必然會抹殺員工的積極性。為此,筆者提倡實(shí)行崗位工資制為基礎(chǔ)的一種獎酬。它的一般做法是:在企業(yè)內(nèi)按工作性質(zhì)、責(zé)任大小、能力高低等的不同劃分不同的崗位,同一種崗位類型再劃分不同的崗極,不同的崗位、崗極設(shè)立不同的工資獎金標(biāo)準(zhǔn)。在具體工資獎金的確定上適當(dāng)增加浮動部分比例,降低固定部分比例。在工資獎金的發(fā)放上,盡量做到實(shí)物分配貨幣化、隱性收入顯性化,逐漸形成總收入的概念。崗位和崗極基本固定,崗位人員流動,誰具有更高的才能和更好的業(yè)績,誰就被調(diào)到更高的崗極或崗位上去。實(shí)行這種崗位工資制,既使工作績效與個人工作能力、工作條件掛鉤了,又使績效與獎酬直接掛鉤了,從而使不同的部門、崗位,從事不同性質(zhì)工作的員工在設(shè)計(jì)好的不同的“跑道”上同場競技,各有所求,各有所需,各得其所,避免了只有一條激勵“跑道”(如把不同類型的人才趕到職務(wù)提升這條路上去)的偏差。行為規(guī)范將員工的性格、能力素質(zhì)等個性因素與組織目標(biāo)體系聯(lián)系起來。它規(guī)定了個人以一定的行為方式來達(dá)到一定的目標(biāo)。它一般依賴于企業(yè)制約機(jī)制的建立。企業(yè)要實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo),必須要有激勵,但建立激勵機(jī)制的同時必須建立制約機(jī)制,這是事物矛盾的兩個方面,缺一不可。否則管理就會失去理性。關(guān)于制約,很容易犯的一個通病就是絕大多數(shù)管理者有意無意地將其注意力集中于下級之間的相互制約和相互監(jiān)督上,而不愿正視下級對上級,即對管理者的制約。這種現(xiàn)象使很多企業(yè)的成敗得失僅僅維系在某一管理者身上,并幾乎完全取決于該管理者個人的意志轉(zhuǎn)向。一些盛極一時的企業(yè)一夜之間陷入低潮甚至僵局就因?yàn)槿绱恕榇?目前制約機(jī)制的建立首先要有管理者制約機(jī)制的建立。對管理者的制約可從黨、政、法、群四個方面聯(lián)合制約。24參 考 文 獻(xiàn)[1][J].人才開發(fā)，2007（4）：12[2]楊愛義，馬新福。國有企業(yè)改制后有關(guān)問題的思考與對策[J].經(jīng)濟(jì)師，2006（1）：45[3]郭奎峰，辛開遠(yuǎn)，、激勵與培養(yǎng)[J].人力資源，2008（5）：6[4][J]．生產(chǎn)力研究，2006(10)：252～254[5] [M].中國勞動社會保障出版社，2002:366.[6] [J].預(yù)測，2005,(6):916.[7] [M].哈爾濱工程大學(xué)出版社，2002:4.[8] [N].甘肅教育學(xué)院學(xué)報(bào)
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