【正文】 市場價值。Hitt等(2002)以一千多個公司為樣本，通過績效指標(biāo)(performanceratios)、生產(chǎn)率(productivity)和股票市值(stock value)三個指標(biāo)構(gòu)建的數(shù)學(xué)模型來衡量ERP的績效，運用回歸分析方法對財務(wù)績效指標(biāo)進行回歸分析，結(jié)果顯示采用ERP的公司在多個財務(wù)指標(biāo)上都優(yōu)于沒有采用ERP的公司。他和Hayers (2001)研究觀點一致。同時，他們也指出公司的財務(wù)狀況和資產(chǎn)規(guī)模對實施效果也產(chǎn)生了影響，實施前的財務(wù)狀況越差，規(guī)模越小，其實施效果會越好，這是國外文獻中首篇將樣組按照規(guī)模來分類，研究不同規(guī)模的企業(yè)其實施效果差異的文獻。另外，還有國外學(xué)者也曾指出在ERP系統(tǒng)的實施初期，企業(yè)經(jīng)營狀況受到?jīng)_激，可能會持續(xù)一段時間的混亂狀態(tài)，自然而然，其業(yè)績也會較實施前差(Deloitte Consulting， 1999)，企業(yè)實施ERP所帶來的經(jīng)濟效益不是立竿見影的，必須等到員工與系統(tǒng)的磨合達到相融洽狀態(tài)，也就是說員工需要熟練掌握ERP系統(tǒng)，按照標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范化的業(yè)務(wù)流程操作后，改善的效果才會漸漸表現(xiàn)出來(Kochet a1.，1999；Ross，1999)。（二）國內(nèi)研究現(xiàn)狀不論是從截面數(shù)據(jù)，還是時間序列上來看，國外關(guān)于ERP投資與企業(yè)績效和企業(yè)價值的研究都有豐富的研究成果，但是國內(nèi)一直很少有這一方面的專題研究文獻，尤其在實證研究方面。李治堂(2004)對信息技術(shù)投資“生產(chǎn)率悖論”進行了文獻回顧和發(fā)展方向研究，該文指出：生產(chǎn)率悖論問題存在于兩個層面，一是行業(yè)和經(jīng)濟層面；另一是企業(yè)層面。由此可見，信息技術(shù)對經(jīng)濟增長的貢獻越來越大。從企業(yè)層面研究，將能夠反映出不同企業(yè)的信息技術(shù)投資對生產(chǎn)率和產(chǎn)出的影響。通過該文獻對生產(chǎn)率悖論問題己有研究結(jié)果的綜述和梳理，我們得出結(jié)論“信息技術(shù)投資收益的實現(xiàn)可能需要較長的時間，因為ERP的應(yīng)用是伴隨著組織內(nèi)部相應(yīng)的調(diào)整和變革，而且，諸如國家、地區(qū)、行業(yè)和公司內(nèi)部環(huán)境等各種因素會對其實施效果產(chǎn)生重大的影響，因此對于IT投資的研究應(yīng)更加強調(diào)從系統(tǒng)、整體和權(quán)變的角度去把握。王立彥、張繼東(2007)根據(jù)2003年年報中披露的實施ERP上市公司的信息，按照規(guī)模和行業(yè)選取未實施ERP系統(tǒng)的公司作為控制組樣本，對ERP系統(tǒng)實施與公司業(yè)績增長關(guān)系進行了實證研究，其實證結(jié)果表明實施ERP企業(yè)的樣本公司的業(yè)績優(yōu)于未實施ERP系統(tǒng)的樣本公司。趙泉午等人(2008)從上交所中選取19932003年之間采用ERP系統(tǒng)的92家樣本作為研究對象，從財務(wù)績效角度分析比較了樣本公司在實施了ERP系統(tǒng)前后的變化，研究結(jié)果表明：國內(nèi)企業(yè)在實施ERP系統(tǒng)當(dāng)年及之后1到2年內(nèi)，其經(jīng)營績效略有下降，但變化不顯著；實施ERP之后第3年，只有少數(shù)企業(yè)因此而獲得了業(yè)績的改善，多數(shù)企業(yè)并沒有達到改善企業(yè)業(yè)績的預(yù)期，同時，還有少數(shù)公司在實施ERP后績效出現(xiàn)短期下滑的現(xiàn)象。