【正文】 主要原因是公司對(duì)員工培訓(xùn)工作重視程度不夠，忽視了培訓(xùn)所帶來的潛在經(jīng)濟(jì)效益和長(zhǎng)期效益，因此公司管理者不愿在員工培訓(xùn)方面增加資金的投入。員工的年終獎(jiǎng)分配比例和數(shù)額由各事業(yè)部和職能中心自行制定分配辦法，實(shí)行二次分配和“密薪”制。員工利益未能與公司利益相聯(lián)系起來，公司現(xiàn)有薪酬制度難以滿足對(duì)員工中長(zhǎng)期激勵(lì)的要求，導(dǎo)致優(yōu)秀人才的流動(dòng)率高，公司發(fā)展目標(biāo)的短期化。根據(jù)調(diào)查問卷的統(tǒng)計(jì)分析結(jié)果可知，DSCQ公司員工在薪酬方面有著較高的心理需求，說明該公司在薪酬激勵(lì)方面尚存在較大的問題，結(jié)合員工訪談了解到的情況和對(duì)公司現(xiàn)行薪酬體系的分析，總結(jié)出公司在薪酬激勵(lì)方面存在的主要問題有以下幾點(diǎn)：公司基本工資的價(jià)值導(dǎo)向不明顯，缺乏員工能力要素的體現(xiàn)。水平差排在前五位的因素分別是晉升提拔()、工資獎(jiǎng)金()、公平公正()、福利()與歸屬感()，其中工資獎(jiǎng)金和晉升提拔又是員工最需要的激勵(lì)因素，因此公司要充分考慮這幾個(gè)方面激勵(lì)措施存在的問題。可知，DSCQ公司員工對(duì)現(xiàn)行激勵(lì)因素的滿意度與期望值均存在一定的心理落差。歸屬感和個(gè)人生活兩個(gè)因素的滿意程度最低，盡管員工的獨(dú)立自主性較強(qiáng)，但對(duì)公司在個(gè)人生活上的關(guān)心和幫助還是有一定需求，同時(shí)，員工歸屬需要的滿意程度與需求程度相比還有一定差距，公司應(yīng)注重增進(jìn)員工的情感交流，幫助建立和諧的工作氛圍。工作、屬于中間水平。公司的員工也非常重視培訓(xùn)學(xué)習(xí)和個(gè)人的成長(zhǎng)與發(fā)展。最重要的是薪酬和員工個(gè)人成長(zhǎng)，公司應(yīng)重點(diǎn)考慮這兩個(gè)方面的激勵(lì)措施；其次是工作、組織環(huán)境和情感方面的需求，說明員工對(duì)這幾個(gè)方面也有著較強(qiáng)的需求。一般情況下，各因子累計(jì)方差貢獻(xiàn)率達(dá)到60%以上，就表明量表具有良好的結(jié)構(gòu)效度。(員工)問卷的KMO和Bartlett檢驗(yàn)KaiserMeyerOlkin Measure of Sampling Adequacy..850Bartlett39。KMO檢驗(yàn)統(tǒng)計(jì)量是用來檢驗(yàn)變量間簡(jiǎn)單相關(guān)系數(shù)和偏相關(guān)系數(shù)的指標(biāo)，取值在0和1之間，當(dāng)KMO的值越接近1，表示變量間的相關(guān)性越強(qiáng)，原有變量也越適合做因子分析。 DSCQ公司員工問卷的Cronbach a系數(shù)Cronbach39。為了檢驗(yàn)調(diào)查問卷的可靠性和穩(wěn)定性，確保測(cè)量的質(zhì)量，需要對(duì)問卷進(jìn)行信度檢驗(yàn)。在所調(diào)查的DSCQ公司員工中，%的員工為男性，79%的員工在35歲以下，%的員工具有專科及以上學(xué)歷，%具有初級(jí)以上的職稱。被訪談員工信息分類人數(shù)性別男32女8年齡25歲以下102535歲183545歲845歲以上4學(xué)歷?？埔韵??？?6本科12碩士及以上4職稱無職稱20初級(jí)職稱10中級(jí)職稱6高級(jí)職稱4工作崗位專業(yè)技能崗12普通技術(shù)崗28通過對(duì)技術(shù)類崗位員工的訪談發(fā)現(xiàn)，員工普遍認(rèn)為工資獎(jiǎng)金、各種福利、職業(yè)晉升、能力發(fā)揮等因素最能影響工作熱情和積極性，而對(duì)當(dāng)前激勵(lì)體系中的工資水平、授權(quán)與信任、職業(yè)晉升和情感關(guān)懷等因素表現(xiàn)出一定的不滿意。