【正文】 術(shù)部 財(cái)務(wù)部 人力資源部 公關(guān)部 法律部 美國(guó)康涅狄格、 美國(guó)康涅狄格、密 執(zhí)安、馬薩諸塞、 執(zhí)安、馬薩諸塞、 加利福尼亞 醫(yī) 藥 保 健 動(dòng) 物 保 健 消 費(fèi) 保 健 品 全 球 研 發(fā) 英國(guó)Sandwich 英國(guó)Sandwich 法國(guó)Amboise 法國(guó)Amboise 日本東京、 日本東京、名古屋 地區(qū)性公司 加拿大多倫多 華彩咨詢集團(tuán)2007,版權(quán)所有 華彩咨詢集團(tuán) 版權(quán)所有 24 白萬綱主講 集團(tuán)公司管控操作篇 中企聯(lián)集團(tuán)公司管控課程培訓(xùn)教案 事業(yè)部層面－－強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品序列管理 事業(yè)部層面－－強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品序列管理 －－ 收入 目前總量的百分比 X00% X003 X004 X005 X006 X007 舉例 X008 屬于不同TCR的處于研發(fā)階段的幾種藥品 屬于不同TCR的處于研發(fā)階段的幾種藥品 TCR 新劑型的非處方藥藥品， 新劑型的非處方藥藥品，延長(zhǎng)特許體系 100% TCR A，藥品X：下一代的藥品替換了藥品1 A， 藥品X 下一代的藥品替換了藥品1 新的非處方藥藥品： 新的非處方藥藥品：建立新的特許體系 藥品1 已培育的產(chǎn)品， TCR B, 藥品1：已培育的產(chǎn)品，利潤(rùn)的主要來源 藥品1: 被藥品X TCR A, 藥品1: 被藥品X替代 搭建增長(zhǎng)平 臺(tái)需要采取 的措施 管理今天的產(chǎn)品以使銷售最 大，成本最小 采用新劑型和渠道繼續(xù)今天 的成功， 的成功，同時(shí)推出后階段的 產(chǎn)品線 建立品牌， 建立品牌，營(yíng)銷和產(chǎn)品研究 能力， 能力，為明天的發(fā)展奠定基 礎(chǔ) 華彩咨詢集團(tuán)2007,版權(quán)所有 華彩咨詢集團(tuán) 版權(quán)所有 25 白萬綱主講 集團(tuán)公司管控操作篇 子公司層面－ 子公司層面－產(chǎn)品的生命周期管理 產(chǎn)品線管理 美元， 美元， 百萬 350 中企聯(lián)集團(tuán)公司管控課程培訓(xùn)教案 300 X50 凝膠劑 X00 緩釋片 150 100 栓劑 片劑 50 0 6 5 4 3 X 1 0 相對(duì)于專利過期） 年度 ( 相對(duì)于專利過期） 1 X 3 4 5 華彩咨詢集團(tuán)2007,版權(quán)所有 華彩咨詢集團(tuán) 版權(quán)所有 26 白萬綱主講 集團(tuán)公司管控操作篇 全球鉆石產(chǎn)業(yè)體系 德比爾斯 中企聯(lián)集團(tuán)公司管控課程培訓(xùn)教案 十大看貨商 核心供應(yīng)體系 各大珠寶商 批發(fā)及零售體系 華彩咨詢集團(tuán)2007,版權(quán)所有 華彩咨詢集團(tuán) 版權(quán)所有 27 白萬綱主講 集團(tuán)公司管控操作篇 專業(yè)化企業(yè)－ 專業(yè)化企業(yè)－業(yè)務(wù)控制型 中企聯(lián)集團(tuán)公司管控課程培訓(xùn)教案 計(jì)劃委員會(huì) 綜合計(jì)劃部 二級(jí)計(jì)委 綜合計(jì)劃處 產(chǎn)品線聯(lián) 席計(jì)劃工 作組 表單上有著更多功能。 白萬綱主講 集團(tuán)公司管控操作篇 華潤(rùn)導(dǎo)入6S集團(tuán)公司管控體系 華潤(rùn)導(dǎo)入 集團(tuán)公司管控體系 中企聯(lián)集團(tuán)公司管控課程培訓(xùn)教案 華潤(rùn)開始在內(nèi)部全面導(dǎo)入6S管理體系； 華潤(rùn)開始在內(nèi)部全面導(dǎo)入 管理體系； 管理體系 。