【正文】 規(guī)范化、集約化發(fā)展具有重要意義。：華能按所有權(quán)和管理權(quán)可分離等原則，強(qiáng)化專業(yè)化管理和集約化經(jīng)營(yíng)，調(diào)整和新組建了8家分公司；在基層企業(yè)建設(shè)方面，華能加強(qiáng)了電廠黨政主要負(fù)責(zé)人培訓(xùn)，成立了檢修培訓(xùn)中心，并在基層企業(yè)開(kāi)展了“雙爭(zhēng)雙優(yōu)”和創(chuàng)建“五型”班組活動(dòng)；為使三級(jí)管理體系運(yùn)轉(zhuǎn)更加高效，華能積極推進(jìn)了以充實(shí)管理職能、加強(qiáng)歸口管理、清晰管理界面為重點(diǎn)的管理流程優(yōu)化工作，全面提升了管理效率和集團(tuán)化管控能力。四、集團(tuán)管控面臨的機(jī)遇及挑戰(zhàn)近年來(lái)，特別是國(guó)際金融危機(jī)爆發(fā)以來(lái)，國(guó)際國(guó)內(nèi)形勢(shì)發(fā)生了許多新的變化。黨的十七屆五中全會(huì)明確了“十二五”發(fā)展的主題和主線，提出了新的目標(biāo)和任務(wù)，公司發(fā)展有許多有利條件，面臨著許多新的機(jī)遇。我國(guó)工業(yè)化、信息化、城鎮(zhèn)化、市場(chǎng)化、國(guó)際化深入發(fā)展，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)潛力巨大。二是結(jié)構(gòu)調(diào)整的機(jī)遇。三是做強(qiáng)做優(yōu)做大的機(jī)遇。四是科技創(chuàng)新的機(jī)遇。五是深化改革的機(jī)遇。客觀來(lái)說(shuō)，華能人對(duì)企業(yè)面臨的集團(tuán)管控現(xiàn)狀有著清醒的認(rèn)識(shí)，集團(tuán)管控系列變革的背后是突破體制機(jī)制的束縛，扭轉(zhuǎn)布局散亂、內(nèi)耗競(jìng)爭(zhēng)、封閉自給的競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)，通過(guò)集團(tuán)一盤(pán)棋的整體布局?jǐn)Q成一股繩。集團(tuán)整合資源、協(xié)同作戰(zhàn)與證券監(jiān)管要求的上市公司獨(dú)立性，與控股股東保持距離之間的導(dǎo)向差距電力生產(chǎn)的產(chǎn)品是電能，其有著發(fā)、輸、配、用電同時(shí)完成，不能儲(chǔ)存的特點(diǎn)。電力行業(yè)是資金密接型行業(yè)，電力企業(yè)的運(yùn)營(yíng)需要龐大的設(shè)備支撐四大管控挑戰(zhàn) 圖6. 華能集團(tuán)持續(xù)變革面臨的四大管控挑戰(zhàn) 一，電力行業(yè)企業(yè)數(shù)量眾多，資產(chǎn)規(guī)模龐大，服務(wù)人口多，服務(wù)區(qū)域廣。在電廠和電網(wǎng)方面，面臨提高運(yùn)行可靠性的強(qiáng)烈需求。二，電力生產(chǎn)的產(chǎn)品是電能，其有著發(fā)、輸、配、用電同時(shí)完成，不能儲(chǔ)存的特點(diǎn)。三，電力行業(yè)是資金密集型行業(yè)，電力企業(yè)的運(yùn)營(yíng)需要龐大的設(shè)備支撐，這些資產(chǎn)來(lái)源廣，種類多，數(shù)量大，對(duì)安全的要求高。電力行業(yè)是國(guó)民經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)行業(yè)，每年對(duì)電力行業(yè)投資巨大，這些投資大多體現(xiàn)在工程項(xiàng)目建設(shè)上。四、集團(tuán)整合資源、協(xié)同作戰(zhàn)與證券監(jiān)管要求的上市公司獨(dú)立性，與控股股東保持距離之間的導(dǎo)向差距。五、華能集團(tuán)的戰(zhàn)略機(jī)制建設(shè)情況、分級(jí)負(fù)責(zé)。為了加強(qiáng)華能集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃管理工作，提高發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃的科學(xué)性，集團(tuán)公司制定了《發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃管理辦法》、《發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃編制大綱》、《規(guī)劃編制辦法》，規(guī)范了戰(zhàn)略和規(guī)劃的管理和編制工作。