訪談對(duì)象是部分DSCQ公司技術(shù)崗和操作崗位的員工。下面通過企業(yè)調(diào)研數(shù)據(jù)對(duì)企業(yè)現(xiàn)存的人力資源現(xiàn)狀或企業(yè)現(xiàn)行的員工激勵(lì)體系進(jìn)行診斷。如公司的宗旨是服務(wù)社會(huì)，造福人類；公司的使命是完善法人治理，追求利潤最大，富裕員工，報(bào)效國家；公司的團(tuán)隊(duì)意識(shí)是人心齊，泰山移；公司的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)是通過創(chuàng)新，生產(chǎn)制造個(gè)性化的產(chǎn)品，超前進(jìn)入無競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的領(lǐng)域等等。對(duì)于違章問題隱匿不報(bào)者，一經(jīng)查出將從嚴(yán)處理，給予降職處分直至撤職。員工在年度內(nèi)受到通報(bào)表揚(yáng)、記功、記大功者，作為職務(wù)晉升或年終調(diào)薪時(shí)的重要依據(jù)。為了增強(qiáng)員工愛崗敬業(yè)的責(zé)任感、激勵(lì)員工工作的積極性和創(chuàng)造性、維護(hù)正常生產(chǎn)和工作秩序、促進(jìn)公司的快速發(fā)展而設(shè)置的管理辦法，DSCQ公司依據(jù)國家有關(guān)規(guī)定，制定了獎(jiǎng)懲管理規(guī)定。企業(yè)選派的接受學(xué)歷、學(xué)位教育的員工學(xué)費(fèi)由企業(yè)與個(gè)人分別承擔(dān)70%和30%。公司的相關(guān)的運(yùn)營部門負(fù)責(zé)對(duì)新員工進(jìn)行安全管理方面的相關(guān)培訓(xùn)。DSCQ公司根據(jù)企業(yè)自身特點(diǎn)，針對(duì)不同的員工確定了相應(yīng)的培訓(xùn)方案。績(jī)效激勵(lì)主要是通過相應(yīng)的績(jī)效考評(píng)方法，對(duì)員工的工作績(jī)效進(jìn)行客觀、量化，在此基礎(chǔ)上，確定員工的績(jī)效工資或績(jī)效薪酬，以此達(dá)到激勵(lì)員工改進(jìn)工作績(jī)效水平，或者再接再厲實(shí)現(xiàn)更大績(jī)效水準(zhǔn)的方法。激勵(lì)性福利適用于對(duì)公司發(fā)展做出突出貢獻(xiàn)的關(guān)鍵崗位員工及表現(xiàn)出色的員工。獎(jiǎng)金分為月獎(jiǎng)金、季度獎(jiǎng)金、超產(chǎn)獎(jiǎng)金和專項(xiàng)獎(jiǎng)金等構(gòu)成，月獎(jiǎng)金基數(shù)為2000，季度獎(jiǎng)金基數(shù)為4000，超產(chǎn)獎(jiǎng)金基數(shù)為6000，專項(xiàng)獎(jiǎng)金基數(shù)為5000，實(shí)發(fā)獎(jiǎng)金=獎(jiǎng)金基數(shù)相應(yīng)級(jí)別系數(shù)發(fā)放。月績(jī)效工資與公司的經(jīng)營業(yè)績(jī)和個(gè)人崗位績(jī)效掛鉤，按月度考核發(fā)放。 DSCQ公司員工激勵(lì)體系現(xiàn)狀DSCQ公司的激勵(lì)體系主要有下面六大塊構(gòu)成：基本薪酬激勵(lì)、崗位績(jī)效激勵(lì)、培訓(xùn)開發(fā)激勵(lì)、崗位激勵(lì)、獎(jiǎng)懲激勵(lì)和企業(yè)文化激勵(lì)，具體如下。