【正文】 團核心價值觀塑造 ?注重變革和創(chuàng)新 ?推崇學習型組織建設 ?注重企業(yè)發(fā)展與環(huán)境、生態(tài)建設的同步發(fā)展 母子公司之間的沖突因果圖 事實上，由于我國企業(yè)發(fā)展多具有 “ 連蹦帶跳 ” 的性質，大型集團企業(yè)常常是領導危機、分權危機、控制危機等同時存在。二者是不同的，但是很多管理者實際上混淆了二者。 示 例 戰(zhàn)略梳理與澄清 管控模式選擇 總部功能定位 法人治理結構 組織結構設計 業(yè)績評價體系 核心管理流程 責權體系 abcde利 潤 率時 間產(chǎn)業(yè)一產(chǎn)業(yè)二產(chǎn)業(yè)三產(chǎn)業(yè)四產(chǎn)業(yè)五基于上述分析，如何對淮海集團未來產(chǎn)業(yè)組合進行戰(zhàn)略性選擇，最終實現(xiàn)淮海集團戰(zhàn)略重組，是本次項目的難點和重點工作之一。 集團層面整體的戰(zhàn)略定位，重點關注產(chǎn)業(yè)組合與核心能力規(guī)劃兩大核心問題，首先來看產(chǎn)業(yè)組合 （續(xù)） 技術點 核心觀點： 五個產(chǎn)業(yè)具有不同的利潤率和成長周期，從產(chǎn)業(yè)一到產(chǎn)業(yè)五的利潤率依次增高，成長周期的波動幅度依次增大，產(chǎn)業(yè)一的利潤率最低、波動幅度最小，產(chǎn)業(yè)五的利潤率最高、波動幅度最大。 集團層面整體的戰(zhàn)略定位，重點關注產(chǎn)業(yè)組合與核心能力規(guī)劃兩大核心問題，首先來看產(chǎn)業(yè)組合 （續(xù)） 以國內(nèi)大型煤業(yè)集團為例，相關多元化的產(chǎn)業(yè)組合，具有相同的產(chǎn)業(yè)周期與利潤率，導致煤業(yè)集團在不斷變化的市場環(huán)境、政策環(huán)境過程中，所體現(xiàn)的抗壓能力十分薄弱 煤炭開采 煤電 煤化工 物流 煤機 國內(nèi)典型煤業(yè)集團產(chǎn)業(yè)布局 煤炭開采 煤機 煤電 煤化工 物流 利潤率 時間 對于 **集團戰(zhàn)略重組的啟示 ?在 戰(zhàn)略既定 的情況下： 必須依靠 組織的調(diào)整 來實現(xiàn)戰(zhàn)略的目標； ?X公司所定義的組織包括 三個層面 的內(nèi)容： 靜態(tài) 層面的 組織結構 動態(tài) 層面的 管理與業(yè)務流程 與流程相 匹配 的 責權體系 ； 戰(zhàn)略的落地，戰(zhàn)略目標的達成，離不開組織。 集團總部功能定位主要是解決以下幾個具有挑戰(zhàn)性的議題： 集團總部在整體價值創(chuàng)造中的作用 問題：集團總部到底是利潤中心還是成本中心？ 集團總部以何種方式具體創(chuàng)造整體價值 問題：集團總部如何在管理成本與交易成本中博弈？ 如何真正實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同，使各業(yè)務板塊仍統(tǒng)一為有機整體？ 如何在各板塊貫徹整體戰(zhàn)略，尤其在資本效益最大化的目標下？ 集團總部對下屬板塊應如何合理劃分職責，有效管理且充分發(fā)揮各板塊積極性？ 關于管控模式與總部功能定位 集團總部的管控模式和功能定位，共同決定了公司組織結構設置、管理流程、責權體系和業(yè)績評價體系 關于管控模式與總部功能定位 戰(zhàn)略梳理與澄清 管控模式選擇 總部功能定位 法人治理結構 組織結構設計 業(yè)績評價體系 核心管理流程 責權體系 管控模式的選擇 將明確各業(yè)務單元在集團內(nèi)的發(fā)展定位，集團總部與下屬業(yè)務單元之間的管理及業(yè)務關系，相應的也將明晰集團對各業(yè)務單元的管理重點和適用的管理方式。在實踐中可能是上述幾種主要模式中的一種，也可能是幾種模式的適當?shù)木C合。 具體到某個具體的集團公司，還需根據(jù)集團的實際經(jīng)營情況、未來業(yè)務走 向、領導風格等諸多因素，進行科學的選擇和設定，在適應產(chǎn)業(yè)競爭及資 源優(yōu)化配置要求的同時，有效駕馭集團快速擴張中的各種管理風險。 集團總部新的功能和角色無疑對現(xiàn)有的組織結構提出了較大的挑戰(zhàn)。通過具體的部門和關鍵崗位設置， 以及職責承擔方式的明晰，從而將各項功能和主要職能予以具體落實。 （ 2）組織不能成為戰(zhàn)略的有效載體。 （ 4）部門設置分散，職能交叉，組織管理效率較低。 （ 6）集團總部、子公司職責分工不清，經(jīng)營和管理職能并存。 戰(zhàn)略梳理與澄清 管控模式選擇 總部功能定位 法人治理結構 組織結構設計 業(yè)績評價體系 核心管理流程 責權體系 組織結構設計 組織結構設計包含兩個具體的管理議題：集團功能定位、組織結構設置。 組織結構設置： 新的功能和角色無疑對現(xiàn)有的組織結構提出了較大的挑戰(zhàn)，因此，有必要通過組 織結構的調(diào)整和優(yōu)化設 計，將這些功能和角色在崗位和部門間體現(xiàn)出來，以支持集團組織模式 的有效實現(xiàn)。 組織結構設計要解決的問題 …… 戰(zhàn)略梳理與澄清 管控模式選擇 總部功能定位 法人治理結構 組織結構設計 業(yè)績評價體系 核心管理流程 責權體系 幾種常見的組織結構方案 戰(zhàn)略梳理與澄清 管控模式選擇 總部功能定位 法人治理結構 組織結構設計 業(yè)績評價體系 核心管理流程 責權體系 組織結構優(yōu)化設計的依據(jù) 組織結構 設計的依據(jù) 組織設計的 基本原則 集團總部的 功能定位 集團管理模式的要求 戰(zhàn)略梳理與澄清 管控模式選擇 總部功能定位 法人治理結構 組織結構設計 業(yè)績評價體系 核心管理流程 責權體系 組織結構設計的一般原則 戰(zhàn)略梳理與澄清 管控模式選擇 總部功能定位 法人治理結構 組織結構設計 業(yè)績評價體系 核心管理流程 責權體系 我們所談的是“組織管理結構”，不是“法律結構” …… 常見的集團組織架構 總裁 總助 副總裁 副總裁 副總裁 公司甲 公司乙 職能部室 副總裁 ?副總是分權制 ?總助是授權制 ?副總經(jīng)理是部門 ?要有分管的業(yè)務單元 ?要標出來匯報關系 要有板塊的概念，要按照戰(zhàn)略單元板塊劃分 組織結構選擇的依據(jù) 地區(qū)分布 業(yè)務種類/數(shù)量 近 遠 產(chǎn)品組織結構 地區(qū)組織結構 混合組 織結構 矩陣組織結構 事業(yè)部制結構 集權 分權 子公司結構 多 少 直線職能組織結構 ? 各類組