【正文】 同時，華能集團將有計劃地盡快處置部分參股、非主業(yè)、非核心資產(chǎn)，加大存量資產(chǎn)盤活力度。進一步強化預(yù)算管理，發(fā)揮預(yù)算的龍頭作用，增強預(yù)算的剛性，合理安排投資規(guī)模，投資進度要堅持與財務(wù)狀況相協(xié)調(diào)，實現(xiàn)有效、有度、有序發(fā)展?！兑庖姟肪o密結(jié)合企業(yè)實際，對華能集團公司各部門、系統(tǒng)各單位運用風險管理理論和經(jīng)驗推進懲防體系建設(shè)作出全面部署和安排；重點明確了風險防控工作必須重點把握的原則，即：圍繞中心、服務(wù)大局，把握規(guī)律、勇于創(chuàng)新，循序漸進、精細構(gòu)建，因地制宜、注重效果；明確了開展風險防控工作的重點環(huán)節(jié)，即：全面排查、廣泛收集風險信息，準確評估、明確監(jiān)督控制重點，制定措施、落實各項基本任務(wù)，監(jiān)督改進、健全責任防線，加強教育、夯實思想道德基礎(chǔ)，有效銜接、形成常態(tài)工作機制。華能集團始終注意正確處理好懲防體系建設(shè)與全面風險管理的工作關(guān)系，既保持兩個體系建設(shè)的完整性和相對獨立性，又注意兩個體系建設(shè)的協(xié)同推進、協(xié)調(diào)統(tǒng)一。五是加強教育，夯實思想道德基礎(chǔ)。華能集團根據(jù)腐敗風險信息收集和評估的結(jié)果，從懲防體系要求的教育、制度、監(jiān)督、改革、糾風、懲處六個方面制定和采取措施，切實達到有效防范的目的，真正做到了通過加強教育形成“不想腐敗”的自律機制，通過健全制度、監(jiān)督執(zhí)行、改革積弊形成“不能腐敗”的防范機制，通過糾風整紀和查處違法違紀問題形成“不敢腐敗”的懲處機制，構(gòu)建起覆蓋企業(yè)各層級、各方面的懲防體系。二是準確評估，明確監(jiān)督控制重點。華能集團緊緊圍繞腐敗風險防控這一主題，在遵循風險管理基本規(guī)律的基礎(chǔ)上，深入分析各種風險因素，有針對性地采取應(yīng)對措施并通過制度和流程防控腐敗風險，把懲防體系建設(shè)的工作任務(wù)落實到企業(yè)各個方面、各個層級。央企在走出去的進程中需要注意的問題：一定要摸清對方的財務(wù)狀況，以經(jīng)濟效益為中心，判斷公司的潛質(zhì)，關(guān)注企業(yè)的長期效益，這是華能在海外并購中的基本原則。我國排名最靠前企業(yè)的全球化程度還不到10%，與其他跨國公司相比，差距很大。必須與投資東道國互利共贏，必須承擔社會環(huán)境責任，必須合規(guī)經(jīng)營。自2003年并購澳洲項目后，華能以香港公司為平臺，加快培養(yǎng)精通國際商務(wù)慣例、外語和法律等知識的跨國經(jīng)營人才，同時，采取措施積極吸引世界各地人才加入華能。華能在充分了解并購企業(yè)東道國的文化背景、風俗習慣等情況基礎(chǔ)上，結(jié)合該企業(yè)的實際情況，制定切合實際的整合方案，選擇有效、積極的溝通方式和溝通渠道，向被并購企業(yè)員工傳達誠意。華能的境外并購項目均成立了專門的并購工作組，外部聘請財務(wù)顧問、戰(zhàn)略顧問、法律顧問、技術(shù)顧問、市場顧問等國際知名機構(gòu)，并充分發(fā)揮他們的作用；構(gòu)建渠道，多方面、多層次與賣方及賣方顧問團隊進行有效溝通，確保并購成功。澳洲項目完成后，華能就通過多種渠道一直跟蹤關(guān)注國際電力公司的變化情況。二是展示專業(yè)發(fā)電公司的優(yōu)勢。四是研究制定吸引外向型人才的有關(guān)政策。境外項目的收購與管理設(shè)計眾多方面與部門，只有做好溝通協(xié)調(diào)才能調(diào)動各方面的積極性，形成合力。近年來， 華能在美國未來電力項目開發(fā)、亞太清潔能源和氣候伙伴關(guān)系、清潔發(fā)展機制等方面發(fā)揮了積極作用，促進了”環(huán)境友好、資源節(jié)約型“企業(yè)的建設(shè)。啟動包括水電財務(wù)管理、融資管理、在線法律事務(wù)管理、在線風險管理等多個關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域試點建設(shè)；三是不斷提升系統(tǒng)的深化應(yīng)用水平。提高了決策效率，增強了集團公司掌控全局的能力；二是以信息技術(shù)固化各項制度和流程，提高了規(guī)范化、標準化、制度化管理水平；三是促進了不同產(chǎn)業(yè)之間的協(xié)調(diào)，優(yōu)化了產(chǎn)業(yè)資源的配置，從容提高了華能集團的整體競爭力。