DSCQ公司有普通技術(shù)工人187，%，其中高級(jí)技師7人，中級(jí)工83人，初級(jí)工及未定級(jí)108人。DSCQ公司現(xiàn)有員工396人，學(xué)歷構(gòu)成有大專及以下學(xué)歷為198人，占比50%，本科學(xué)歷153人，%，碩士及以上學(xué)歷共計(jì)45人，%。截止2012年底，公司已建成集氣站22座，所轄氣井918口，產(chǎn)能達(dá)到820萬方/天。當(dāng)個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)達(dá)到一致時(shí)，個(gè)人目標(biāo)將有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；反之，當(dāng)個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)發(fā)生背離時(shí)，個(gè)人目標(biāo)往往會(huì)干擾，甚至?xí)?duì)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)形成阻礙。對(duì)認(rèn)真工作的員工給予獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)不思進(jìn)取的員工施以必要的懲戒；為業(yè)務(wù)熟練、貢獻(xiàn)突出的員工給與獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)業(yè)務(wù)不精、工作中出現(xiàn)重大失誤的員工施以懲罰，這些措施必定會(huì)在糾偏的過程中，促進(jìn)員工個(gè)人素質(zhì)的全面發(fā)展。在良好的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，不僅可以最大程度地發(fā)揮員工的潛能，也利于企業(yè)提高組織的凝聚力，讓所有員工都為企業(yè)的目標(biāo)去奮斗。，提高企業(yè)的凝聚力。一個(gè)人的能力哪怕再高，如果沒有受到足夠的激勵(lì)，他也很難創(chuàng)造好的工作業(yè)績(jī)；相反，一個(gè)人的能力平平，如果受到了充分的激勵(lì)，他的熱情得以發(fā)揮，那么他也定會(huì)有出色的表現(xiàn)。從國內(nèi)外實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)來看，世界眾多知名企業(yè)一般都會(huì)在員工激勵(lì)體系中通過制定高薪、豐厚福利待遇以及暢通晉升途徑等方式來吸引他們所需要的人才。因此，激勵(lì)體系就成為提高員工工作效率的重要管理工具。如果只是單一地采用其中一種激勵(lì)方式，企業(yè)將會(huì)無法實(shí)現(xiàn)有效激勵(lì)員工的目的。企業(yè)的物質(zhì)激勵(lì)需要將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營計(jì)劃作為導(dǎo)向，依據(jù)員工所創(chuàng)造的業(yè)績(jī)情況，基于績(jī)效考核的結(jié)果，充分體現(xiàn)“創(chuàng)造價(jià)值越多回報(bào)越多”的理念。根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，生理需要是員工最基本的需要，物質(zhì)條件仍是員工的生存之根本。 波特勞勒綜合激勵(lì)模式圖企業(yè)人力資源管理中的激勵(lì)體系是指，為保證不同員工實(shí)現(xiàn)共同的組織目標(biāo)而制定和實(shí)施的各種制度機(jī)制的總和。