饒艷超(2005)上深兩市交易所中選取制造業(yè)的經(jīng)驗證據(jù)，運用實證的方法分析ERP實施對企業(yè)成本的影響，得出“ERP系統(tǒng)的實施并未給企業(yè)帶來成本費用降低的好處”的結(jié)論，同時也指出雖然ERP系統(tǒng)實施帶來的信息質(zhì)量提高效果明顯，但是財務(wù)方面的效果卻不是很明顯，在短期內(nèi)ERP系統(tǒng)實施明顯地增加了企業(yè)成本，但隨著ERP系統(tǒng)實施時間的推移，成本增加的顯著性而有所減弱。鄭稱德等人(2008)以81家實施ERP的上市公司為樣本，通過對樣本企業(yè)ERP實施前與實施后兩年的營運能力指標(biāo)和盈利能力指標(biāo)的配對比較發(fā)現(xiàn)，ERP實施能夠幫助我國企業(yè)提高應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率及提高人員工作效率，減少單位銷售額所需員工數(shù)量，但不能明顯提高庫存周轉(zhuǎn)率及在短期內(nèi)改善盈利能力下；鄭稱德、于翔(2008)以國有企業(yè)上市公司為樣本，通過對樣本企業(yè)ERP實施前后的財務(wù)數(shù)據(jù)配對比較發(fā)現(xiàn)，庫存周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率和流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率在ERP實施后有了明顯改善，員工工作效率也有顯著提高，這表明ERP系統(tǒng)能夠有效增強國有企業(yè)的營運能力?！蓖ㄟ^對國內(nèi)關(guān)于ERP實施與企業(yè)經(jīng)濟增長之間關(guān)系研究文獻的回顧及梳理，我們不難發(fā)現(xiàn)國內(nèi)ERP研究現(xiàn)狀為：在研究內(nèi)容上，ERP開發(fā)、實施的討論是當(dāng)前國內(nèi)學(xué)者的研究重點，而對ERP實施過程中的風(fēng)險控制、ERP實施后的管理及影響研究比較少；研究方法上，以理論性的推導(dǎo)和案例研究較多，實證方式較少；研究中衡量指標(biāo)的選擇，考慮到指標(biāo)的可獲取性及可靠性，主要是以財務(wù)指標(biāo)為主，也有部分學(xué)者考慮了顧客滿意度等無形效益；研究角度上，多數(shù)是從盈利能力的角度來研究。本文以國內(nèi)上市公司實施ERP的企業(yè)作為研究對象，從銳思金融數(shù)據(jù)庫獲取滬深兩個交易所中的上市公司財務(wù)數(shù)據(jù)，利用實證研究的方法，探討檢驗ERP系統(tǒng)實施前后在企業(yè)營運指標(biāo)上是否有顯著的改善。本文探討ERP系統(tǒng)對集中管控與運營能力的影響。界定研究主題，闡述研究意義和目的。第二章簡介集團管控能力以及集團信息化相關(guān)的概念理論。第四章詳細說明于集團ERP系統(tǒng)推動FS控股公司管控建設(shè)思路。第二章 集團管控與集團信息化理論一、集團公司相關(guān)概念（一）國外關(guān)于企業(yè)集團定義《公司法》中并沒有“集團”一說，只有有限責(zé)任公司和股份有限公司的提法。另外有的公司進行多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，在多個領(lǐng)域均成立了相應(yīng)的子公司，這樣，母子公司之間也會因為這種“血緣”關(guān)系組成一個企業(yè)集團，頗類似于軍隊當(dāng)中的集團軍。集團公司的本質(zhì)特征是：一種以母子公司關(guān)系為基礎(chǔ)的垂直型組織體制。集團公司是企業(yè)集團的核心企業(yè)，通常就是母公司，具有獨立、有限的民事責(zé)任能力。從法律上看，母公司即集團公司本身，它又包括若干子公司及關(guān)聯(lián)企業(yè)?？傊?