【正文】 、輸、配、用電同時完成，不能儲存的特點。五是深化改革的機(jī)遇。三是做強(qiáng)做優(yōu)做大的機(jī)遇。我國工業(yè)化、信息化、城鎮(zhèn)化、市場化、國際化深入發(fā)展，國內(nèi)市場潛力巨大。四、集團(tuán)管控面臨的機(jī)遇及挑戰(zhàn)近年來，特別是國際金融危機(jī)爆發(fā)以來，國際國內(nèi)形勢發(fā)生了許多新的變化。成立了華能燃料有限公司，這對于提升華能燃料供應(yīng)管理水平、降低燃料采購成本，促進(jìn)公司的規(guī)?；?、規(guī)范化、集約化發(fā)展具有重要意義。部門包括：辦公廳、規(guī)劃發(fā)展部、預(yù)算與綜合計劃部、企業(yè)管理與法律事務(wù)部、運(yùn)營協(xié)調(diào)部、財務(wù)部、資本運(yùn)營與股權(quán)管理部、安全生產(chǎn)部、科技環(huán)保部、基本建設(shè)部、煤炭事業(yè)部、國際合作部、人力資源部、監(jiān)察部、審計部、政工部、工會工作委員會、核電事業(yè)部。主要職能是負(fù)責(zé)資金安全、效益、發(fā)展和黨建等績效目標(biāo)為主要內(nèi)容的全面績效管理，切實抓好預(yù)算管理、經(jīng)營責(zé)任制落實和對標(biāo)管理工作，有效促進(jìn)全面完成各項目標(biāo)任務(wù)。主要職能是負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)外部資金籌集、分配及運(yùn)作、財務(wù)控制和管理，重大項目投資、資本運(yùn)作，實現(xiàn)資本的保值增值和經(jīng)濟(jì)效益最大化。在三級管理體系中，華能各層級都有了明確職能定位：公司總部是戰(zhàn)略規(guī)劃中心、投融資決策中心、資源配置中心、績效管理中心、重大問題決策中心；區(qū)域公司（產(chǎn)業(yè)公司）是開發(fā)建設(shè)與生產(chǎn)經(jīng)營活動的責(zé)任主體和利潤實現(xiàn)中心；基層企業(yè)是公司安全生產(chǎn)責(zé)任主體和成本控制中心。在制定戰(zhàn)略和規(guī)劃過程中，廣泛聽取各級管理人員和專家的意見建議，集思廣益、發(fā)揚(yáng)民主，提高規(guī)劃的科學(xué)性、民主性，增強(qiáng)規(guī)劃指導(dǎo)項目發(fā)展和項目決策的作用。堅持把做強(qiáng)、做優(yōu)貫穿于做大的全過程，既要做大，又要做優(yōu)，更要做強(qiáng)，實現(xiàn)“三大三強(qiáng)”與創(chuàng)建國際一流企業(yè)的有機(jī)統(tǒng)一。堅持戰(zhàn)略統(tǒng)領(lǐng)、效益為先，產(chǎn)業(yè)發(fā)展要服從經(jīng)濟(jì)效益、服從發(fā)展戰(zhàn)略、服從資本預(yù)算，項目開發(fā)要堅持“多點、優(yōu)選、精建、嚴(yán)管”，做到發(fā)展能力與財務(wù)狀況相協(xié)調(diào)、前期工作與基建進(jìn)度相協(xié)調(diào)、配套工程與主體工程相協(xié)調(diào)，實現(xiàn)速度、規(guī)模與結(jié)構(gòu)、質(zhì)量、效益相統(tǒng)一，實現(xiàn)有效、有度、有序發(fā)展。加強(qiáng)產(chǎn)融結(jié)合，發(fā)揮金融支持作用；加快科技等新興產(chǎn)業(yè)的培育，構(gòu)建協(xié)同高效的產(chǎn)業(yè)體系。四是工作中存在不協(xié)調(diào)和不平衡。三是可持續(xù)發(fā)展能力還不強(qiáng)。目前，公司有電力、煤炭、交通、科技和金融等眾多產(chǎn)業(yè)，資產(chǎn)分布在國內(nèi)30個?。▍^(qū)、市），以及澳大利亞、新加坡和緬甸，員工人數(shù)超過14萬人。受國際煤價上漲、國內(nèi)煤炭市場需求旺盛，以及極端天氣、運(yùn)輸瓶頸制約等因素影響，煤價仍將維持高位運(yùn)行，個別時段、局部地區(qū)煤炭供應(yīng)偏緊的可能性依然存在，對公司燃料穩(wěn)定供應(yīng)、控制燃料成本、提高煤電效益帶來新的困難。