實(shí)現(xiàn)了從項(xiàng)目規(guī)劃向發(fā)展規(guī)劃，從發(fā)展規(guī)劃向綜合經(jīng)營(yíng)規(guī)劃的過(guò)渡，基本建立起了系統(tǒng)的戰(zhàn)略和規(guī)劃體系。華能集團(tuán)建立了“以預(yù)算為龍頭、對(duì)標(biāo)為主線、責(zé)任制為載體、績(jī)效與薪酬掛鉤”的績(jī)效管理機(jī)制，形成了科學(xué)有效的指標(biāo)、考核和薪酬分配三位一體的績(jī)效管理體系，并建立健全了“考核層層落實(shí)，責(zé)任層層傳遞，激勵(lì)層層連接“的績(jī)效管理責(zé)任體系。四大績(jī)效包括效益、安全、發(fā)展和黨建四個(gè)方面?？?jī)效管理通過(guò)設(shè)置績(jī)效考核指標(biāo)—明確指標(biāo)權(quán)重分值—確定考核目標(biāo)值—簽訂績(jī)效考核責(zé)任書(shū)—過(guò)程監(jiān)控、分析和預(yù)警—自行預(yù)兌現(xiàn)薪酬—最終核實(shí)考核得分和薪酬分配—評(píng)價(jià)報(bào)告與通報(bào)機(jī)制—審計(jì)與效能監(jiān)察—追溯調(diào)整實(shí)現(xiàn)閉環(huán)管理。華能集團(tuán)實(shí)行總經(jīng)理負(fù)責(zé)制。公司設(shè)副總經(jīng)理若干名，總會(huì)計(jì)師1名。副總經(jīng)理和總會(huì)計(jì)師根據(jù)公司章程的規(guī)定和總經(jīng)理的授權(quán)履行相應(yīng)職責(zé)，協(xié)助總經(jīng)理工作，并對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé)。圖7. 華能集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)圖8. 華能集團(tuán)戰(zhàn)略控制型管控模式 七、華能集團(tuán)管控模式概述二級(jí)責(zé)任主體在治理結(jié)構(gòu)上構(gòu)建完善的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，由“新三會(huì)”共同對(duì)企業(yè)進(jìn)行管理；集團(tuán)總部在對(duì)二級(jí)責(zé)任主體的管控時(shí)以戰(zhàn)略控制模式，并以事前、事后為主的管控手段為主。，總部建設(shè)有新突破。2008年，為適應(yīng)集團(tuán)總部職能變化的需要，調(diào)整了開(kāi)發(fā)公司、股份公司等產(chǎn)業(yè)公司領(lǐng)導(dǎo)體制，組建了科技事業(yè)部（華能集團(tuán)技術(shù)創(chuàng)新中心）。2011年，公司設(shè)立煤炭事業(yè)部、核電事業(yè)部、煤化工辦公室，強(qiáng)化集團(tuán)公司層面對(duì)煤炭、核電、煤化工產(chǎn)業(yè)的統(tǒng)一管理和專業(yè)化管理，提高中換夜話管理能力和集約化管理水平。自2007年，公司成立了區(qū)域公司32個(gè)。公司進(jìn)一步加強(qiáng)電廠和班組建設(shè)，舉辦華能系統(tǒng)電廠黨政主要負(fù)責(zé)人培訓(xùn)班，召開(kāi)推進(jìn)班組建設(shè)水平動(dòng)員會(huì)。通過(guò)理順管理關(guān)系、縮短管理鏈條、整合管理資源來(lái)提高管理效率，提升集團(tuán)化管控能力。區(qū)域公司發(fā)揮屬地管理優(yōu)勢(shì)，代表集團(tuán)公司履行區(qū)域管理主體職能，在協(xié)調(diào)地方關(guān)系、項(xiàng)目前期、市場(chǎng)營(yíng)銷、黨建等地區(qū)性比較強(qiáng)的工作上加強(qiáng)歸口管理，以更好地貼近當(dāng)?shù)貙?shí)際情況。二是發(fā)揮新能源公司風(fēng)電專業(yè)化管理優(yōu)勢(shì)，代表集團(tuán)公司履行風(fēng)電產(chǎn)業(yè)部分行業(yè)管理職能，為集團(tuán)公司總部行使綜合管理職能提供決策輔助和專業(yè)支持。三是加強(qiáng)集團(tuán)公司層面對(duì)相關(guān)產(chǎn)業(yè)的統(tǒng)一管理和專業(yè)化管理，公司組建華能燃料公司、煤業(yè)公司（煤炭事業(yè)部）和華能物資公司，加強(qiáng)專業(yè)管理隊(duì)伍建設(shè)，理順管理體制機(jī)制。五是充分發(fā)揮研究院作為系統(tǒng)內(nèi)軟科學(xué)研究機(jī)構(gòu)的專業(yè)作用。