，母公司只能有一個，而子公司或關(guān)聯(lián)企業(yè)可以有多個。包括：擁有全部產(chǎn)權(quán)關(guān)系的全資子公司(母公司持有100%的股份，也稱分公司)；擁有一半股權(quán)以上的控股子公司(母公司持有5199%的股份)；持有一定比例的參股關(guān)聯(lián)企業(yè)(持股2550%稱作質(zhì)量參股子公司，持股低于25%稱作任意參股子公司。通常子公司不能反過來向上持有母公司的股權(quán)。集團公司一般是由原始發(fā)起公司經(jīng)過不斷發(fā)展擴張裂變而來的，對內(nèi)通過投資設(shè)立分支企業(yè)，對外通過資本證券市場不斷購并、控制其他競爭對手或相關(guān)企業(yè)，因而，母子公司之間血緣關(guān)系穩(wěn)固、組合緊密。這一發(fā)展歷程大致可以分為四個階段：孕育階段、起步階段、發(fā)展階段和大型企業(yè)集團階段?！　　≡杏A段（～年） 1980 年 7 月，國務(wù)院發(fā)布了《關(guān)于推動經(jīng)濟聯(lián)合的暫行規(guī)定》，明確提出了在“三不變”原則下，鼓勵企業(yè)發(fā)展橫向聯(lián)合。這一階段是我國企業(yè)集團的孕育階段，企業(yè)的橫向經(jīng)濟聯(lián)合為企業(yè)集團的組建和發(fā)展提供了思想和組織基礎(chǔ)，中國企業(yè)集團開始萌芽。、起步階段（～年）對企業(yè)集團的含義、組建、條件、內(nèi)部管理等問題第一次作了原則性的明確規(guī)定，之后，各種形式的企業(yè)集團迅速涌現(xiàn)。這一階段的企業(yè)集團絕大多數(shù)仍然是不規(guī)范的，但已有企業(yè)集團開始以產(chǎn)權(quán)為主要聯(lián)結(jié)紐帶，企業(yè)集團真正開始出現(xiàn)。、發(fā)展階段（～年） 1991年12月，國務(wù)院發(fā)布了《批轉(zhuǎn)國家計委、國家體改委、國務(wù)院生產(chǎn)辦公室關(guān)于選擇一批大型企業(yè)集團進行試點的請示的通知》，對試點企業(yè)集團的有關(guān)問題作出了明確規(guī)定，并確定了首批55家試點企業(yè)集團。同年在黨的十五大報告中，又強調(diào)要以資本為紐帶，通過市場形成具有較強競爭力的“四跨”大型企業(yè)集團。 　　　4　　　十五大以后，在“以資本為紐帶，通過市場形成跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制、跨國經(jīng)營的大型企業(yè)集團”方針的指導(dǎo)下，一批大型企業(yè)集團迅速成長起來。到2000年底，營業(yè)收入和年末資產(chǎn)總值均在 50 億元以上的大型企業(yè)已達到140家，在《財富》雜志最新公布的全球 500 家大企業(yè)排名中，中國大陸已達到11家。（三）我國企業(yè)集團的形成模式　　這種模式的企業(yè)集團，主要集中在自然壟斷產(chǎn)業(yè)和軍工行業(yè)。在集團改組過程中起主導(dǎo)作用的是政府，所以它又可以稱為政府主導(dǎo)型企業(yè)集團。　　這種模式多集中在規(guī)模經(jīng)濟效益比較明顯的行業(yè)，如鋼鐵、汽車、外貿(mào)等行業(yè)。它在形成過程中又有兩種方式：一種是以一個大企業(yè)為中心，把在生產(chǎn)經(jīng)營上相關(guān)聯(lián)的企業(yè)聯(lián)合在一起組成一個企業(yè)集團。另外一種是強弱聯(lián)合，就是將幾個生產(chǎn)經(jīng)營上有聯(lián)系的大型企業(yè)或企業(yè)集團聯(lián)合在一起，形成一個大型企業(yè)集團，如湖南華菱鋼鐵集團、天津渤海化工集團等?！　∑髽I(yè)成長型一汽集團、方正、聯(lián)想、海爾、三九、萬向、希望等都屬于這種類型的企業(yè)集團。企業(yè)將原來屬于自己的分支機構(gòu)分離出去，成立獨立的企業(yè)，形成母子公司體制。企業(yè)購并。