激勵(lì)過程是外部剌激、個(gè)體內(nèi)部條件、行為表現(xiàn)、行為結(jié)果相互作用的統(tǒng)一協(xié)調(diào)過程。它與佛羅姆的期望理論相似，但更為直觀和清楚[42]。歸因理論告訴我們，對(duì)行為歸因的不同，會(huì)影響個(gè)體完成任務(wù)、解決問題時(shí)的行為動(dòng)力。1．強(qiáng)化理論強(qiáng)化理論是由美國心理學(xué)家斯金納(Burrhus Frederic Skinner)提出的，該理論認(rèn)為人或動(dòng)物為了達(dá)到某種目的，會(huì)采取一定的行為作用于環(huán)境，當(dāng)這種行為的后果有利時(shí)，就會(huì)延續(xù)或重復(fù)這種行為[40]；如果不利，這種行為就會(huì)被減弱或直至消失。要對(duì)報(bào)酬進(jìn)行社會(huì)的縱向比較和同行業(yè)的橫向比較，或進(jìn)行歷史比較和自己的過去的報(bào)酬進(jìn)行比較。在這個(gè)期望模式中，需要關(guān)注四種關(guān)系:努力績(jī)效的聯(lián)系、績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的聯(lián)系、獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人目標(biāo)的聯(lián)系以及需要的滿足與新的行為動(dòng)力之間的關(guān)系。這個(gè)目標(biāo)在沒有實(shí)現(xiàn)時(shí)，就表現(xiàn)為期望。過程型激勵(lì)理論是描述了員工怎樣選擇其行為以滿足他們的需要，從而判斷他們的選擇是否成功。麥克萊蘭的成就需要理論認(rèn)為人對(duì)成就、權(quán)力、社交這三個(gè)方面有執(zhí)著的追求。ERG理論和馬斯洛需要層次理論有很多相似之處，他們都認(rèn)為較低級(jí)需要的滿足會(huì)導(dǎo)致人們渴望滿足較高級(jí)層次的需要。但是遺憾的是，該理論在總體上還缺乏實(shí)證研究的檢驗(yàn)。 馬斯洛的需求層次理論馬斯洛認(rèn)為動(dòng)機(jī)是由多種不同層次與性質(zhì)的需求組成的，各種需求間有高低和順序之分。此類型的理論主要有馬斯洛的需要層次理論、赫茨伯格的雙因素理論、奧爾德弗的存在關(guān)系成長(zhǎng)(ERG)理論和麥克利蘭的成就需要理論等。激勵(lì)理論按其研究的客體不同可以分為內(nèi)容型激勵(lì)理論、過程型激勵(lì)理論、行為主義激勵(lì)理論和綜合型激勵(lì)理論四種。比如，對(duì)于三十歲左右上有老，下有小的公司職員來說，他們可能更偏好貨幣化的獎(jiǎng)金激勵(lì)，而不是單位組織的公費(fèi)出國旅游，而對(duì)于四五十歲的老員工，他們可能更傾向于后者；再比如，對(duì)于一些能力出眾的知識(shí)性員工來說，有挑戰(zhàn)的工作崗位變動(dòng)可能勝過一次單純加薪。在企業(yè)具體管理的實(shí)踐中，應(yīng)該注意正向激勵(lì)與負(fù)向激勵(lì)手段相結(jié)合，以正向激勵(lì)手段為主，以負(fù)向激勵(lì)手段作為輔助，只有將二者融合才能使激勵(lì)效果達(dá)到最優(yōu)。無論是忽視個(gè)體還是忽視群體都會(huì)造成一定程度的負(fù)面效應(yīng)，忽視個(gè)體容易引起連鎖反應(yīng)，而忽視群體容易造成群體性的不滿，均會(huì)打擊企業(yè)內(nèi)部員工隊(duì)伍的整體士氣，打擊他們的工作積極性，降低激勵(lì)成效。低金錢價(jià)值、高名譽(yù)價(jià)值的獎(jiǎng)勵(lì)往往更能激勵(lì)人?！坝行巍毙匠曛饕强闪炕呢泿判詢r(jià)值，包括基本工資、獎(jiǎng)金、工作補(bǔ)貼、股票期權(quán)、社會(huì)保險(xiǎn)和各種公積金。