在項(xiàng)目投資管理方面，參加各階段設(shè)計(jì)審查，參與投資決策，開(kāi)展投資項(xiàng)目后評(píng)價(jià)，加強(qiáng)閉環(huán)管理，完善投資管理流程。九、集團(tuán)計(jì)劃與預(yù)算管理機(jī)制建設(shè)情況目前華能集團(tuán)公司的全面預(yù)算管理體系已經(jīng)基本形成。華能集團(tuán)加強(qiáng)預(yù)算管理的主要做法為：1. 健全預(yù)算制度。制定了火電可控成本費(fèi)用定額，并正在逐步完善定額標(biāo)準(zhǔn)體系，作為預(yù)算管理目標(biāo)核定的重要依據(jù)?；窘⒘恕皩?duì)照先進(jìn)、查詢糾錯(cuò)、持續(xù)改善、不斷超越”的對(duì)標(biāo)機(jī)制，以對(duì)標(biāo)結(jié)果實(shí)施預(yù)算控制。通過(guò)績(jī)效的確認(rèn)和考評(píng)，正確評(píng)價(jià)預(yù)算執(zhí)行效果，促進(jìn)預(yù)算管理工作落到實(shí)處。研判宏觀經(jīng)濟(jì)形式和市場(chǎng)形勢(shì)，分析預(yù)算指標(biāo)完成情況，對(duì)預(yù)算目標(biāo)實(shí)施過(guò)程控制。按照全面預(yù)算管理制度規(guī)定，成立了預(yù)算管理的相關(guān)機(jī)構(gòu)，賦予相應(yīng)職能。 。發(fā)展方面，合理安排預(yù)算年度內(nèi)各種經(jīng)濟(jì)資源，統(tǒng)籌好經(jīng)營(yíng)預(yù)算與資本預(yù)算之間的平衡關(guān)系，著力調(diào)整電源結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，優(yōu)化資本布局和區(qū)域布局，充分發(fā)揮產(chǎn)業(yè)協(xié)同增效作用，不斷提升發(fā)展規(guī)模、發(fā)展質(zhì)量、發(fā)展?jié)摿涂沙掷m(xù)發(fā)展能力。開(kāi)展經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析，監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行，據(jù)實(shí)調(diào)整年度預(yù)算，發(fā)布經(jīng)營(yíng)工作指導(dǎo)意見(jiàn)，實(shí)行效益績(jī)效單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)的工作引導(dǎo)和動(dòng)態(tài)管理；跟蹤分析重大指標(biāo)、重點(diǎn)單位和重要工作，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并研究對(duì)策，做到“事前有預(yù)測(cè)、事中有控制、事后有分析”，將預(yù)算風(fēng)險(xiǎn)控制在最小范圍；每月通報(bào)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行情況，有針對(duì)性地要求各單位落實(shí)責(zé)任，制訂措施；滾動(dòng)預(yù)測(cè)全年預(yù)算執(zhí)行情況及國(guó)資委考核目標(biāo)完成情況，及時(shí)為集團(tuán)公司決策提供依據(jù)。注重調(diào)查研究，掌握不同類型產(chǎn)業(yè)的特點(diǎn)和不同公司工作的重點(diǎn)與難點(diǎn)，對(duì)產(chǎn)業(yè)公司預(yù)算進(jìn)行分類管理。同時(shí)要求系統(tǒng)各單位強(qiáng)化預(yù)算管理，細(xì)化控虧、減虧、扭虧措施，從嚴(yán)控制成本費(fèi)用支出，從緊安排資本性支出。堅(jiān)持人才資源是第一資源，緊緊抓住培養(yǎng)、吸引和用好人才三個(gè)環(huán)節(jié)，以優(yōu)化人才資源結(jié)構(gòu)為主線，加強(qiáng)高級(jí)管理人才、高級(jí)技術(shù)人才、高級(jí)技能人才三支隊(duì)伍建設(shè)，打造符合公司事業(yè)發(fā)展需要、具有國(guó)內(nèi)一流水平的人才隊(duì)伍新格局。營(yíng)造和諧穩(wěn)定的人才成長(zhǎng)環(huán)境，全面提高員工隊(duì)伍素質(zhì)，為實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)提供強(qiáng)有力的人才保證。 圖12. 華能集團(tuán)人力資源管控機(jī)制華能集團(tuán)人力資源管控優(yōu)勢(shì)主要表現(xiàn)在以下幾方面：1. 