臺(tái) 塑關(guān)系企業(yè)從事多元化經(jīng)營(yíng)，有許多共同性事務(wù)，因此，采取集中管理，不但可 以大量減少人員，而且效率也會(huì)提高。 臺(tái)塑的總管理處采用中央集權(quán)式的管理制度。 1982年迄今，重點(diǎn)工作在于提高總管理處的效率，并將業(yè)務(wù)全面計(jì)算機(jī)化。 對(duì)于高居于臺(tái)塑企業(yè)這個(gè)金字塔最高點(diǎn) 的首腦人物王永慶來說，總經(jīng)理室的參 謀成功地扮演了耳目的角色。這6個(gè)單位是為統(tǒng)籌管理各 公司及事業(yè)部的共通性事務(wù)而設(shè)置的。 中企聯(lián)集團(tuán)公司管控課程培訓(xùn)教案 怎么將基于對(duì)政策和決定服從而產(chǎn)生的表象管控模式轉(zhuǎn)化為制度性的管 如何用一套制度和機(jī)制管控子集團(tuán)及其下屬公司,如何形成一套可復(fù)制 如何用一套制度和機(jī)制管控子集團(tuán)及其下屬公司 如何形成一套可復(fù)制 的機(jī)制. 該機(jī)制對(duì)下屬公司、業(yè)務(wù)單元是否有價(jià)值增值作用? 的機(jī)制 該機(jī)制對(duì)下屬公司、業(yè)務(wù)單元是否有價(jià)值增值作用 如何建立集團(tuán)總部和各業(yè)務(wù)單元的有效聯(lián)系？除了必要的統(tǒng)一 如何建立集團(tuán)總部和各業(yè)務(wù)單元的有效聯(lián)系？除了必要的統(tǒng)一, 我們?cè)?運(yùn)作管理及分析上可以怎樣幫助和激勵(lì)子公司? 運(yùn)作管理及分析上可以怎樣幫助和激勵(lì)子公司 總部的職能管理中心如何組成一個(gè)環(huán)環(huán)相扣的橫向大平臺(tái),復(fù)合性的深 總部的職能管理中心如何組成一個(gè)環(huán)環(huán)相扣的橫向大平臺(tái) 復(fù)合性的深 形成 入到子公司的管理中去指導(dǎo)和調(diào)控 而不是每個(gè)職能都在忙自己的功能,形成 而不是每個(gè)職能都在忙自己的功能 管理孤島,沒起到協(xié)同的作用 反而疲于縱向協(xié)調(diào)和職能支持 管理孤島 沒起到協(xié)同的作用,反而疲于縱向協(xié)調(diào)和職能支持 失去了管理在業(yè) 沒起到協(xié)同的作用 反而疲于縱向協(xié)調(diào)和職能支持,失去了管理在業(yè) 務(wù)計(jì)劃,指揮 數(shù)據(jù) 管理報(bào)告等方面的調(diào)控功能. 務(wù)計(jì)劃 指揮,數(shù)據(jù) 管理報(bào)告等方面的調(diào)控功能 指揮 數(shù)據(jù),管理報(bào)告等方面的調(diào)控功能 華彩咨詢集團(tuán)2007,版權(quán)所有 華彩咨詢集團(tuán) 版權(quán)所有 12 白萬綱主講 集團(tuán)公司管控操作篇 1，為何需要管控模式 ， 集團(tuán)董事會(huì) 中企聯(lián)集團(tuán)公司管控課程培訓(xùn)教案 財(cái)務(wù)委員會(huì) 戰(zhàn)略與投資委員會(huì) 人力資源委員會(huì) 審計(jì)委員會(huì) 集團(tuán)部門） 集團(tuán)部門） 集團(tuán)部門 集團(tuán)部門 集團(tuán)部門） 集團(tuán)部門） 子公司董事會(huì) 子公司經(jīng)理層 子公司董事會(huì) 子公司經(jīng)理層 部 門 部 門 部 門 部 門 部 門 部 門 部 門 子公司董事會(huì) 子公司經(jīng)理層 部 門 部 門 部 門 部 門 部 門 部 門 部 門 部 門 部 門 部 門 部 門 