【正文】 礎(chǔ)為前提的，而在管理基礎(chǔ)較差的國有企業(yè)，要想使用各種激勵手段來充分激發(fā)企業(yè)活力，必須首先做好這些基礎(chǔ)工作。 （1）機構(gòu)調(diào)整 （2）在崗位測評的基礎(chǔ)上定崗定編 （3）減員 （4）確定針對崗位的分配制度 （5）確定針對崗位的培訓(xùn)制度 （6）競聘上崗 （7）績效評估與考核 實施有效激勵前的準備工作 激勵的對象是企業(yè)員工，激勵的依據(jù)是員工在特定崗位上做出的成績。通俗地說，就是激發(fā)士氣、勉勵干勁，也就是人們常說的調(diào)動積極性。職工5815人，其中具有高、中級專業(yè)技術(shù)職務(wù)903人。 公司基本情況 東風(fēng)電機廠位于山西省南部，南倚中條山，西臨黃河。從改革的內(nèi)部環(huán)境上講，員工根深蒂固的“等、靠、要”思想和脆弱的心理承受能力是改革的最大障礙；從外部環(huán)境上講，國企改革遇到的困難也比外企或私企要大得多。 在分析之前，有必要對企業(yè)改革的內(nèi)部和外部環(huán)境作一個簡單的闡述。我所在的中國北車集團就是典型的例子。在國有企業(yè)，干部能上不能下、人員能進不能出、工資能增不能減，在很多人頭腦中這些都是天經(jīng)地義的事。關(guān)鍵詞：激勵；公平感；滿意度第一篇 東風(fēng)電機廠員工激勵機制研究報告研究主題：通過對具體實例（東風(fēng)電機廠）的分析和研究，探索國有企業(yè)如何在實踐中運用各種激勵手段來調(diào)動員工的積極性，提高勞動生產(chǎn)率，增加員工滿意度，從而更好地實現(xiàn)組織目標。在該準則的指導(dǎo)下，工廠致力于營造公平的工作氛圍，增加管理透明度。為改變這種狀況，從2000年開始，東風(fēng)電機廠逐步推進人事、勞動、分配等三項制度改革。本文從激勵的角度出發(fā)，運用人力資源管理中學(xué)到的有關(guān)知識，對工廠在改革中建立的激勵機制進行研究和分析，事實上，充分利用各種激勵和約束手段，激發(fā)員工的積極性，從而最大限度地激發(fā)企業(yè)活力也是整個改革的核心。第二個層面是具體的激勵手段，圍繞薪酬激勵這個核心，物質(zhì)激勵、福利激勵等各種激勵手段兼施并舉，取得了良好效果。第一章 背景說明 國有企業(yè)改革面臨的內(nèi)外部環(huán)境 一提到國有企業(yè)，給人的感覺就是機構(gòu)臃腫、人浮于事、效率低下。因為害怕出現(xiàn)波動，很少有哪位管理者愿意去打破這種局面。從2000年開始，我們逐步推進人事、勞動、分配等三項制度改革。其實關(guān)于激勵的問題在人力資源管理中已經(jīng)有許多成熟的理論，在管理實務(wù)中也有不少成功的經(jīng)驗，有些已經(jīng)成為被大家普遍認同并廣泛使用的管理工具。比如國有企業(yè)不能輕易裁員，必須要承擔(dān)起維護社會穩(wěn)定的責(zé)任；國有企業(yè)每年必須接收國家指令性的復(fù)員、轉(zhuǎn)業(yè)軍人以及安排的殘疾人，分擔(dān)社會的就業(yè)壓力；國有企業(yè)不僅要負擔(dān)在職職工的工資，繳納各種保險費用，有時還要額外負擔(dān)離退休人員許多統(tǒng)籌項目之外的費用，如此等等。是生產(chǎn)為鐵路內(nèi)燃、電力機車配套的牽引電機、電控裝置和電力半導(dǎo)體器件的國家大１型企業(yè)。 