燈下的漆黑：集團(tuán)公司品牌管控(完整版)
【正文】 自內(nèi)部的沖突，這些使得管理人員淪陷于就事論事的救火中，沒有精力去監(jiān)控那些關(guān)鍵環(huán)節(jié)的運(yùn)營(yíng)。戰(zhàn)略品牌合并為了實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司管控，同時(shí)也為了實(shí)現(xiàn)更好的整體發(fā)展，在需要拿出霹靂手段的情形下，在戰(zhàn)術(shù)性手段不可能迅速打開局面的情形下，在積重難返靠小修小補(bǔ)已無濟(jì)于事的情形下，在有條件進(jìn)行一步到位舉措的情形下，集團(tuán)企業(yè)可以考慮采取戰(zhàn)略品牌合并的方式，通過撤銷下屬企業(yè)的品牌或者改變其品牌地位，以減少品牌的數(shù)量和改變品牌排列的優(yōu)先序列，實(shí)現(xiàn)對(duì)品牌資產(chǎn)的優(yōu)化組合和品牌組合的整體管控。品牌關(guān)系譜決定了集團(tuán)總部對(duì)品牌組合進(jìn)行管控的強(qiáng)度，從品牌關(guān)系譜中可以導(dǎo)出4種基本的品牌組合管控模式，這4種模式可供集團(tuán)型企業(yè)根據(jù)自身的情況選擇采用：首先是單一品牌管控模式，這是管控強(qiáng)度最大的一種模式，意味著集團(tuán)公司對(duì)下屬企業(yè)全面的品牌管控。引入品牌組合管控其要點(diǎn)有三：決定品牌組合的管控模式、制定品牌組合戰(zhàn)略以及進(jìn)行戰(zhàn)略品牌合并。第二是明確集團(tuán)公司品牌和下屬企業(yè)品牌之間的關(guān)系，明確一級(jí)公司與二級(jí)公司其公司品牌之間的關(guān)系。燈下的漆黑：集團(tuán)公司品牌管控一、建立集團(tuán)公司品牌管控的組織保證強(qiáng)大的品牌管控能力不是一兩個(gè)優(yōu)秀的品牌戰(zhàn)略家就能形成的，而是需要在總部層面建立強(qiáng)大的組織保證，當(dāng)前國(guó)內(nèi)集團(tuán)企業(yè)在品牌管控上表現(xiàn)得的疲軟無力毫無章法，其主要的原因就是集團(tuán)總部層面壓根就沒有設(shè)置相應(yīng)的專業(yè)化機(jī)構(gòu)，出現(xiàn)這種不做為無所為的狀況其源自于傳統(tǒng)品牌管理的謬傳和誤見。最后是對(duì)SBU品牌的管控，主要內(nèi)容包括三個(gè)方面：第一是管控下屬企業(yè)品牌的核心識(shí)別，下屬企業(yè)的主導(dǎo)品牌其價(jià)值主張應(yīng)該受到總部的監(jiān)控而不能自行其是。決定品牌組合的管控模式由于缺乏對(duì)品牌組合管控模式的科學(xué)界定，很多集團(tuán)型企業(yè)實(shí)際上根本沒有能力在品牌組合的高度進(jìn)行管控操作的。因?yàn)樵谶@種品牌組合管控模式下，所有的業(yè)務(wù)單元都共用一個(gè)品牌（這個(gè)品牌甚至可以是集團(tuán)公司品牌），品牌資產(chǎn)在集團(tuán)內(nèi)部是完整意義上的共享，品牌識(shí)別也是全面意義上的傳承，品牌體驗(yàn)也主要由橫跨各業(yè)務(wù)單位的統(tǒng)一活動(dòng)產(chǎn)生，品牌建設(shè)和管理資源也由總部控制集中使用于單一的主品牌，而業(yè)務(wù)單元不存在獨(dú)立的品牌資產(chǎn)和品牌識(shí)別，對(duì)品牌體驗(yàn)的產(chǎn)生和品牌資源的使用也僅僅承擔(dān)執(zhí)行的角色，因而對(duì)品牌以及品牌戰(zhàn)略沒有任何的控制力。