人才培養(yǎng)目標(biāo)明確：結(jié)合公司發(fā)展戰(zhàn)略，按照人才強(qiáng)企戰(zhàn)略要求，華能集團(tuán)提出了明確的人才培養(yǎng)目標(biāo)，為人才培養(yǎng)奠定了方向。規(guī)范領(lǐng)導(dǎo)班子崗位設(shè)置，改革領(lǐng)導(dǎo)班子配備管理，優(yōu)化領(lǐng)導(dǎo)班子素質(zhì)結(jié)構(gòu)，實(shí)行“雙向進(jìn)入、交叉任職”，不斷加大領(lǐng)導(dǎo)班子配備、調(diào)整、充實(shí)的力度。選拔優(yōu)秀干部到集團(tuán)總部交流鍛煉，選派優(yōu)秀干部到偏遠(yuǎn)地區(qū)鍛煉。：作為技術(shù)密集型的發(fā)電企業(yè)，華能集團(tuán)提出專業(yè)人才隊(duì)伍建設(shè)總體方案，制定“綠色煤電”、核電等專業(yè)人才開(kāi)發(fā)計(jì)劃，啟動(dòng)專業(yè)技術(shù)資格評(píng)定工作，加強(qiáng)國(guó)家級(jí)人才選拔推薦工作，積極引進(jìn)海外高科技人才。：華能集團(tuán)公司近年來(lái)積極探索大規(guī)模培訓(xùn)干部的新思路、新途徑和新措施，完善干部教育培訓(xùn)制度，確定重點(diǎn)培訓(xùn)、普遍輪訓(xùn)和針對(duì)性培訓(xùn)相結(jié)合的總體培訓(xùn)方案，建立集團(tuán)公司抓干部培訓(xùn)、產(chǎn)業(yè)公司抓專業(yè)培訓(xùn)、基層企業(yè)抓技能培訓(xùn)的分層分類體系。“一?！奔粗泄仓醒朦h校華能集團(tuán)公司黨校，是公司干部培養(yǎng)的主要陣地，是中共中央黨校為國(guó)有重要骨干企業(yè)培養(yǎng)人才的試點(diǎn)單位。三院即在集團(tuán)公司、熱工研究院和長(zhǎng)城證券公司設(shè)立的三個(gè)博士后科研工作站，主要發(fā)揮三站集聚高級(jí)人才的效應(yīng)，帶動(dòng)華能高層次、高素質(zhì)人才的培養(yǎng)。近幾年來(lái)，華能的市場(chǎng)化用人機(jī)制初步形成。在全國(guó)范圍內(nèi)招聘人才，有利于公司吸收更優(yōu)秀的人才，從而引入新的管理機(jī)制和管理理念。實(shí)行企業(yè)負(fù)責(zé)人三項(xiàng)責(zé)任制考核獎(jiǎng)勵(lì)辦法，加大獎(jiǎng)金分配與業(yè)績(jī)掛鉤的力度。堅(jiān)持責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)、利益相一致的原則，擬訂企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬管理辦法，規(guī)范企業(yè)負(fù)責(zé)人職務(wù)消費(fèi)管理。實(shí)施醫(yī)療保險(xiǎn)改革，建立特殊保障專項(xiàng)資金，推進(jìn)企業(yè)年金規(guī)范工作。：華能集團(tuán)經(jīng)過(guò)20年的發(fā)展壯大，形成了獨(dú)特的華能企業(yè)文化，員工對(duì)華能企業(yè)文化的認(rèn)同度很高，員工的歸屬感較強(qiáng)。人力資源管理與企業(yè)文化能夠形成合力，對(duì)穩(wěn)定職工隊(duì)伍，保證公司系統(tǒng)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)的正常有序進(jìn)行起到很大作用。根據(jù)公司的發(fā)展，需要適時(shí)修訂考核辦法，進(jìn)一步完善和健全考核評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)體系，使考核指標(biāo)的制訂更加切合實(shí)際、便于操作。：華能集團(tuán)的薪酬激勵(lì)多以工資、獎(jiǎng)金等財(cái)務(wù)激勵(lì)為主，在職培訓(xùn)、帶薪休假等非財(cái)務(wù)激勵(lì)方式缺少，按要素分配等長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制尚未建立，榮譽(yù)、認(rèn)可、機(jī)會(huì)等內(nèi)在要素激勵(lì)不足。福利保障項(xiàng)目有待健全，保障層次需要進(jìn)一步擴(kuò)展。十一、華能集團(tuán)財(cái)務(wù)管控機(jī)制建設(shè)情況 華能集團(tuán)在財(cái)務(wù)管控上構(gòu)建了以成本控制、預(yù)算管理、資金管理為核心的三大管控機(jī)制，以戰(zhàn)略控