1993年以來，東風(fēng)廠被國務(wù)院經(jīng)濟研究發(fā)展中心等單位評定為中國100家最大電器機械及器材制造企業(yè)和中華人民共和國行業(yè)50家最大工業(yè)企業(yè)。從這個定義出發(fā)，我發(fā)現(xiàn)工廠改革的各個環(huán)節(jié)都或多或少地與激勵有關(guān)，甚至一些看似關(guān)系不大的環(huán)節(jié)實際上也是為后續(xù)環(huán)節(jié)更好地發(fā)揮激勵作用做準備。我們感到，要使各種激勵措施真正發(fā)揮作用，必須首先優(yōu)化員工隊伍，建立起一套科學(xué)的崗位管理體系。 （1）機構(gòu)調(diào)整 工廠為適應(yīng)市場變化，在保持企業(yè)正常運作的情況下，本著“成熟一塊，調(diào)整一塊”的原則，在原有管理部門的基礎(chǔ)上，對企業(yè)的組織機構(gòu)進行了調(diào)整或改革。 四是成立了人力資源部，內(nèi)設(shè)人才開發(fā)處、人事管理處、勞動工資處、員工培訓(xùn)處，以加強人才開發(fā)和員工培訓(xùn)，優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)，使工廠的人力資源保值增值，不斷提高管理效率。 機構(gòu)調(diào)整后，工廠將過去的20個行政處室精簡為14個，黨群系統(tǒng)管理機構(gòu)由8個精簡到5個。定崗定編充分體現(xiàn)精干高效原則，盡量減少領(lǐng)導(dǎo)職數(shù)，少設(shè)兼職書記。在國企中減員的阻力很大，一般只能采取按年齡或工齡辦理廠內(nèi)退養(yǎng)的政策，“內(nèi)退”的做法雖然不盡合理，但因工廠不能自主裁員，也屬不得以而為止，而且這種辦法便于操作，能夠被職工接受，并能起到精簡在崗職工隊伍的作用，可以說，“內(nèi)退”是適合國企實際情況的。這些員工是企業(yè)多年培養(yǎng)的骨干，必須保留下來，實際上也是優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)的具體體現(xiàn)。第二個層面是具體的激勵手段，包括薪酬激勵、物質(zhì)激勵、福利激勵等各種措施。與付出相比，期望的回報越高，激發(fā)干勁的動力越強。 準則一：努力營造公平的工作氛圍 （1）打破干部、工人身份界限 將職工劃分為干部和工人（這種身份一經(jīng)確定就終身不變），并按不同身份制訂不同的管理政策，享受不同的待遇，這種做法在國有企業(yè)中由來已久，目前仍頗為盛行。同時取消中層管理人員的行政級別。其中行政正職的競聘由工廠統(tǒng)一組織，其他職位以各下屬單位或各部門意見為主。公開競聘、擇優(yōu)上崗的做法為全廠的每位員工提供了一個公平展示自己才能的機會，職工普遍感到，同改革前相比，在東風(fēng)廠，自己得到了更多的尊重。東風(fēng)廠充分利用工廠的報紙、廣播站、電視臺等各種媒體，反復(fù)宣傳工廠出臺的各項改革政策，還定期組織員工參加學(xué)習(xí)和討論，務(wù)求改革的觀念深入到每一位員工的心中?？己宿k法由原來的定性考核多改為定量和定性考核相結(jié)合。　　第二項是崗位職責(zé)及相關(guān)業(yè)務(wù)知識考試。在被考核人述職報告的基礎(chǔ)上，由員工代表對被考核人進行評議，其中100人以下的單位全體員工參加。相關(guān)業(yè)務(wù)單位互評指中層管理崗位人員處室和車間互評。