通過多模式的企業(yè)人力資源證券化，可有效將企業(yè)的所有權(quán)與管理權(quán)分離，將企業(yè)投資人利益與企業(yè)的經(jīng)營者和員工利益結(jié)合起來，產(chǎn)生持久的激勵(lì)效應(yīng)。通過對(duì)長(zhǎng)短期激勵(lì)的融合，降低激勵(lì)成本，增強(qiáng)激勵(lì)效果。關(guān)于激勵(lì)理論，社會(huì)學(xué)、心理學(xué)、行為與管理科學(xué)家都從不同的角度結(jié)合管理實(shí)踐活動(dòng)對(duì)其進(jìn)行了大量的理論與實(shí)證研究，按照形成時(shí)間及其所研究的側(cè)面不同，可以分為內(nèi)容型激勵(lì)理論、過程型激勵(lì)理論、行為主義激勵(lì)理論和綜合型激勵(lì)理論四種。 激勵(lì)的動(dòng)態(tài)過程員工激勵(lì)的出發(fā)點(diǎn)是通過實(shí)現(xiàn)員工未被滿足的需求，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，使得員工個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)保持一致。2激勵(lì)的理論基礎(chǔ)本章主要就激勵(lì)理論做一概括分析，首先對(duì)與“激勵(lì)”有關(guān)的概念進(jìn)行詮釋,接著就相關(guān)激勵(lì)理論的主要內(nèi)容和實(shí)際作用進(jìn)行概括。第三部分：概述企業(yè)與企業(yè)員工激勵(lì)現(xiàn)狀，通過調(diào)查分析，確定企業(yè)現(xiàn)存激勵(lì)體系問題。通過對(duì)文獻(xiàn)和現(xiàn)有激勵(lì)理論研究，首先分析DSCQ公司激勵(lì)體系現(xiàn)狀和原因，然后，依據(jù)問卷調(diào)查結(jié)果，明確DSCQ公司激勵(lì)體系可能存在的問題，給出DSCQ公司激勵(lì)體系改進(jìn)方案。如果是后一種原因，企業(yè)內(nèi)部薪酬差距，尤其是企業(yè)管理層與普通員工之間的薪酬差距可能更多的是作為管理層在信息不對(duì)稱情況下的一種投機(jī)主義行為，會(huì)產(chǎn)生負(fù)向的激勵(lì)效應(yīng)。趙鵬飛、陳晨（2008）也對(duì)企業(yè)多層次的激勵(lì)體系進(jìn)行了描述，他們提出了基礎(chǔ)激勵(lì)因子和增量激勵(lì)因子的概念，基礎(chǔ)激勵(lì)因子包含薪酬、薪酬差距（包含縱向與橫向的薪酬差距）、各種福利與保障（津補(bǔ)貼、社會(huì)保險(xiǎn)等），增量激勵(lì)因子涵蓋企業(yè)文化、信任與授權(quán)、工作環(huán)境、工作穩(wěn)定性、企業(yè)的社會(huì)責(zé)任等方面。在這樣的文化背景和社會(huì)傳統(tǒng)下，卡朋特、萊文和威廉姆斯提出的社會(huì)比較理論更具有解釋力。在多層激勵(lì)因素的研究中，也有相當(dāng)一部分的研究更側(cè)重了薪酬和薪酬差距對(duì)員工績(jī)效從而企業(yè)績(jī)效的影響。王國成等（2007）調(diào)查分析了上市公司核心員工最重要的工作需求，它們分別是業(yè)務(wù)成就、工作環(huán)境、個(gè)人發(fā)展、薪酬福利、彈性工作制，進(jìn)而分析了不同年齡、學(xué)歷、性別、崗位員工不同的關(guān)鍵激勵(lì)因子。該假說認(rèn)為企業(yè)高管擁有不斷擴(kuò)大的管理層權(quán)力，他們可以利用手中的權(quán)力獲得超過公平談判的薪酬，他們甚至可以凌駕考評(píng)體系之上自定薪酬，這就影響了薪酬契約的激勵(lì)效應(yīng)?？藸?