戰(zhàn)略品牌合并從某種意義上極其類似于盆景藝術(shù)，再好的盆景里面總歸有一些枝條肆無忌憚、橫七豎八地或瘋長(zhǎng)或亂長(zhǎng)，他們自私貪婪地濫用甚至榨干了整個(gè)盆景的養(yǎng)分，自行其是、不從指揮地遮蓋住其他正常的枝條使之不能春生夏長(zhǎng)、郁郁蔥蔥。第六步是實(shí)施戰(zhàn)略組合合并，這意味著從現(xiàn)有的品牌組合向目標(biāo)的品牌組合過渡，過渡有兩種方式：一步到位突然實(shí)現(xiàn)；分步到位循序漸進(jìn)。在確定品牌組合的核心之后，聯(lián)合利華還需要對(duì)剩下的品牌做出進(jìn)一步的調(diào)整，一部分的品牌被撤銷出賣，一部分的品牌被合并到別的品牌中去，一部分的品牌由于能產(chǎn)生現(xiàn)金流而采取“榨干”策略，一部分品牌由于優(yōu)勢(shì)和問題并存而給予暫時(shí)保留的機(jī)會(huì)，如果還不如人意的話就要考慮降級(jí)。然而，公司品牌戰(zhàn)略卻是集團(tuán)企業(yè)最關(guān)重要壓倒一切的議題，從公司品牌里面釋放出來的活力遠(yuǎn)比業(yè)務(wù)品牌要厲害得多，世界一流的集團(tuán)企業(yè)就是通過公司品牌來創(chuàng)造經(jīng)典奇跡的。造成缺乏強(qiáng)大總部品牌的原因主要在于集團(tuán)總部的品牌角色定位，集團(tuán)總部通常認(rèn)為自己只是提供一個(gè)供業(yè)務(wù)單位品牌表演的舞臺(tái)，把自己當(dāng)成劇務(wù)一般的小角色，所以不可避免地在品牌管控上喪失發(fā)言權(quán)，端茶送水之余時(shí)時(shí)得看大牌的顏色！集團(tuán)公司品牌不僅僅是平臺(tái)，需要從后臺(tái)走向前臺(tái)！建設(shè)強(qiáng)勢(shì)的總部品牌，其次需要充分發(fā)揮總部品牌的影響力，這主要包括七個(gè)方面的內(nèi)容：第一是為下屬企業(yè)形成組織聯(lián)想，當(dāng)業(yè)務(wù)品牌趨于同質(zhì)化的時(shí)候，組織卻依舊千差萬別，這樣可以因組織偏愛而形成集團(tuán)母公司品牌的差異，幫助業(yè)務(wù)品牌獲得關(guān)聯(lián)性的間接差異點(diǎn)。建設(shè)強(qiáng)勢(shì)的總部品牌，最后需要把握總部品牌的關(guān)鍵要素，這主要包括五個(gè)方面的內(nèi)容：第一是保持相關(guān)性，集團(tuán)母公司品牌必須和重要的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域保持相關(guān)性，如菲利普莫里斯由于不能保持與旗下非煙草業(yè)務(wù)的相關(guān)性，所以不得不啟用新的集團(tuán)母品牌——ALTRIA。第四是橫跨各個(gè)環(huán)境管理品牌，在不同環(huán)境中的集團(tuán)母公司品牌必須適應(yīng)各個(gè)環(huán)境，既要有協(xié)調(diào)一致讓核心識(shí)別保持不變，同時(shí)也需要進(jìn)行不同的調(diào)整以具有針對(duì)性。第三是提供更高的可信度，建立在顧客的喜好、感知專長(zhǎng)基礎(chǔ)上的集團(tuán)母公司品牌能夠提供更高的可靠性、可信度和說服力，如IBM在電子商務(wù)領(lǐng)域的王者地位就歸功于其強(qiáng)大聲望的公司品牌。第二是強(qiáng)大的資產(chǎn)和能力，集團(tuán)母公司品牌通常意味著雄厚的資源和超凡的實(shí)力，能夠?yàn)闃I(yè)務(wù)品牌提供信譽(yù)和擔(dān)保，如shisheido（資生堂）擁有享譽(yù)全球的皮膚護(hù)理知識(shí)和特長(zhǎng)。同樣的例子還有IBM，在80年代IBM曾經(jīng)
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