被解聘的人員，由人事部門按管理權(quán)限安排一次一般崗位工作，不服從安排的，按管理程序到勞務(wù)公司待崗。 管理透明最后要做到結(jié)果透明。工廠按照把工資管理由靜態(tài)管理變?yōu)閯討B(tài)管理，逐步合理拉開各類人員收入分配差距，向關(guān)鍵技術(shù)和管理崗位傾斜的原則，在全廠實行全員全額實物計件工資動態(tài)管理的基礎(chǔ)上，對技術(shù)開發(fā)、技術(shù)管理、營銷等人員采取能充分調(diào)動其積極性的不同的工資分配、管理模式。 b）車間以主導(dǎo)產(chǎn)品作為代表產(chǎn)品，將其它所有產(chǎn)品產(chǎn)量折合成代表產(chǎn)品產(chǎn)量。 工廠允許車間進行二次分配，對單位實發(fā)工資低于應(yīng)提工資部分，在人力資源部記賬留存，以豐補欠。關(guān)鍵操作崗位津貼核入車間每月應(yīng)提工資內(nèi)，由車間進行二次分配，對關(guān)鍵操作崗位人員實行動態(tài)考核。 a）年初根據(jù)工廠前三年產(chǎn)品產(chǎn)量確定月度產(chǎn)量基數(shù)；根據(jù)前三年的工資水平，同時考慮各處室的分配系數(shù)確定工資基數(shù)。 對享受津貼人員實行動態(tài)管理，按月進行綜合考核，在崗則有，易崗則無；連續(xù)兩個月未完成工作任務(wù)、工作中出現(xiàn)失誤造成較大損失的津貼降低一檔。　　技術(shù)開發(fā)崗位系列分為四類崗位（專家、高級、中級、初級）共16個工資等級標準，具體見下表：表21 技術(shù)開發(fā)崗位等級及工資標準崗位專家技術(shù)崗位高級技術(shù)崗中級技術(shù)崗初級技術(shù)崗等級12345678910111213141516標準面試100004000元/月30002000元/月19001600元/月15001300元/月　　同時規(guī)定了相應(yīng)的任職資格?！　）銷售提成獎勵：工廠為鼓勵開發(fā)人員研制適銷對路的產(chǎn)品，工廠對新產(chǎn)品銷售收入實行三年分段提成獎勵：表23 銷售提成獎勵辦法銷售收入500萬元以下5001000萬元1000萬元以上第一年2％3％4％第二年1％％2％第三年％％1％　 “銷售收入提成獎勵”由項目主管分配，其項目主管的獲獎額度一般不低于其他人員人均收入額的2倍?！　、蒌N售人員分配辦法 銷售人員工資與銷售收入、銷售利潤、回款情況掛鉤：銷售收入增長510％，按5％增加工資基數(shù)，銷售收入增長10％以上，按10％增加工資基數(shù)；銷售利潤增加1％以上，工資可按一定比例增加。 ⑥為吸引人才，工廠對見習(xí)期間的大學(xué)生給予特殊的補助政策。 對于在校在讀碩士生、博士生。比如，工廠給在全國職業(yè)技能大賽中獲得鉗工第一名的張豐杰獎勵了一套住房，在職工中引起了強烈反響，有力地促進了員工學(xué)習(xí)技術(shù)的熱潮。工廠每年都舉行先進集體、先進個人的評選活動，為了避免評先流于形式，工廠本著寧缺勿濫的原則，對評選過程嚴格控制，對評選結(jié)果認真審查。　　跟蹤調(diào)查顯示，獲得榮譽稱號之后，員工的責(zé)任感比以前更強，工作更加敬業(yè)，也給其他員工樹立了良好的榜樣。嚴格地講，對大多數(shù)崗位而言，培訓(xùn)是上崗的先決條件，在工作當(dāng)中，員工也需要不斷地接受培訓(xùn)，學(xué)習(xí)新知識。