個(gè)性化，一對(duì)一的管控使得總部難以為繼， 個(gè)性化，一對(duì)一的管控使得總部難以為繼，難以復(fù)制 華彩咨詢集團(tuán)2007,版權(quán)所有 華彩咨詢集團(tuán) 版權(quán)所有 13 白萬綱主講 集團(tuán)公司管控操作篇 管控模式的構(gòu)筑 中企聯(lián)集團(tuán)公司管控課程培訓(xùn)教案 管控模式是從子公司中提煉共性可管控要素的過程 管控模式并不能簡(jiǎn)單用財(cái)務(wù)型，戰(zhàn)略型，操作型來區(qū)分， 管控模式并不能簡(jiǎn)單用財(cái)務(wù)型，戰(zhàn)略型，操作型來區(qū)分，它 由職能（戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)，人力資）管控，業(yè)務(wù)（品牌， 由職能（戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)，人力資）管控，業(yè)務(wù)（品牌，供應(yīng)鏈 營(yíng)銷，研發(fā)）管控和支撐性（預(yù)算，流程，信息） ，營(yíng)銷，研發(fā)）管控和支撐性（預(yù)算，流程，信息）管控構(gòu) 成 母公司設(shè)計(jì)核心管理制度與流程 子公司參與或主導(dǎo)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)制度或流程 兩者的接口必須要有管控點(diǎn) 華彩咨詢集團(tuán)2007,版權(quán)所有 華彩咨詢集團(tuán) 版權(quán)所有 14 白萬綱主講 集團(tuán)公司管控操作篇 2，不同層級(jí)管控模式不同 ， 中企聯(lián)集團(tuán)公司管控課程培訓(xùn)教案 同一套管控模式 總部 子集團(tuán) 子集團(tuán) 各板塊各有管控模式 項(xiàng)目或產(chǎn)品的運(yùn)作者 如何完善和強(qiáng)化管理 運(yùn)營(yíng)單元 運(yùn)營(yíng)單元 運(yùn)營(yíng)單元運(yùn)營(yíng)單元 運(yùn)營(yíng)單元運(yùn)營(yíng)單元 如何打造核心競(jìng)爭(zhēng)力 如何保持協(xié)同一致性 華彩咨詢集團(tuán)2007,版權(quán)所有 華彩咨詢集團(tuán) 版權(quán)所有 15 白萬綱主講 集團(tuán)公司管控操作篇 以價(jià)值管理為導(dǎo)向 計(jì)劃預(yù)算以價(jià)值、從價(jià)值 驅(qū)動(dòng)因素導(dǎo)出的指標(biāo)、和 驅(qū)動(dòng)價(jià)值的行為為中心 中企聯(lián)集團(tuán)公司管控課程培訓(xùn)教案 管理和財(cái)務(wù)報(bào)告必須顯示 價(jià)值和價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素 計(jì)劃和預(yù)算 以價(jià)值衡量指標(biāo) 選擇投資項(xiàng)目 績(jī)效管理 管理報(bào)告 經(jīng)營(yíng)人和投資 人溝通和尋求 一致的基礎(chǔ) 投資評(píng)估 價(jià)值管理 溝通 價(jià)值同樣是并購 的核心測(cè)算內(nèi)容 兼并收購 資產(chǎn)和業(yè)務(wù) 組合管理 薪酬與激勵(lì) 財(cái)務(wù)管理 薪酬激勵(lì)政策根據(jù)對(duì) 價(jià)值的貢獻(xiàn)來設(shè)置 資源配置 所有業(yè)務(wù)單元、 產(chǎn)品和市場(chǎng)都有 價(jià)值高低的選擇， 這就是策略 華彩咨詢集團(tuán)2007,版權(quán)所有 華彩咨詢集團(tuán) 版權(quán)所有 戰(zhàn)略規(guī)劃 金融管理 采用財(cái)務(wù)杠桿增加價(jià)值 