從企業(yè)資源角度來看，戰(zhàn)略、文化、財務(wù)、人力資源、績效等是主要的管控方面。按照Hitt的定義，戰(zhàn)略是指為獲取核心競爭力和競爭優(yōu)勢而專門設(shè)計的一系列行動和承諾。就企業(yè)集團而言，集團公司戰(zhàn)略與公司層戰(zhàn)略相對應(yīng)，子公司自身的戰(zhàn)略同職能層戰(zhàn)略相對應(yīng)。價值觀、制度文化、物質(zhì)文化依次是企業(yè)文化的深層文化和表層文化，價值觀是企業(yè)共同接受的核心行為規(guī)范與準(zhǔn)則。母公司根據(jù)多元化發(fā)展需求，通過企業(yè)培訓(xùn)、輪崗鍛煉等多種方式，對不同層級員工進行能力培養(yǎng)，打造一支高度以企業(yè)文化為主線、具備管理和專業(yè)技能的高素質(zhì)精英團隊。企業(yè)知識和品牌資源是最為重要的無形資產(chǎn)，對企業(yè)發(fā)展具有重要作用。母子公司管控體系中，品牌管理表現(xiàn)為母公司為培育對外品牌形象而開展的以消費者或潛在消費者為中心的規(guī)劃、傳播、提升和評估等一系列活動。單個企業(yè)中都存在財務(wù)管理和財務(wù)控制，母公司和子公司也各自使用自己的財務(wù)管理與控制系統(tǒng)。圖21 財務(wù)管理體系資料來源：陳志軍 集團公司管理——給予三種管控模式，經(jīng)濟科學(xué)出版社，本文結(jié)合集團情況對全面預(yù)算管理進行重點關(guān)注與探討。全面預(yù)算管理作為對現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展起著重大推動作用的管理系統(tǒng)，是企業(yè)內(nèi)部管理控制的主要方法。（六）績效管理績效管理是母公司對子公司實際運營情況的過程和結(jié)果控制。表21 三種管控模式對比特征值行政管理型治理型自主管理型績效評價模式關(guān)注產(chǎn)出，注重投入內(nèi)部過程關(guān)注產(chǎn)出，注重投入產(chǎn)出平衡產(chǎn)出為主財務(wù)指標(biāo)所占比重高高高考核制度詳細程度高一般一般關(guān)心經(jīng)營成果程度高高高關(guān)心經(jīng)營過程程度高低低績效評價周期年度、季度、月季年度、季度年度、半年度績效評價主體母公司董事會、總經(jīng)理、部門經(jīng)理母公司董事會、總經(jīng)理母公司董事會評價信息來源子公司財務(wù)報表、ERP信息系統(tǒng)子公司財務(wù)報表、ERP信息系統(tǒng)子公司財務(wù)報表四、集團管控信息化理論（一）集團管控信息化平臺架構(gòu)模型圖22 集團管控信息化平臺架構(gòu)模型　1.、基礎(chǔ)環(huán)境層和技術(shù)平臺層：基于GSP平臺，能夠隨需應(yīng)變，滿足企業(yè)個性化需求，及企業(yè)持續(xù)改進的要求?！　『诵臉I(yè)務(wù)層面：核心業(yè)務(wù)層面為用戶提供合同管理，采購管理，庫存管理，質(zhì)量管理，網(wǎng)上報銷，銷售管理以及成本管理等模塊組成的完整的企業(yè)運營（ERP）平臺?！　Q策分析層：為高層管理人員提供方便、豐富、直觀的決策支持平臺，通過預(yù)警、KPI實時查詢、穿透最原始信息、預(yù)測模型等方式，為決策提供直接的服務(wù)。在集團管控的信息化過程中具有更為多樣性的最佳實踐，也需要借助更為靈活的管理手段和計算機系統(tǒng)。集團管控的信息化模式。據(jù)美國Conference Board公司的調(diào)查結(jié)果顯示，44%的公司總部不知道自己的角色和職責(zé)是什么，可見總部的存在價值是一個普遍的問題。集團公司總部的基本職能是什么，集團公司總部應(yīng)該如何定位？這是集團公司實現(xiàn)有效管控的一個關(guān)鍵問題。采用財務(wù)管控型的集團公司，其總部集權(quán)程度低，集團管控主要關(guān)注投資收益最大化，而不注重區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域；注重紅利或者資金回收；注重投資對象企業(yè)自身的高質(zhì)量，而不注重成員企業(yè)的相關(guān)性。