第二是中層管理人員，以長期培訓(xùn)班和短期相結(jié)合，長期的是工廠根據(jù)企業(yè)的實際情況，選拔有培養(yǎng)前途的中層管理人員和一部分一般管理人員進行脫產(chǎn)一年的學(xué)習(xí)。第四操作崗位員工的培訓(xùn)，主要是員工的實際操作技能的培訓(xùn)。同時還可以將不勝任工作的人員從重要部門、重要崗位調(diào)出，免去所擔(dān)任的重要任務(wù)，使其看到自己的差距和不足，從而產(chǎn)生一種負強化激勵作用。這種權(quán)利有點類似于我們這里談到的情感激勵。每年春節(jié)，工廠會組織一次聯(lián)誼活動，邀請這些人參加，大家在娛樂的同時，暢談工廠的未來，共商發(fā)展大計。 （7）挫折激勵 講激勵離不開挫折，否則激勵就是不完整的。另一方面，可以及時幫助受挫員工調(diào)整行為目標，把對成績、獎勵、晉升的期望值調(diào)整到一個恰當(dāng)?shù)乃缴?，把希望、動機轉(zhuǎn)變到新的、可能會被滿足的需要上來。 總之，東風(fēng)廠的激勵體系是比較完善的，通過一年多的實踐，在生產(chǎn)、銷售、技術(shù)開發(fā)、內(nèi)部管理以及提高員工的士氣等方面收到良好的效果。 優(yōu)化環(huán)境要平穩(wěn)、有序地進行。事實證明，科學(xué)的管理體系、合理的組織規(guī)模不僅提高了生產(chǎn)效率，而且提高了整體的生產(chǎn)效果。東風(fēng)廠的激勵機制從公平理論和期望理論出發(fā)，以提高員工的公平感和管理的透明度作為實施整套激勵機制的核心和基礎(chǔ)，所制訂的各種激勵政策都是圍繞這個核心展開的。在實踐中，只有遵循了這兩條原則，激勵機制才能深入人心，才能收到好的效果。如果沒有在充分了解崗位特點的基礎(chǔ)上進行人員劃分，就不可能有像這樣比較完善的分配制度，薪酬的激勵作用也不可能得到充分發(fā)揮。這實際上運用了人力資源管理中“浮動工資” 的有關(guān)理論和實踐。 中國最龐大的數(shù)據(jù)庫 在新的分配制度下，大家普遍感到明確自己該干什么、怎樣干，而且相信只要努力就能得到公正的回報，在很大程度上激勵了員工，尤其對生產(chǎn)崗位效果明顯。以往衡量技能的標準往往是學(xué)歷或技術(shù)等級，而這兩者往往很難和實際操作建立起直接聯(lián)系，另外，建立技能工資的初衷是鼓勵職工學(xué)習(xí)多種技術(shù)，一專多能，但是由于人員過剩，減員又確有困難，難以實現(xiàn)一人多崗，即便掌握了多種技術(shù)也難有用武之地，至少在目前如此。即便是同一個人，隨著物質(zhì)生活和精神生活的質(zhì)量逐步提高，需求的層次也會逐步提高，因此，沒有哪種激勵手段可以解決一切激勵問題，而必須多種手段并用。 再比如，對那些年齡較大、經(jīng)驗豐富、在工廠工作多年的中層管理者以及生產(chǎn)操作崗位上的技師、高級技師，工廠認識到他們的經(jīng)驗和對企業(yè)的了解是一筆寶貴的財富?？己思仁且粋€對組織成員進行績效評價并反饋評價結(jié)果的過程，也是一個關(guān)鍵的控制過程。 末位淘汰制的問題 末位淘汰制在目前引入競爭機制的初始階段是適當(dāng)?shù)?，但末位淘汰在發(fā)揮其激勵作用的同時，也會對被淘汰的職工，甚至留在崗位上的職工產(chǎn)生負面影響，使他們產(chǎn)生一種不安全感，以后是否形成制度永遠這樣做，還要看形勢的發(fā)展而定。