16 白萬綱主講 集團(tuán)公司管控操作篇 杜邦的管控－ 杜邦的管控－強(qiáng)調(diào)以全面預(yù)算體系為核心 中企聯(lián)集團(tuán)公司管控課程培訓(xùn)教案 集團(tuán)公司股東大會(huì) 集團(tuán)公司董事會(huì)/ 集團(tuán)公司董事會(huì)/下屬預(yù)算委員會(huì) 集團(tuán)預(yù)算工作組 集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展部 集團(tuán)財(cái)務(wù)部， 集團(tuán)財(cái)務(wù)部，人力資源部 子公司 子公司股東大會(huì) 公司董事會(huì)/ 公司董事會(huì)/下屬預(yù)算委員會(huì) 預(yù)算工作組 投資部 財(cái)務(wù)部， 財(cái)務(wù)部，人力資源部 子公司 華彩咨詢集團(tuán)2007,版權(quán)所有 華彩咨詢集團(tuán) 版權(quán)所有 17 白萬綱主講 集團(tuán)公司管控操作篇 臺(tái)塑強(qiáng)調(diào)以組織管控為核心 總管理處 臺(tái)塑 強(qiáng)調(diào)以組織管控為核心(總管理處 強(qiáng)調(diào)以組織管控為核心 總管理處) 臺(tái)塑集團(tuán)的總管理處基本上可分為總經(jīng) 理室與共同服務(wù)部門兩大類。 2，混淆了治理與管理，單純用治理去解決管理問題 ，混淆了治理與管理， 3，為解決出資人不到位問題，出現(xiàn)一股就靈問題！ ，為解決出資人不到位問題，出現(xiàn)一股就靈問題！ 4，混淆了管理與管控 ， 5，把政府職能直接應(yīng)用于總部職能 ， 6，把總部打造成出資人和服務(wù)者 ， 7，混淆內(nèi)部交易和管理協(xié)同 ， 華彩咨詢集團(tuán)2007,版權(quán)所有 華彩咨詢集團(tuán) 版權(quán)所有 9 白萬綱主講 集團(tuán)公司管控操作篇 集團(tuán)公司管控乏力的根本問題 中企聯(lián)集團(tuán)公司管控課程培訓(xùn)教案 集團(tuán)無戰(zhàn)略，淪為出資人 集團(tuán)無戰(zhàn)略， 總部空心化， 總部空心化，總部文職化 母公司中央服務(wù)差 中央服務(wù)差， 母公司中央服務(wù)差，業(yè)務(wù)不增值 橫向戰(zhàn)略無 財(cái)務(wù)漏洞大 子公司內(nèi)部人控制， 子公司內(nèi)部人控制，法律架構(gòu)妨礙管控 企業(yè)文化散 業(yè)績(jī)管理弱 華彩咨詢集團(tuán)2007,版權(quán)所有 華彩咨詢集團(tuán) 版權(quán)所有 10 白萬綱主講 集團(tuán)公司管控操作篇 中企聯(lián)集團(tuán)公司管控課程培訓(xùn)教案 ? ? ? ? ? ? ? 一，關(guān)于管控體系 二，管控模式 三，管控基于多層次治理體系 四，集團(tuán)戰(zhàn)略處于管控體系的中央位置 五，管控體系中的組織體系整合 職能管控， 六，職能管控，業(yè)務(wù)管控與支撐性管控 七，管控機(jī)制與管控環(huán)境 八，風(fēng)險(xiǎn)管控體系 華彩咨詢集團(tuán)2007,版權(quán)所有 華彩咨詢集團(tuán) 版權(quán)所有 11 白萬綱主講 集團(tuán)公司管控操作篇 管控模式怎么形成？ 管控模式怎么形成？ 控模式。 中企聯(lián)集團(tuán)管控與風(fēng)險(xiǎn)管理體系 主講： 主講：華彩咨詢白萬綱 華彩咨詢集團(tuán)2007,版權(quán)所有 華彩咨詢集團(tuán) 版權(quán)所有 1 白萬綱主講 集團(tuán)公司管控操作 我們的目的 明晰管控規(guī)律 ? 洞察管控運(yùn)作 ? 驅(qū)除管控障礙 ? 優(yōu)化管控利潤(rùn) ? 形成管控能力 ? 