華為公司激勵(lì)機(jī)制分析報(bào)告-wenkub
2023-06-13 23:18:22 本頁(yè)面
【正文】 這個(gè)權(quán)利，購(gòu)股價(jià)格一般參照股權(quán)的當(dāng)前價(jià)格確定。通過(guò)企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)或參照股權(quán)當(dāng)前市場(chǎng)價(jià)值向經(jīng)營(yíng)者出售的方式，使經(jīng)營(yíng)者即時(shí)地直接獲得股權(quán)。公司的薪酬要使公司員工在退休之前必須依靠奮斗和努力才能得到。所以華為的薪酬激勵(lì)機(jī)制絕不僅僅在于它的高薪，相對(duì)于其他企業(yè)它的更加合理之處在于“公平”二字，這也是華為薪酬體系的精髓。它被稱為“三高”企業(yè)，指的是高效率、高壓力和高工資。目前最常用的兩種物質(zhì)激勵(lì)方式是薪酬激勵(lì)和股權(quán)收益激勵(lì)。主要營(yíng)業(yè)范圍是交換、傳輸、無(wú)線和數(shù)據(jù)通信類電信產(chǎn)品，在電信領(lǐng)域?yàn)槭澜绺鞯氐目蛻籼峁┚W(wǎng)絡(luò)設(shè)備、服務(wù)和解決方案。目前的激勵(lì)理論基礎(chǔ)，對(duì)不斷發(fā)展、改革的華為經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)機(jī)制提供了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。只有先了解人有哪些需要，人的動(dòng)機(jī)有哪些特點(diǎn)才能予人所需，從而激勵(lì)人。已有的激勵(lì)知識(shí)體系對(duì)于建立華為公司的激勵(lì)體制起到了重要作用。但是，由于理論知識(shí)的局限性，僅僅運(yùn)用現(xiàn)有的理論知識(shí)還不足以建立一個(gè)完善的激勵(lì)機(jī)制。激勵(lì)在組織中有非常重要的作用，通過(guò)激勵(lì)可以吸引大量?jī)?yōu)秀人才，通過(guò)激勵(lì)提高員工績(jī)效，通過(guò)激勵(lì)可以為組織留住人才。但是這些基礎(chǔ)理論有著一定的局限性，不能提供一個(gè)普遍、有效的激勵(lì)機(jī)制。華為公司在26年的持續(xù)深化改革中，逐步建立了一個(gè)內(nèi)部運(yùn)作效率高、運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)小的大規(guī)模公司。華為公司在這兩種激勵(lì)機(jī)制中，均有比其余公司更加完善、合理的方面在談到華為的人才激勵(lì)機(jī)制的時(shí)候，任正非說(shuō)：“我們是摸著石頭過(guò)河，沒(méi)有理論基礎(chǔ)。任正非堅(jiān)信高工資是第一推動(dòng)力，因而華為提供的是外企般的待遇。它主張既不能讓雷鋒吃虧，也不能讓?xiě)腥恕⒂谷苏急阋?。如果員工不努力，不奮斗，不管他們多有才能，也只能請(qǐng)他們離開(kāi)公司。 期股激勵(lì)。 1992年開(kāi)始，華為開(kāi)始推行員工普遍持股制。據(jù)統(tǒng)計(jì)，華為內(nèi)部職工的投資回報(bào)率每年都超過(guò)70%，有時(shí)甚至高達(dá)80%。改革后，華為按照責(zé)任與貢獻(xiàn)來(lái)確定任職資格，按照任職資格確定員工的職能工資，獎(jiǎng)金的分配完全與部門(mén)的關(guān)鍵績(jī)效目標(biāo)和個(gè)人的績(jī)效掛鉤，退休金等福利的分配依賴工作態(tài)度的考評(píng)結(jié)果，醫(yī)療保險(xiǎn)按級(jí)別和貢獻(xiàn)計(jì)算，拉開(kāi)不同員工的差距。一般而言，除了物質(zhì)需求能產(chǎn)生的行為動(dòng)機(jī)外，精神需求也能產(chǎn)生行為驅(qū)動(dòng)力。下面兩個(gè)典型事例說(shuō)明榮譽(yù)激勵(lì)在華為中的應(yīng)用： 華為專門(mén)設(shè)有一個(gè)榮譽(yù)部，這個(gè)部門(mén)專門(mén)做兩件事：第一，發(fā)榮譽(yù)獎(jiǎng)。在巨大的禮堂里，容納了數(shù)百名華為人，整個(gè)場(chǎng)地以濃烈的紅色為主色調(diào)進(jìn)行裝飾，主席臺(tái)的背景為一塊紅墻，上書(shū)“雄赳赳 氣昂昂 跨過(guò)太平洋——?dú)g送海外將士出征大會(huì)”兩行大字。
物理相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號(hào)-1