數(shù)據(jù)中心建設(shè)主要包括實時數(shù)據(jù)系統(tǒng)和綜合數(shù)據(jù)系統(tǒng)兩部分。同級審計是傳統(tǒng)的對下審計工作的深化，也是集團公司管理革命的要求和創(chuàng)新。集團公司本部單獨設(shè)置審計部門，下屬二級產(chǎn)業(yè)公司均未單獨設(shè)置審計部門，目前多與監(jiān)察部門合并辦公。另外進一步挖掘內(nèi)部潛力，努力實現(xiàn)燃料的閉環(huán)管理。一是強化項目的統(tǒng)籌領(lǐng)導，始終堅持“自上而下”和“五統(tǒng)一”的原則，按照集團公司的統(tǒng)一部署，有序開展項目的推廣工作；二是各推廣單位領(lǐng)導班子要親自參與項目的組織、協(xié)調(diào)、培訓、應(yīng)用等工作，組織員工全員參與、全力以赴做好推廣工作；三是在資產(chǎn)財務(wù)管理一體化項目的推廣工作中，堅持“以我為主，多方協(xié)同”的工作模式；四是抓好培訓，為推廣應(yīng)用打好基礎(chǔ)。內(nèi)部決策審議程序包括兩個層次，既有標的企業(yè)股東會、董事會的審議批準，涉及職工合法權(quán)益的事項還要經(jīng)職代會、工會審議同意或向企業(yè)職工通報，同時還要按產(chǎn)權(quán)關(guān)系經(jīng)其上級單位審核同意。華能集團重點圍繞主業(yè)進行并購重組，做強做大主業(yè)；注重調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，理順產(chǎn)權(quán)和管理關(guān)系，發(fā)揮產(chǎn)權(quán)和資源整合效益，實現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值。華能集團根據(jù)資本運營進展情況及時加強產(chǎn)權(quán)登記事宜，明確華能企業(yè)的國有權(quán)益。三是采取招標方式選聘合格評估機構(gòu)。華能集團目前制定了《企業(yè)國有產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓管理辦法》、《企業(yè)國有資產(chǎn)評估管理規(guī)定》、《企業(yè)國有資產(chǎn)評估項目備案實施辦法》、《股票及賬戶管理辦法》、《股票機出售工作規(guī)則》、《股票專用名章管理辦法》、《參股企業(yè)管理暫行辦法》、《小水電項目收購工作指導意見》、《企業(yè)產(chǎn)權(quán)收購管理辦法》、《企業(yè)股權(quán)管理辦法》、《資本運營管理規(guī)定》等制度。福利保障項目有待健全，保障層次需要進一步擴展。根據(jù)公司的發(fā)展，需要適時修訂考核辦法，進一步完善和健全考核評價標準體系，使考核指標的制訂更加切合實際、便于操作。：華能集團經(jīng)過20年的發(fā)展壯大，形成了獨特的華能企業(yè)文化，員工對華能企業(yè)文化的認同度很高，員工的歸屬感較強。堅持責任、風險、利益相一致的原則，擬訂企業(yè)負責人薪酬管理辦法，規(guī)范企業(yè)負責人職務(wù)消費管理。在全國范圍內(nèi)招聘人才，有利于公司吸收更優(yōu)秀的人才，從而引入新的管理機制和管理理念。三院即在集團公司、熱工研究院和長城證券公司設(shè)立的三個博士后科研工作站，主要發(fā)揮三站集聚高級人才的效應(yīng)，帶動華能高層次、高素質(zhì)人才的培養(yǎng)。：華能集團公司近年來積極探索大規(guī)模培訓干部的新思路、新途徑和新措施，完善干部教育培訓制度，確定重點培訓、普遍輪訓和針對性培訓相結(jié)合的總體培訓方案，建立集團公司抓干部培訓、產(chǎn)業(yè)公司抓專業(yè)培訓、基層企業(yè)抓技能培訓的分層分類體系。選拔優(yōu)秀干部到集團總部交流鍛煉，選派優(yōu)秀干部到偏遠地區(qū)鍛煉。 圖12. 華能集團人力資源管控機制華能集團人力資源管控優(yōu)勢主要表現(xiàn)在以下幾方面：1. 人才培養(yǎng)目標明確：結(jié)合公司發(fā)展戰(zhàn)略，按照人才強企戰(zhàn)略要求，華能集團提出了明確的人才培養(yǎng)目標，為人才培養(yǎng)奠定了方向。堅持人才資源是第一資源，緊緊抓住培養(yǎng)、吸引和用好人才三個環(huán)節(jié)，以優(yōu)化人才資源結(jié)構(gòu)為主線，加強高級管理人才、高級技術(shù)人才、高級技能人才三支隊伍建設(shè)，打造符合公司事業(yè)發(fā)展需要、具有國內(nèi)一流水平的人才隊伍新格局。