對激勵的效果進行評價，要針對不同對象、不同的激勵手段來進行，綜合考慮激勵后比激勵前績效的改善以及實施激勵所付出的成本才能判斷激勵是否達到了預(yù)期效果。有市場勢力的廠商需要做出決定花多少錢做廣告能夠獲得最大化的利潤。媒體為廣告作業(yè)內(nèi)容之一，是對消費者提供品牌訊息的主要手段，消費者為品牌的最終決定者，他決定對品牌的喜好，購買。我們在這里所要研究的產(chǎn)品P即為外用皮膚藥。第二章 廣告的簡單法則　　國家藥品監(jiān)督管理局規(guī)定藥品只有一個零售價格，由此推斷出廠商的利潤＝PQ（P，Λ）－C（Q）A，即廠商的利潤為銷售額減去總成本及廣告費用?！　V告的法則具有很直觀的費義?！　τ趶S商而言，如果知道EA和EP值就能夠根據(jù)銷售指標推算出使利潤最大化的廣告支出，但在現(xiàn)實工作中，EA和EP值往往不能夠直接得出，而品牌經(jīng)理的職責(zé)是如何通過收集分析市場信息包括消費者消費行為調(diào)研結(jié)果，廣告調(diào)研結(jié)果，銷售數(shù)據(jù)等制定相應(yīng)的市場策略，其中包括媒體投放策略以完成品牌的銷售指標，在制定媒體投放計劃時，媒體計劃的內(nèi)容包括：對誰投放？在哪些地區(qū)投放？什么時候投放？投放多少量？應(yīng)當(dāng)使用什么媒體類別（電波媒體、平面媒體、戶外媒體還是網(wǎng)絡(luò)媒體），應(yīng)該使用什么媒體載具〈例如是選擇焦點訪談，還是第7日節(jié)目〉等等諸多內(nèi)容。一個好的廣告會帶來上億的銷售，而一個差的廣告會使上億的廣告投入付之東流。產(chǎn)品P的電視廣告于2001年6月20日開始在八個省市（遼寧，浙江，江蘇，廣東，山東，湖北，四川，天津）投放電視廣告，廣告投放時間2001年6月２０日至10月15日，廣告預(yù)算為1千6百萬，選擇八個省市投放電視廣告的考慮因素為：1）當(dāng)?shù)氐匿N售表現(xiàn)，2）競爭對手的表現(xiàn)，3）媒體的費用，４）是否進入當(dāng)?shù)氐膱箐N目錄。廣告調(diào)研結(jié)果顯示消費者對產(chǎn)品p的需求對產(chǎn)品P的電視廣告敏感。以下8個圖中廣告的費用用黃柱表示，相應(yīng)的目標藥店銷量用蘭線表示，目標醫(yī)院的銷量用紅線表示，我們不難發(fā)現(xiàn)，廣告投入與目標醫(yī)院的銷量之間，沒有直接的聯(lián)系。見表32。見圖32?！?（2）采用新的廣告方式，如internet，并且與促銷相結(jié)合，也可以提高需求對廣告的敏感度。讓我們先來分析天津市場，雖然在10月份停止了廣告投入，但還能維持一定的銷量，11月份的媒體投放沒有在當(dāng)月得到回報，但在12月份有了回報，雖然12月份已經(jīng)停止了媒體投放。　 （3）人員促銷不利，例如鋪貨率不夠，當(dāng)消費者進藥店買藥時，不能買到自己預(yù)期想買的產(chǎn)品，所以轉(zhuǎn)而買其他產(chǎn)品?！　≡谂袛郋A和EP值的過程中，所參照的方法和數(shù)據(jù)不同，往往得出的結(jié)果和結(jié)論也存在差異，品牌經(jīng)理的職責(zé)是通過分析，判別干擾因素，下面以如何判定產(chǎn)品P的需求價格彈性來舉例說明，OTC產(chǎn)品的銷售表現(xiàn)往往以三個銷售數(shù)據(jù)來衡量：商業(yè)銷售數(shù)據(jù)，目標藥店銷售數(shù)據(jù)和目標醫(yī)院銷售數(shù)據(jù)，產(chǎn)品P為200