【正文】 工作關系進行設計，包括對現(xiàn)有設計的調整和修改，通過合理有效地處理員工與工作崗位之間的關系，來滿足員工個人需要，實現(xiàn)組織目標。 　　在工作設計中考慮員工的因素越多，對員工的激勵效果就越強。 　　崗位輪換培養(yǎng)復合型人才。對于管理骨干更要實行崗位輪換，對業(yè)務全面了解，對全局性問題分析判斷的能力，開闊眼界，擴大知識面，一般需要一年以上。例如日本馬自達公司，有一個時期因為經營狀況不好，本來需要裁員，但他們又不忍心裁員，于是讓下崗員工都是做直銷，推銷自己企業(yè)的汽車。因為這些人對技術有深入的了解，面對顧客解釋得更清楚，使客戶更相信。 　　開放反饋渠道，讓員工本人直接得到有關信息，而不要通過上司間接地傳達給他。頂頭上司準備往上匯報的工作總結跟群眾見面，也是個辦法。越是高層管理者，與員工的溝通時間應當越多。萬科就是這樣，安利公司也是如此。在安利的內部網上，員工可以隨時發(fā)表自己的建議和不滿，公司有專門的人員處理網站上的員工意見，并且迅速向員工作出回應。許多問題，大家坐下來溝通一下，馬上就能解決掉。 重振士氣，重振Lawson 　　Lawson是日本第二大連鎖便利店，當Takeshi Niinami在5月份接任Lawson的總裁職務時，當初的過度擴張給Lawson留下了太多的分店，隨著日本的通貨緊縮壓低零售價格，許多分店都虧損了；該公司所涉足的新業(yè)務，如自動取款機（ATM）和網上購物中心，都未能帶來收益，該公司的快餐不僅以“單調乏味”而著稱，現(xiàn)在又有了“令人恐怖”的名聲。在接任Lawson總裁后不久，Niinami就定下了巡視Lawson旗下的所有分店（在全日本共有7648家）的計劃，而且“我總是試圖與Lawson員工進行直截了當?shù)臏贤?，也許他們有時會想，‘那個討厭的家伙！’但我總是很直率”。摩根士丹利的分析師Michinori Shimizu認為，改善Lawson各分店與高級管理層之間的溝通是Niinami上任伊始對公司作出的最大貢獻。他在該報告中建議投資者買進Lawson的股票，“整個公司的氣氛有所改善，Lawson已經變?yōu)檫@樣一家公司，在那里，員工可以自由地向上級發(fā)表意見。 　　案例：通用汽車的危機與解決 　　通用汽車為了提高勞動生產率曾實施過一次企業(yè)再造、改革計劃，對汽車生產裝配操作加強控制。隨著作業(yè)越來越容易、簡單和重復，對工人的技能要求降低了，工人無法對工作產生興趣，不滿大大增加，工人的不滿指責從100個增加到5000個。此后屢次發(fā)現(xiàn)裝配線停工的事，因為工人怠工，汽車沒有進行必要的檢驗就出廠，出現(xiàn)了大量質量問題。他們對全廠工人進行了問卷調查，與各級領導管理人員一起舉行了一系列會議，最后得出以下結論： 　　工人認為管理部門不關心他們的需要、情感等問題； 　　工人的工作無保障，他們認為管理部門不事先通知或進行協(xié)商就改變他們的工作計劃，增加或取消加班時間，隨意通知他們停工，工人們不知如何與公司合作。 　　有些工人對勞動環(huán)境提出了種種意見但遲遲得不到改善，對繁重的、機械的、重復勞動感到厭倦和不滿。 　　第一線的管理人員認為，他們也不十分了解整個管理部門的目標和計劃，因此沒有把這些目標和計劃同他們每天對工人的管理工作結合起來?！铩铩铩铩锕救鎸嵤敖涣饔媱潯保瑑热菔牵?　　每天用5分鐘在工廠廣播與汽車工業(yè)、公司和工廠有關的新聞。其內容也張貼在工廠的各處布告欄里面。工廠經理還告訴大家該廠存在的問題，征求工人對解決這些問題的意見。由富有組織裝配線經驗的公共關系協(xié)調員和質量控制主任來設計和指導。 交往計劃實行一段時間后看到了效果，恢復了正常生產，不滿下降到前一年的1/3，生產效率也有明顯提高。這一特點同樣適用于高級的知識工人，比如科學家、理療師、計算機專家和律師助理。二者彼此依賴，這使得知識工人獲得了與企業(yè)主平起平坐的地位。他們知道自己可以走。這些人想要知道的第一件事就是公司想要什么，目標是什么？其次，他們對個人成就和個人責任更感興趣——也就是說必須把他們放在適合的崗位上。在這一方面，他們比傳統(tǒng)的工人向前邁進了好幾大步，后者通常期待別人告訴他們做什么，更希望參與?！?　　案例：德國企業(yè)里的工廠委員會 　　在德國企業(yè)里，參與管理主要通過工廠委員會的協(xié)商、董事會的共同決策、監(jiān)事會的制衡及其他一些方式實現(xiàn)。法律規(guī)定雇主有義務向工廠委員會提供各種信息和有關文件，尤其是涉及財務生產、工作流程的改變等方面。委員會幾乎可以對企業(yè)中所有重大的決策與舉措表達看法。 　　方式有： 　　每個員工每年要寫一份自我發(fā)展計劃，簡明扼要闡述自己在一年中要達到什么目標，有什么需求，希望達到什么幫助，并對上一年的計劃進行總結。 　　每年定期填寫對公司工作意見的員工調查，這個員工調查可以使那些沒有參與管理積極性的人調動起積極性也能參與進來，他們對公司工作的評價會成為管理部門主動了解意見和建議的基礎。 　　定期舉行座談會，征求員工意見，參加人員就所定議題充分發(fā)表意見，一般需要在會議期間或會議結束時作出明確的決議。被邀請或指定參加的人員，即使沒有發(fā)表什么意見，也可使其心理上感到受重視或得到滿足的感覺。 培訓進修激勵 　　雙向交流：職員若是總部職員，為增強工作實感，有可能被指定到一線經營單位去學習鍛煉16個月。 　　外出考察：為拓展視野、豐富學習經驗，公司將組織管理人員、專業(yè)人士以及榮獲嘉獎的職員到外地考察。 　　培訓積分制度：職員參加各種培訓并獲得結業(yè)后，可以向人力資源部門申報積分，積分將是職員參加培訓的最全面記錄。不同類別的職員積分要求有所不同。職員可以登錄到公司主頁上查詢或咨詢所在單位的人事專職人員。他們把銷售經理比喻為銷售新人的“太太”，銷售經理像太太一樣不斷地在新人耳邊嘮叨、鼓勵，才能讓新人形成長期的良好銷售習慣，從而讓銷售培訓最終發(fā)揮作用。銷售新人不僅向直線經理匯報，還要向培訓經理匯報。沒有壓力，就沒有動力?。?，銷售經理承擔教練和管理職能，通過新人的最終執(zhí)行，達到提高業(yè)績的目的。然后每周末召開會議，銷售經理與培訓經理都參加，檢查新人上周進度，討論分享工作心得，分析新的銷售機會，制定下周的銷售計劃。最終，“太太”在工作中能夠自覺指導新人運用銷售技巧，及時鼓勵新人、有效管理新人。DELL銷售代表每季度平均銷售額是80萬美圓，沒有“太太式培訓”的時候，新人第一季度平均銷售為20萬美圓，經過這樣培訓，新人在第一