某集團(tuán)公司管控方略介紹-在線瀏覽
2025-02-26 14:27本頁面
【正文】 體執(zhí)行 集團(tuán)總部一般不干預(yù)下屬企業(yè)具體的投資行為，只是提供下屬企業(yè)需要的資金，并對下屬企業(yè)的資本投資回報(bào)率進(jìn)行監(jiān)控 下屬企業(yè)的重大投資需要通過集團(tuán)總部的審批，同時(shí)集團(tuán)對其資金使用進(jìn)行嚴(yán)格的控制 集團(tuán)總部為下屬企業(yè)制定嚴(yán)格的財(cái)務(wù)目標(biāo)，并予以考核，但不參與具體的經(jīng)營管理 集團(tuán)總部為下屬企業(yè)確定財(cái)務(wù)目標(biāo)和重要經(jīng)營目標(biāo)，同時(shí)考核其財(cái)務(wù)和經(jīng)營業(yè)績； 制定詳盡的經(jīng)營計(jì)劃、經(jīng)營目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo)，參與實(shí)際經(jīng)營，并進(jìn)行定期考核， 集團(tuán)總部只對下屬企業(yè)的一把手進(jìn)行管理和考核 集團(tuán)總部除了管理和控制下屬企業(yè)的核心高管人員之外，也對下屬企業(yè)骨干管理人員和關(guān)鍵技術(shù)人員進(jìn)行適當(dāng)?shù)囊?guī)劃 集團(tuán)制定統(tǒng)一的人力資源制度和流程，并監(jiān)督下屬企業(yè)執(zhí)行 投資計(jì)劃 經(jīng)營預(yù)算計(jì)劃 人力資源計(jì)劃 財(cái)務(wù)管理型 戰(zhàn)略管理型 操作管理型 集團(tuán)總部全面負(fù)責(zé)投資計(jì)劃的制定 下屬企業(yè)只是具體執(zhí)行 分權(quán) 17頁 集團(tuán)一般對不同類型的業(yè)務(wù)采取不同的管理模式（暗含產(chǎn)業(yè)集群概念） 運(yùn)營者 戰(zhàn)略性控制者 戰(zhàn)略設(shè)計(jì)者 資金投資控制者 經(jīng)營管理 戰(zhàn)略控制 戰(zhàn)略指導(dǎo) 投資控股 集團(tuán)干預(yù)的程度 相互關(guān)聯(lián) /整合的程度 同一業(yè)務(wù)系統(tǒng) 分立 共享技能 共享業(yè)務(wù)系統(tǒng) 18頁 簡言之，設(shè)立子公司的四大動機(jī)： 鎖定風(fēng)險(xiǎn) 稅收籌劃 融資便利 產(chǎn)權(quán)運(yùn)作 設(shè)立子公司的三大弊端： 多層納稅 代理成本與尋租現(xiàn)象 組織沖突（集權(quán)與分權(quán)） 19頁 集團(tuán)下屬公司治理的核心問題之一，是如何通過對派出執(zhí)行和非執(zhí)行董事的管理，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的管理意圖 集團(tuán)控股公司治理結(jié)構(gòu) 股東會 監(jiān)事會 董事會 總經(jīng)理 ? 隨著集團(tuán)下屬板塊企業(yè)改制的完成及部分企業(yè)的成功上市，集團(tuán)根據(jù)公司法及證券監(jiān)管機(jī)構(gòu)的要求，已初步建立了規(guī)范的治理結(jié)構(gòu) ? 控股公司治理面監(jiān)的主要挑戰(zhàn)，是從行政管理的方式轉(zhuǎn)變?yōu)榛诠蓹?quán)的管理，因此，下屬公司治理的核心問題，是如何通過派出董事，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的管理意圖 舉例 在公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)中，股東大會擁有最終控制權(quán)，董事會擁有實(shí)際控制權(quán)，經(jīng)理擁有經(jīng)營權(quán)，監(jiān)事會擁有監(jiān)督權(quán)。這種治理權(quán)力來源于以公司出資者所有產(chǎn)權(quán)為基礎(chǔ)的委托代理關(guān)系，并且是《公司法》所確認(rèn)的一種正式治理制度安排，它構(gòu)成公司治理的基礎(chǔ)。 （ 2）組織不能成為戰(zhàn)略的有效載體。 （ 4）部門設(shè)置分散，職能交叉，組織管理效率較低。 （ 6）集團(tuán)總部、子公司職責(zé)分工不清，經(jīng)營和管理職能并存。 26頁 總經(jīng)理 職能科室 職能科室 業(yè)務(wù)主任 業(yè)務(wù)主任 職能組 職能組 業(yè)務(wù)組長 業(yè)務(wù)組長 業(yè)務(wù)組長 業(yè)務(wù)主任 直線職能式 總經(jīng)理 職能機(jī)構(gòu) 職能機(jī)構(gòu) 職 能 機(jī) 構(gòu) 職 能 機(jī) 構(gòu) 營業(yè)部 營業(yè)部 事業(yè)部 職 能 機(jī) 構(gòu) 職 能 機(jī) 構(gòu) 營業(yè)部 營業(yè)部 事業(yè)部 職 能 機(jī) 構(gòu) 職 能 機(jī) 構(gòu) 營業(yè)部 營業(yè)部 事業(yè)部 總經(jīng)理 職能機(jī)構(gòu) 職能機(jī)構(gòu) 職能機(jī)構(gòu) 職能機(jī)構(gòu) 產(chǎn)品 /服務(wù) A 產(chǎn)品 /服務(wù) B 產(chǎn)品 /服務(wù) C 產(chǎn)品 /服務(wù)甲 產(chǎn)品 /服務(wù)乙 產(chǎn)品 /服務(wù)丙 子公司 常見的組織結(jié)構(gòu)類型 事業(yè)部制 控股公司制 27頁 事業(yè)部制中又有多種組織形式，一種是產(chǎn)品 /服務(wù)組織結(jié)構(gòu) 總經(jīng)理 職能機(jī)構(gòu) 職能機(jī)構(gòu) 營業(yè)部 營業(yè)部 營業(yè)部 產(chǎn)品 /服務(wù)A事業(yè)部 營業(yè)部 營業(yè)部 營業(yè)部 職能機(jī)構(gòu) 職能機(jī)構(gòu) 職能機(jī)構(gòu) 職能機(jī)構(gòu) 職能機(jī)構(gòu) 職能機(jī)構(gòu) 產(chǎn)品 /服務(wù)B事業(yè)部 產(chǎn)品 /服務(wù) C事業(yè)部 組織模式類型 28頁 第四種是矩陣式組織結(jié)構(gòu) 總 經(jīng) 理 產(chǎn)品 /服務(wù) A經(jīng)理 產(chǎn)品 /服務(wù) B經(jīng)理 產(chǎn)品 /服務(wù) C經(jīng)理 地區(qū) 2經(jīng)理 地區(qū) 1經(jīng)理 地區(qū) 3經(jīng)理 組織模式類型 29頁 目前部分大型企業(yè)集團(tuán)仍采取直線職能式的組織結(jié)構(gòu)，已不能適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要 30頁 請討論：該公司業(yè)務(wù)運(yùn)行中可能存在什么樣的問題？ 房地產(chǎn)業(yè) 彩印包裝業(yè) 生物制藥業(yè) 其他產(chǎn)業(yè) A市房地產(chǎn)公司 B市房地產(chǎn)公司 C市房地產(chǎn)公司 A彩印公司 **建材 有限公司 ** 物業(yè)管理有限公司 ?B彩印公司 ?C彩印公司 B醫(yī)藥 有限公司（零售） A藥業(yè) 有限公司 (生產(chǎn) ) C醫(yī)藥 有限公司（批發(fā)） 分子公司 …… 總 裁 副 總 裁 財(cái) 務(wù) 總 監(jiān) 財(cái)務(wù)部 會計(jì)部 總裁室 人力資源部 監(jiān)察審計(jì)部 辦公室 **（集團(tuán)）有限公司組織結(jié)構(gòu)圖 ? 舉例：某多元化集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu)及其帶來的問題 31頁 組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化應(yīng)遵循以下原則 權(quán)責(zé)利對等原則 公司每一管理層次、部門、崗位的責(zé)任、
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