公司面臨的國際挑戰(zhàn)主要有以下幾方面：一是經(jīng)濟(jì)發(fā)展波動的風(fēng)險。 公司的戰(zhàn)略定位是，電為核心、煤為基礎(chǔ)、金融支持、科技引領(lǐng)、產(chǎn)業(yè)協(xié)同，把華能建設(shè)成為具有國際競爭力的世界一流企業(yè)。華能集團(tuán)管控機(jī)制和能力建設(shè)案例研究一、華能集團(tuán)基本背景 中國華能集團(tuán)公司經(jīng)國務(wù)院批準(zhǔn)成立的國有重要骨干企業(yè)。公司致力于建設(shè)具有國際競爭力的大企業(yè)集團(tuán)。國際金融危機(jī)影響深遠(yuǎn)，世界經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇內(nèi)生動力不足，貿(mào)易保護(hù)主義抬頭，主要貨幣匯率持續(xù)較大波動和金融市場動蕩，大宗商品價格高位震蕩，使我國在保持經(jīng)濟(jì)平穩(wěn)較快發(fā)展、管理通脹預(yù)期、調(diào)整經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)等方面面臨著新的挑戰(zhàn)。三是資金供應(yīng)的風(fēng)險。生產(chǎn)、經(jīng)營、基建與改革、發(fā)展、穩(wěn)定等方面的任務(wù)十分繁重；風(fēng)險防范壓力增加；個別單位安全、管理基礎(chǔ)薄弱。近年來，由于煤炭價格大幅上漲、煤電聯(lián)動未到位，占公司資產(chǎn)最大比重的煤電產(chǎn)業(yè)虧損面擴(kuò)大。產(chǎn)業(yè)之間、煤電運(yùn)之間的協(xié)同能力還不強(qiáng)，協(xié)同機(jī)制有待進(jìn)一步加強(qiáng)；煤炭保障作用不強(qiáng)；個別單位在思想觀念、管理水平、競爭能力和工作落實等方面與公司的要求還有差距。優(yōu)化電源結(jié)構(gòu)，推進(jìn)綠色、低碳發(fā)展，加大低碳清潔能源開發(fā)力度，進(jìn)一步提高裝機(jī)比重；加強(qiáng)傳統(tǒng)能源高效清潔利用，加快淘汰落后產(chǎn)能，實施節(jié)能減排，提高大容量高參數(shù)機(jī)組裝機(jī)比重。積極實施“走出去”戰(zhàn)略，堅持開發(fā)與收購并重方針，按照效益優(yōu)先原則，積極開發(fā)利用境外低碳清潔發(fā)電資源和煤炭資源；發(fā)揮公司自身優(yōu)勢，努力擴(kuò)大能源技術(shù)、產(chǎn)品和工程服務(wù)出口；積極培育國際化經(jīng)營主體，加強(qiáng)境外投資項目管理，努力防范國際化經(jīng)營風(fēng)險，提高國際化經(jīng)營管理水平。進(jìn)一步規(guī)范公司治理，優(yōu)化資源配置，追求運(yùn)營卓越，提高經(jīng)營業(yè)績，綜合指標(biāo)達(dá)到國際同行業(yè)先進(jìn)水平，打造國際知名品牌。規(guī)劃完成后，及時滾動調(diào)整和修訂，廣泛聽取公司各部門、各區(qū)域公司、產(chǎn)業(yè)公司、各基層單位以及一線員工代表對公司發(fā)展規(guī)劃的意見建議，規(guī)劃部根據(jù)會議精神和要求，對公司發(fā)展規(guī)劃作進(jìn)一步修改和完善。圖4. 華能集團(tuán)總部組織架構(gòu)集團(tuán)公司總部中心定位：一是戰(zhàn)略規(guī)劃中心。三是資源配置中心。五是重大問題決策中心。設(shè)立煤化工辦公室。同時，為了爭取輿論環(huán)境支持，華能組建了新聞中心，進(jìn)一步加強(qiáng)了新聞宣傳的有效管控，打造華能品牌、傳播華能文化，服務(wù)華能集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略，為華能集團(tuán)公司實現(xiàn)“服務(wù)好、管理好、形象好”營造和諧的輿論環(huán)境。