華為公司激勵機制分析報告(編輯修改稿)
2025-06-25 23:18 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 將內(nèi)部股改造成現(xiàn)在的“虛擬受限股”，不再給新員工分派內(nèi)部股票，老員工所持的內(nèi)部股票也逐步轉(zhuǎn)化為期權(quán)。改革后，華為按照責任與貢獻來確定任職資格，按照任職資格確定員工的職能工資，獎金的分配完全與部門的關(guān)鍵績效目標和個人的績效掛鉤，退休金等福利的分配依賴工作態(tài)度的考評結(jié)果，醫(yī)療保險按級別和貢獻計算，拉開不同員工的差距。這種改革的結(jié)果是員工必須年年都有進步，難以再依靠股票分紅，繼續(xù)“吃老本”了。 企業(yè)一般通過兩個途徑激勵員工：一是利用財務指標激勵行為，包括合理的薪資報酬、津貼、退休金計劃等。二是利用非財務指標激勵行為，如工作的成就感、自豪感，較高的社會地位、強烈地責任感等。一般而言，除了物質(zhì)需求能產(chǎn)生的行為動機外，精神需求也能產(chǎn)生行為驅(qū)動力。企業(yè)員工不光是為了物質(zhì)回報，還想通過參與經(jīng)營企業(yè)得到社會對他的尊重，通過經(jīng)營企業(yè)體現(xiàn)其自身的價值。我國企業(yè)在很長一段時間內(nèi)，或者過于強調(diào)精神激勵的作用，忽視物質(zhì)激勵，或者是相反，結(jié)果都適得其反。華為認識到了這個問題，提出要把物質(zhì)利益與精神激勵一起抓，在兩種激勵方式的動態(tài)變化中，讓企業(yè)員工保持長期持久的動力。下面兩個典型事例說明榮譽激勵在華為中的應用： 華為專門設有一個榮譽部，這個部門專門做兩件事：第一，發(fā)榮譽獎。每個業(yè)務領域都可以申報一張獎狀，獎狀看似平淡無奇，卻是每個員工都向往的榮譽的象征；第二，報道典型事件，將員工對公司的貢獻視為“英雄事跡”。 公司會為被派往海外公司任職的員工舉辦歡送會。歡送會做足了一切必要的形式。在巨大的禮堂里，容納了數(shù)百名華為人，整個場地以濃烈的紅色為主色調(diào)進行裝飾，主席臺的背景為一塊紅墻，上書“雄赳赳 氣昂昂 跨過太平洋——歡送海外將士出征大會”兩行大字。歡送大會被賦予抽象而崇高的含義。任正非在歡送大會上講話說，華為人去海外工作，拓展國際市場，既是為了個人幸福和公司的發(fā)展，也是為了祖國的繁榮和民族的振興。他將這種市場拓展行為，比喻為戰(zhàn)爭，把這些“出征將士”與革命年代的志士相提并論，“為了祖國的明天，為了擺脫一百多年來的鴉片戰(zhàn)爭、八國聯(lián)軍入侵的屈辱，以及長期壓在我們心里的陰云，我們要淚灑五洲，汗流歐美亞非拉”。雖然這樣的運動不乏“洗腦”之嫌，但置身其中的人，卻會在這樣的運動中感到十分的振奮和感動。社會心理學家塔夫勒龐也指出：“當群體以名譽、光榮和愛國主義作為號召的時候，最有可能對群體中的個人產(chǎn)生影響。甚至于可以讓他達到慷慨赴死的地步?！?從馬斯洛的需求層次論來說，尊重需求和
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