燈下的漆黑：集團公司品牌管控-在線瀏覽
2024-08-07 15:27本頁面
【正文】 00萬人民幣，我們的集團公司依舊會做出1：1的資源分配，這種笑話只能使得品牌管控想哭！對于集團型企業(yè)而言，由于經(jīng)營多樣化和資本運作的結(jié)果，其品牌組合常常擁有多種（有時是完全不同的）產(chǎn)品、顧客、渠道和識別，這種類似于萬花筒一樣紛繁復(fù)雜支離破碎的現(xiàn)象不僅讓顧客感到迷惑和沮喪，甚至連股東、管理層、員工、合作伙伴等利益相關(guān)者都感覺到含混和不能取信。紀要而言，集團公司進行品牌組合管控的難度在于三個方面：第一是組織復(fù)雜度增加所帶來的管控難度，當集團擁有多個業(yè)務(wù)單位時，尤其是這些業(yè)務(wù)單位其地位和隸屬關(guān)系又在不斷發(fā)生變化時，那么就品牌組合管控而言，是應(yīng)該走多個品牌獨立發(fā)展的道路？還是應(yīng)該走分享一個大品牌的道路？還是走獨立和分享相結(jié)合的道路？如果這樣，獨立程度和分享程度又應(yīng)該是多少才合理？第二是分權(quán)和集權(quán)所帶來的管控難度，從自身利益、榮譽心和成就感的角度，集團下各業(yè)務(wù)單位總歸是傾向于樹立自己的獨立品牌、組建專屬的品牌管理隊伍以及控制相關(guān)的品牌經(jīng)營預(yù)算，在考慮品牌組合管控的情況下，建立多個品牌是否正確？將品牌管理的權(quán)利下放是否是明智？第三是資本運作所帶來的管控難度，集團由于戰(zhàn)略和績效的需要，通常會頻繁地運用并購、分拆、共同投資、策略聯(lián)盟等資本運作手段來做大做強，這使得品牌越來越多，品牌之間的關(guān)系也越來越疏遠，品牌組合的結(jié)構(gòu)更是越來越脆弱，需要這么多的品牌嗎？新增品牌的管控方式應(yīng)該和既有品牌一樣嗎？品牌關(guān)系譜反映了在品牌組合戰(zhàn)略的執(zhí)行過程中以及在最終顧客或者相關(guān)利益群體的頭腦中品牌被分離的程度，品牌關(guān)系譜是包含4個基本關(guān)系和9個次級關(guān)系的連續(xù)體，每一種基本關(guān)系和次級關(guān)系都意味著不同程度的品牌組合管控力度。品牌關(guān)系譜決定了集團總部對品牌組合進行管控的強度，從品牌關(guān)系譜中可以導(dǎo)出4種基本的品牌組合管控模式，這4種模式可供集團型企業(yè)根據(jù)自身的情況選擇采用：首先是單一品牌管控模式，這是管控強度最大的一種模式，意味著集團公司對下屬企業(yè)全面的品牌管控。其次是主副品牌管控模式，這是管控強度較大的一種模式，意味著集團公司對下屬企業(yè)關(guān)鍵的品牌管控。再次是背書品牌管控模式，這是管控強度較小的一種模式，意味著集團公司對下屬企業(yè)輕度的品牌管控。最后是多品牌管控模式，這是管控強度最小的一種模式，意味著集團公司對下屬企業(yè)微弱的品牌管控。戰(zhàn)略品牌合并為了實現(xiàn)集團公司管控，同時也為了實現(xiàn)更好的整體發(fā)展，在需要拿出霹靂手段的情形下，在戰(zhàn)術(shù)性手段不可能迅速打開局面的情形下，在積重難返靠小修小補已無濟于事的情形下，在有條件進行一步到位舉措的情形下，集團企業(yè)可以考慮采取戰(zhàn)略品牌合并的方式，通過撤銷下屬企業(yè)的品牌或者改變其品牌地位，以減少品牌的數(shù)量和改變品牌排列的優(yōu)先序列，實現(xiàn)對品牌資產(chǎn)的優(yōu)化組合和品牌組合的整體管控。對于這樣的雜枝亂條當然要進行修剪，只有去除害群之馬，潑去粥中鼠糞，整個盆景才不至于老樹、枯藤、昏鴉，才能從亞健康或者不健康中恢復(fù)健康活力，才能讓剩下的枝條得到充足的陽光、空氣、水分和肥料，才能成為令人贊嘆的優(yōu)良的盆景——橫看成嶺側(cè)成峰，遠近高低各不同。造成這種弊端的深層機理主要有三個方面：第一是集團體制方面，基于分權(quán)化設(shè)計的治理結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)、流程結(jié)構(gòu)和績效結(jié)構(gòu)使得整個集團企業(yè)從上到下缺少愿望和投入，來關(guān)注品牌組合戰(zhàn)略和品牌組合管控的問題。第三是分部體制方面，對集團下屬業(yè)務(wù)單位而言，品牌是有關(guān)的人和組織的象征，通常傾向于夸大品牌和品牌序列的重要性，把品牌當作爭取資源和體現(xiàn)地位的工具，并且常常因父母情結(jié)讓自己的品牌隨意增殖成獨立的品牌家族第二是關(guān)鍵環(huán)節(jié)失控的情形，品牌過多的組合將制造大量的問題，這些問題不僅是外部的，更多來自內(nèi)部的沖突，這些使得管理人員淪陷于就事論事的救火中，沒有精力去監(jiān)控那些關(guān)鍵環(huán)節(jié)的運營。由于戰(zhàn)略品牌合并涉及到對集團下屬企業(yè)所鐘情情結(jié)的品牌動手術(shù)，而且還是摘除心臟重新起搏的特級大手術(shù)，在效果立竿見影的同時當然也會面臨極大的手術(shù)困難。通常來說，集團企業(yè)進行戰(zhàn)略品牌合并的流程主要包括六個步驟，這些步驟前后銜接環(huán)環(huán)相扣：第一步是識別品牌系列，要求集團企業(yè)全面地識別旗下所有的品牌組合，并且從中甄別那些存在管控問題的品牌系列，以及存在發(fā)展問題的品牌系列，這就構(gòu)成了進行戰(zhàn)略品牌合并的對象名單。第三步是品牌評價，根據(jù)上面4個指標對品牌系列的對象進行加權(quán)記分，在記分過程中要注意單純的整體得分是不夠的，如果不能滿足在關(guān)鍵指標上的最低要求就要采取“一票否決”的突然死亡。第五步是制定新的品牌組合戰(zhàn)略，根據(jù)品牌優(yōu)先序列重新安排品牌體系、品牌地位、品牌角色、品牌體系結(jié)構(gòu)以及品牌圖形等品牌組合戰(zhàn)略的內(nèi)容，這里面需要一些備選方案以及持續(xù)優(yōu)化的過程。由于擴張、全球化和并購的影響，聯(lián)合利華形成了包含1600個品牌的
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