當(dāng)前，世界經(jīng)濟(jì)繼續(xù)緩慢復(fù)蘇，我國仍處于重要戰(zhàn)略機(jī)遇期，經(jīng)濟(jì)發(fā)展長期向好的趨勢沒有改變。隨著世界經(jīng)濟(jì)逐步復(fù)蘇，我國經(jīng)濟(jì)延續(xù)平穩(wěn)回升的良好勢頭，用電需求繼續(xù)較快增長，這將有利于公司進(jìn)一步做好經(jīng)營發(fā)展工作。國家鼓勵和引導(dǎo)企業(yè)兼并重組，提高產(chǎn)業(yè)集中度，加快實施“走出去”戰(zhàn)略，發(fā)展擁有國際知名品牌和核心競爭力的大中型企業(yè)，為我們更好地利用“兩種資源、兩個市場”提供了良好的政策環(huán)境，有利于公司加快建設(shè)具有國際競爭力的世界一流企業(yè)。堅持改革開放，構(gòu)建有利于科學(xué)發(fā)展的體制機(jī)制，保障和改善民生，為我們營造了良好的外部環(huán)境，有利于公司進(jìn)一步深化改革，推進(jìn)管理創(chuàng)新，提高管理水平。電力行業(yè)企業(yè)數(shù)量眾多，資產(chǎn)規(guī)模龐大，服務(wù)人口多，服務(wù)區(qū)域廣。行業(yè)正在進(jìn)行改革，不但要參與市場化競爭，還擔(dān)負(fù)著保障供電的社會責(zé)任。需要實時監(jiān)控和定期進(jìn)行檢修維護(hù)。集團(tuán)管控的目的是在推進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)的同時統(tǒng)籌旗下成員企業(yè)的優(yōu)勢資源，協(xié)同作戰(zhàn)，集團(tuán)公司事實上扮演的是“產(chǎn)業(yè)組織者”角色，而證券監(jiān)管相關(guān)政策設(shè)計的出發(fā)點是保護(hù)中小股東利益，避免控股股東對上市公司更多干預(yù)，在關(guān)聯(lián)交易、信息披露、人事安排等諸多方面與集團(tuán)管控要求不一致，國資委等部門的監(jiān)管要求與證券監(jiān)管“打架”現(xiàn)象同樣存在，如何管控上市子公司是集團(tuán)型企業(yè)普遍面臨的問題。目前，公司已經(jīng)建立了編制體系，加強(qiáng)了煤、路、港、運(yùn)等特定業(yè)務(wù)領(lǐng)域以及節(jié)能環(huán)保、科技創(chuàng)新、“走出去”戰(zhàn)略、資產(chǎn)管理、人力資源、企業(yè)文化、履行社會責(zé)任等專項職能戰(zhàn)略和規(guī)劃的研究和規(guī)劃編制工作，組織安排二級公司發(fā)展規(guī)劃審議。 績效管理體系將影響集團(tuán)公司運(yùn)營和發(fā)展的主要重點因素分為四個方面，并設(shè)定相應(yīng)的評價指標(biāo)，系統(tǒng)反映企業(yè)整體運(yùn)營發(fā)展?fàn)顩r，綜合評價企業(yè)經(jīng)營業(yè)績和管理業(yè)績。六、華能集團(tuán)的治理機(jī)制建設(shè)情況華能集團(tuán)在總部層面實行“老三會”式結(jié)構(gòu)，即黨委會、工會、職工代表大會，由三會共同管理；在治理結(jié)構(gòu)上，華能實行總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，但分設(shè)總經(jīng)理和黨委書記，構(gòu)建了內(nèi)部制衡機(jī)制，降低了企業(yè)決策風(fēng)險。根據(jù)經(jīng)營管理需要，可設(shè)總工程師、總經(jīng)濟(jì)師各1名。圖9. 華能集團(tuán)管控模式圖10. 華能集團(tuán)對發(fā)電產(chǎn)業(yè)華能國際的戰(zhàn)略型控制（例）八、華能集團(tuán)管控機(jī)制的健全完善情況為了適應(yīng)外部經(jīng)營發(fā)展環(huán)境的重大變化，滿足華能集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的需要，公司按照《關(guān)于繼續(xù)推進(jìn)管理革命完善公司管理體系的意見》的要求，深入推進(jìn)管理革命，進(jìn)一步完善三級管理體系，加強(qiáng)總部、區(qū)域公司和基層企業(yè)建設(shè)，并取得了積極的成效。