注重調(diào)查研究，掌握不同類型產(chǎn)業(yè)的特點和不同公司工作的重點與難點，對產(chǎn)業(yè)公司預(yù)算進行分類管理。發(fā)展方面，合理安排預(yù)算年度內(nèi)各種經(jīng)濟資源，統(tǒng)籌好經(jīng)營預(yù)算與資本預(yù)算之間的平衡關(guān)系，著力調(diào)整電源結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，優(yōu)化資本布局和區(qū)域布局，充分發(fā)揮產(chǎn)業(yè)協(xié)同增效作用，不斷提升發(fā)展規(guī)模、發(fā)展質(zhì)量、發(fā)展?jié)摿涂沙掷m(xù)發(fā)展能力。研判宏觀經(jīng)濟形式和市場形勢，分析預(yù)算指標完成情況，對預(yù)算目標實施過程控制?；窘⒘恕皩φ障冗M、查詢糾錯、持續(xù)改善、不斷超越”的對標機制，以對標結(jié)果實施預(yù)算控制。九、集團計劃與預(yù)算管理機制建設(shè)情況目前華能集團公司的全面預(yù)算管理體系已經(jīng)基本形成。五是充分發(fā)揮研究院作為系統(tǒng)內(nèi)軟科學研究機構(gòu)的專業(yè)作用。二是發(fā)揮新能源公司風電專業(yè)化管理優(yōu)勢，代表集團公司履行風電產(chǎn)業(yè)部分行業(yè)管理職能，為集團公司總部行使綜合管理職能提供決策輔助和專業(yè)支持。通過理順管理關(guān)系、縮短管理鏈條、整合管理資源來提高管理效率，提升集團化管控能力。公司進一步加強電廠和班組建設(shè)，舉辦華能系統(tǒng)電廠黨政主要負責人培訓班，召開推進班組建設(shè)水平動員會。2008年，為適應(yīng)集團總部職能變化的需要，調(diào)整了開發(fā)公司、股份公司等產(chǎn)業(yè)公司領(lǐng)導體制，組建了科技事業(yè)部（華能集團技術(shù)創(chuàng)新中心）。圖7. 華能集團治理結(jié)構(gòu)圖8. 華能集團戰(zhàn)略控制型管控模式 七、華能集團管控模式概述二級責任主體在治理結(jié)構(gòu)上構(gòu)建完善的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，由“新三會”共同對企業(yè)進行管理；集團總部在對二級責任主體的管控時以戰(zhàn)略控制模式，并以事前、事后為主的管控手段為主。公司設(shè)副總經(jīng)理若干名，總會計師1名?？冃Ч芾硗ㄟ^設(shè)置績效考核指標—明確指標權(quán)重分值—確定考核目標值—簽訂績效考核責任書—過程監(jiān)控、分析和預(yù)警—自行預(yù)兌現(xiàn)薪酬—最終核實考核得分和薪酬分配—評價報告與通報機制—審計與效能監(jiān)察—追溯調(diào)整實現(xiàn)閉環(huán)管理。華能集團建立了“以預(yù)算為龍頭、對標為主線、責任制為載體、績效與薪酬掛鉤”的績效管理機制，形成了科學有效的指標、考核和薪酬分配三位一體的績效管理體系，并建立健全了“考核層層落實，責任層層傳遞，激勵層層連接“的績效管理責任體系。為了加強華能集團發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃管理工作，提高發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃的科學性，集團公司制定了《發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃管理辦法》、《發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃編制大綱》、《規(guī)劃編制辦法》，規(guī)范了戰(zhàn)略和規(guī)劃的管理和編制工作。四、集團整合資源、協(xié)同作戰(zhàn)與證券監(jiān)管要求的上市公司獨立性，與控股股東保持距離之間的導向差距。三，電力行業(yè)是資金密集型行業(yè)，電力企業(yè)的運營需要龐大的設(shè)備支撐，這些資產(chǎn)來源廣，種類多，數(shù)量大，對安全的要求高。在電廠和電網(wǎng)方面，面臨提高運行可靠性的強烈需求。集團整合資源、協(xié)同作戰(zhàn)與證券監(jiān)管要求的上市公司獨立性，與控股股東保持距離之間的導向差距電力生產(chǎn)的產(chǎn)品是電能，其有著發(fā)