強(qiáng)化管控合力 中企聯(lián)集團(tuán)公司管控課程培訓(xùn)教案 華彩咨詢集團(tuán)2007,版權(quán)所有 華彩咨詢集團(tuán) 版權(quán)所有 2 白萬綱主講 集團(tuán)公司管控操作篇 中企聯(lián)集團(tuán)公司管控課程培訓(xùn)教案 ? ? ? ? ? ? ? 一，關(guān)于管控體系 二，管控模式 三，管控基于多層次治理體系 四，集團(tuán)戰(zhàn)略處于管控體系的中央位置 五，管控體系中的組織體系整合 職能管控， 六，職能管控，業(yè)務(wù)管控與支撐性管控 七，管控機(jī)制與管控環(huán)境 八，風(fēng)險(xiǎn)管控體系 華彩咨詢集團(tuán)2007,版權(quán)所有 華彩咨詢集團(tuán) 版權(quán)所有 3 白萬綱主講 集團(tuán)公司管控操作篇 1，集團(tuán)公司的管控特征 ， 中企聯(lián)集團(tuán)公司管控課程培訓(xùn)教案 隨著多元化，跨地域， 隨著多元化，跨地域，高速度的發(fā)展 對(duì)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，范圍經(jīng)濟(jì)，速度經(jīng)濟(jì)， 對(duì)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，范圍經(jīng)濟(jì)，速度經(jīng)濟(jì)，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的追求 集團(tuán)化成為必然 先有子， 先有子，后有母帶來權(quán)力轉(zhuǎn)移與運(yùn)作模式的搭建 核心企業(yè)的內(nèi)外部擴(kuò)張帶來運(yùn)作模式的重建 母公司在創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)帶來損耗 子公司在帶來新增利潤(rùn)的同時(shí)， 子公司在帶來新增利潤(rùn)的同時(shí)，出現(xiàn)管控黑洞 華彩咨詢集團(tuán)2007,版權(quán)所有 華彩咨詢集團(tuán) 版權(quán)所有 4 白萬綱主講 集團(tuán)公司管控操作篇 關(guān)于集團(tuán)型公司 中企聯(lián)集團(tuán)公司管控課程培訓(xùn)教案 企業(yè)集團(tuán)是建立在企業(yè)法人股份制基礎(chǔ)上， 企業(yè)集團(tuán)是建立在企業(yè)法人股份制基礎(chǔ)上，以一家實(shí)力雄厚 的大企業(yè)為核心，通過控股、參股等資本紐帶聯(lián)結(jié)組成的， 的大企業(yè)為核心，通過控股、參股等資本紐帶聯(lián)結(jié)組成的， 多層次、 多層次、多法人的企業(yè)聯(lián)合體 集團(tuán)有三種核心功能使得競(jìng)爭(zhēng)力巨大 1，資本放大功能－－多層次控股及資本運(yùn)作 資本放大功能－－多層次控股及資本運(yùn)作 －－ 協(xié)同，共享及內(nèi)部交易－－，整體戰(zhàn)， －－，整體戰(zhàn) 2，協(xié)同，共享及內(nèi)部交易－－，整體戰(zhàn)，超限戰(zhàn) 通過投資及產(chǎn)業(yè)組合抵御風(fēng)險(xiǎn)－－ －－組合及均衡 3，通過投資及產(chǎn)業(yè)組合抵御風(fēng)險(xiǎn)－－組合及均衡 集團(tuán)有幾個(gè)最大的軟肋 風(fēng)險(xiǎn)越來越大（速度慢下來更危險(xiǎn)） 1，風(fēng)險(xiǎn)越來越大（速度慢下來更危險(xiǎn)） 2，信息黑洞越來越多 3，管理越來越復(fù)雜 華彩咨詢集團(tuán)2007,版權(quán)所有 華彩咨詢集團(tuán) 版權(quán)所有 5 白萬綱主講 集團(tuán)公司管控操作篇 集團(tuán)管控的現(xiàn)狀