2010年，成立煤炭部、新聞中心，組建燃料公司，完成北京產(chǎn)業(yè)公司于新升物業(yè)公司，綜合產(chǎn)業(yè)公司、大廈公司與集團(tuán)事業(yè)部的資產(chǎn)重組和管理整合，進(jìn)一步明確集團(tuán)公司與開發(fā)公司、股份公司等在規(guī)劃發(fā)展、燃料采購、受托管理等方面的職責(zé)劃分和管理體系。本著“以事定制、因地制宜、虛實結(jié)合、循序漸進(jìn)”的原則，提出關(guān)于加快省級公司設(shè)立和深化機(jī)構(gòu)改革的意見；按照“資源統(tǒng)一配置、管理統(tǒng)一劃分、所有權(quán)和管理權(quán)可分離”的原則，制定印發(fā)《關(guān)于進(jìn)一步加強(qiáng)區(qū)域公司建設(shè)的指導(dǎo)意見》。成立上海電力檢修培訓(xùn)中心，構(gòu)建技能人才培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)，強(qiáng)化生產(chǎn)技能人員培訓(xùn)，建立技能培訓(xùn)和職業(yè)認(rèn)證的聯(lián)動機(jī)制。一是對應(yīng)行政區(qū)劃，一個地區(qū)設(shè)立一套管理機(jī)構(gòu)，按照投資多元化、管理一體化要求，當(dāng)?shù)厝A能企業(yè)由區(qū)域公司統(tǒng)一管理。在大型風(fēng)電基地項目開發(fā)、產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃擬訂、技術(shù)和管理標(biāo)準(zhǔn)制訂、項目資源評價、設(shè)計文件專業(yè)審查、產(chǎn)業(yè)政策研究、組織經(jīng)驗交流等行業(yè)性比較強(qiáng)的工作上加強(qiáng)歸口管理，以更好地整合資源，提高專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化管理水平。在戰(zhàn)略規(guī)劃管理方面，開展戰(zhàn)略研究，參與戰(zhàn)略規(guī)劃制訂，配合規(guī)劃發(fā)展部門加強(qiáng)戰(zhàn)略管理職能，豐富戰(zhàn)略管理內(nèi)容。橫向結(jié)構(gòu)包括電力、煤炭、金融等八類預(yù)算子體系，縱向結(jié)構(gòu)包括生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算、資本支出預(yù)算、籌資預(yù)算、財務(wù)預(yù)算、其他預(yù)算等五類預(yù)算子體系，預(yù)算管理涵蓋了生產(chǎn)經(jīng)營、發(fā)展建設(shè)、節(jié)能環(huán)保、科技信息、員工錄用、職工培訓(xùn)等各項工作。一是制定定額標(biāo)準(zhǔn)。三是完善績效考核。主要包括預(yù)算原則確定流程：預(yù)算編制流程；預(yù)算執(zhí)行與控制流程；預(yù)算調(diào)整流程，確保預(yù)算管理工作規(guī)范運(yùn)轉(zhuǎn)。針對嚴(yán)峻經(jīng)營形式，在集團(tuán)層面成立營銷、燃料、資金三個市場工作小組，對重點地區(qū)、重點電廠、重要環(huán)節(jié)加強(qiáng)調(diào)研督導(dǎo)，協(xié)助解決經(jīng)營工作中的突出問題，促進(jìn)預(yù)算目標(biāo)完成。完善和規(guī)范公司薪酬、福利政策，形成多元化、多層面的激勵約束機(jī)制。：初步形成了相互配套、有機(jī)銜接、較為完備的制度體系，干部管理的權(quán)責(zé)和層級進(jìn)一步明晰，干部人事工作的科學(xué)化、民主化、制度化水平有新的提高。通過設(shè)置領(lǐng)導(dǎo)助理