里夫金 (2010)提出了重構(gòu)激勵(lì)機(jī)制的三個(gè)“明確”。在這個(gè)過程中，如果薪酬差距過大，員工的滿意度就會(huì)降低，工作積極性就會(huì)低落，導(dǎo)致員工對(duì)企業(yè)目標(biāo)毫不關(guān)心和凝聚力下降，影響企業(yè)發(fā)展?？ㄅ筇豠mp。拉澤爾amp。格蘭漢姆?里特（1998）認(rèn)為應(yīng)該將財(cái)富、工作本身、人性化管理、輕松工作氛圍四個(gè)主要激勵(lì)因素綜合予以考慮，從整體上產(chǎn)生激勵(lì)效果。以上是國外對(duì)激勵(lì)理論研究的主要脈絡(luò)，由此產(chǎn)生的主要成果如下表示。20世紀(jì)90年代開始，由于全球化競(jìng)爭(zhēng)加劇了企業(yè)兼并重組的步伐，企業(yè)的人員流動(dòng)率居高不下，組織的巨變對(duì)員工與組織之間的“默契”產(chǎn)生的懷疑，在原理論無法對(duì)現(xiàn)實(shí)進(jìn)行詮釋的情況下，“心理契約”理論應(yīng)運(yùn)而生，并取得了較大的理論創(chuàng)新，該理論認(rèn)為除了傳統(tǒng)的有形契約，企業(yè)和員工之間還存在另一層看不清卻又實(shí)實(shí)在在的契約關(guān)系，即心理契約，這種心理契約對(duì)員工的工作滿意度、忠誠度、組織公民行為、流動(dòng)傾向等都有顯著影響，是影響員工日常態(tài)度、行為動(dòng)機(jī)的更深層次的激勵(lì)因素，也是組織在重大組織變革（如分拆、兼并重組等組織活動(dòng)）中維系組織與員工之間平衡關(guān)系的重要因素。本文主要在對(duì)DSCQ公司現(xiàn)有的薪酬激勵(lì)體系基礎(chǔ)上，通過調(diào)研訪談、分析研究為DSCQ公司建立一套更完善、更有針對(duì)性的激勵(lì)方案，希望能有助于DSCQ公司能培養(yǎng)、擁有一支優(yōu)秀的員工隊(duì)伍，有助于DSCQ公司能在日后激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中實(shí)現(xiàn)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)。根據(jù)石化類企業(yè)組織人員結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀和企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的目標(biāo)與愿景，對(duì)企業(yè)現(xiàn)行員工激勵(lì)體系進(jìn)行分析與評(píng)價(jià)，在此基礎(chǔ)上，運(yùn)用相應(yīng)的人力資源管理理論與方法，對(duì)現(xiàn)存體系可能存在的問題進(jìn)行剖析，建立一套適合石化類企業(yè)發(fā)展的員工激勵(lì)與評(píng)價(jià)體系，是企業(yè)面臨的一個(gè)重要的研究課題。3]。人力資源管理，作為企業(yè)管理中貫穿始終的管理實(shí)踐活動(dòng)，更是有舉足輕重的作用，有研究表明，良好的薪酬績(jī)效激勵(lì)體系能提高員工的工作滿意度、促進(jìn)員工組織公民行為[1] 羅賓斯，《組織行為學(xué)》，商務(wù)出版社，2010。s development is important.Based on the related incentive theory, statistics andanalysis of DSCQ gas pany staff incentive needs and satisfaction degree, and find the DSCQ gas panysystem existing problem of incent