采用戰(zhàn)略管控型的集團公司，其管控關(guān)注的是戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置和統(tǒng)一協(xié)調(diào)，集團對外界的統(tǒng)一管理以及經(jīng)營者隊伍的管理。而采用操作管控型的集團公司，其總部的集權(quán)程度就高，集團管控范圍涉及所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作；強調(diào)對操作的控制，實現(xiàn)功能和業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化；注重市場份額的增長。不同集權(quán)程度的集團在信息化的建設(shè)模式上也存在差異。根據(jù)集團集權(quán)程度的不同，在進行信息化建設(shè)過程中，也分別有以下幾種不同的建設(shè)模式。在集團集權(quán)程度較低的情況下推動集團信息化建設(shè)，首先需要認真評估是否具備進行集團一體化建設(shè)的前提條件。集中設(shè)計的內(nèi)容需要涵蓋集團總部、試點單位以及將來進行推廣時其他單位的相關(guān)信息化項目范圍，需要對這一單位統(tǒng)一進行業(yè)務(wù)藍圖、系統(tǒng)方案和規(guī)范的設(shè)計。2）業(yè)務(wù)藍圖覆蓋范圍以及通用性，一般細化到業(yè)務(wù)藍圖的二級流程。例如，組織機構(gòu)、物資、設(shè)備、客戶、供應(yīng)商、會計科目、成本中心、利潤中心等數(shù)據(jù)，對其進行統(tǒng)一分類、編碼。集中設(shè)計和建設(shè)模板系統(tǒng)模式在集團集權(quán)程度較高的集團管控模式下，如果集團總部有能力建設(shè)和維護集團級信息系統(tǒng)平臺，集團業(yè)務(wù)部門能夠承擔(dān)集團相關(guān)業(yè)務(wù)統(tǒng)一模板管理的責(zé)任，并致力于推動集團一體化管理的變革，可以采用集中設(shè)計和建設(shè)模板系統(tǒng)的信息化建設(shè)模式。集團總部具體負責(zé)的信息化建設(shè)工作包括以下內(nèi)容：1）建設(shè)統(tǒng)一的開發(fā)和測試系統(tǒng)，進行相關(guān)業(yè)務(wù)的統(tǒng)一模板系統(tǒng)開發(fā)。3）集團總部統(tǒng)一進行差異化管理，有效管理統(tǒng)一基礎(chǔ)上各公司的差異化需求。5）總部IT運維工作量較大，一般都會借助專業(yè)的IT公司，或者委托產(chǎn)業(yè)公司進行系統(tǒng)運維。相應(yīng)地，集團業(yè)務(wù)部門能夠推動全集團相關(guān)業(yè)務(wù)的變革，并對系統(tǒng)擁有高度的管理責(zé)任。2）集團層面統(tǒng)一服務(wù)器，由集團或委托專業(yè)外包公司統(tǒng)一管理。4）集團層面業(yè)務(wù)部門作為相關(guān)系統(tǒng)或者模塊的管理部門。因此，總部職能定位是為集團整體提供附加價值。信息化建設(shè)模式正是基于同樣的考慮因素確定的。第三章 FS控股公司管控現(xiàn)狀分析一、FS控股公司FS市GK控股有限公司（簡稱FSGk）于2006年8月18日正式掛牌成立，是經(jīng)FS市人民政府批準(zhǔn)設(shè)立的、由市國資委監(jiān)管的國有獨資公司。公司下轄水業(yè)、發(fā)電以及氣業(yè)、氣業(yè)、軌道交通、物業(yè)資產(chǎn)、海外投資等六個子公司。FS水業(yè)集團公司主營城市供水、污水處理及相關(guān)業(yè)務(wù)，日供水能力達115萬立方米，日污水處理能力45萬立方米；FS電建集團公司主營電力生產(chǎn)和經(jīng)營，裝機容量達90萬千瓦；FS市氣業(yè)集團公司主營城市