【正文】 情況下，集團有能力、也有必要對成員企業(yè)實行緊密的集權型管控，建議集團公司對控股分子公司采取（運營）操作型管控模式為主，戰(zhàn)略管控、財務管控為輔的集團管控模式，外請咨詢公司根據企業(yè)發(fā)展實際，進行集團管控模式設計，統一規(guī)劃，分步實施。比如參觀旅游應在集團層面明確一個分管領導來負責；產銷協調也應該明確一個分管領導負責等。由集團公司財務部審核、平衡所屬各分子公司的財務預算；集團公司財務部匯總編制總預算。強化經營目標責任。（4）加強員工的思想政治工作、確保安全穩(wěn)定的生產、生活局面，主要包括：統一員工思想；關心員工生活，解決員工后顧之憂等。其次，企業(yè)在危機中往往會成為工作關注的焦點，如果危機處理得當，可以比在常態(tài)下更為有效地提高企業(yè)的知名度和美譽度，是提升企業(yè)公眾形象的一次機遇。二、為什么需要設計、實施并不斷改進集團管控體系？企業(yè)集團在發(fā)展過程中，經常面臨一系列挑戰(zhàn)，諸如：。企業(yè)無法在企業(yè)創(chuàng)始人所熟悉的建筑業(yè)務上在放 權的同時進行有效控制。分布在北京，南通，內蒙，遼寧，江蘇，蘭州等地。其罪魁禍首是該銀行的交易員尼克?里森。又如，從20世紀90年代，種子及轉基因生物技術，成為世界各國農業(yè)增長中的關鍵因素。在很多集團中，下屬企業(yè)只注重局部業(yè)務流程，缺乏全局眼光，定位不清、角色“錯位”集團僅成為某個專項服務提供者。由于引進了汽車行業(yè)人 才，兩個店的經營業(yè)績在廊坊乃至整個河北省都居于領先地位，甚至超過某些北京的4S店。很多民營企業(yè)，都不同程度存在“我們沒有合適的人才”的困擾。四、集團管控三大體系所謂戰(zhàn)略運營體系包括：明確集團發(fā)展目標及戰(zhàn)略建立并實施集團計劃管理體系建立并實施集團預算管理體系建立并實施集團績效管理體系業(yè)務職能體系包括：財務管理人力資源管理業(yè)務流程管理信息管理審計管理組織管理體系包括：集團總部定位集團及子公司治理結構組織結構管理權限組織文化五、集團公司的功能在集團管控體系設計與實施過程中，集團總部主要的功能與價值有：宏觀調控價值創(chuàng)造制度輸出投融資決策審計監(jiān)督（并非限于財務，重點在執(zhí)行制度與流程的合規(guī)性）六、集團公司定位集團公司定位也稱為集團總部的功能或價值。通常，子公司財務總監(jiān)向上一級財務總監(jiān)負責，與同級企業(yè)總經理的工作關系在組織結構上是“虛線”。如何利用信息化提高集團管控能力，已經成為當前集團企業(yè)特別是央企關注重點之一。為主營業(yè)務發(fā)展、集團精細化管理、集團管控，以及對市場快速響應、滿足國家救災防疫、突發(fā)事件的醫(yī)藥調撥提供了良好的保障。而醫(yī)藥一體化分銷、物流平臺部署在了集團最大的控股公司——國藥控股。五大系統是根據集團業(yè)務戰(zhàn)略梳理區(qū)分而來，包括了商業(yè)——物流、零售、分銷一體化系統，科技一體化系統，工業(yè)——醫(yī)藥工業(yè)、中藥材工業(yè)和器械工業(yè)一體化系統，工程服務一體化系統和會展服務一體化系統?！?雷萬云用價值網絡的概念定義了新一輪企業(yè)競爭。在信息推進的過程中，標準體系已嵌入到各三級公司的主營業(yè)務系統，有效地支持了集團一體化管理的信息集成共享需求，為集團的信息共享打了一個良好基礎。第二，IT系統要有敏捷度和可見度，尤其是大規(guī)模性的集團企業(yè)。集團信息化建設四部曲在采訪的最后，比特網(Chinabyte)記者問到集團企業(yè)信息化建設思路與單一體制企業(yè)相比有何特別之處。如果這方面做好了，集成共享則成了水到渠成的事。愛情永遠不可能是天平，想在愛情里幸福就要舍得傷心！有些煩惱是我們憑空虛構的，而我們卻把它當成真實去承受。旗下擁有國藥控股和一致藥業(yè)兩個A股上市公司，中國醫(yī)藥集團作為中央企業(yè)中最大的醫(yī)藥健康產業(yè)平臺。”雷萬云說：“要落實集團的信息化戰(zhàn)略必須有一個強有力的管控體系，也就是信息化的管控體系?！?”指的是建立統一信息管理與集成平臺，也就是管理決策分析平臺，集團信息化建設將在這個統一的業(yè)務協同、信息集成與共享的平臺基礎之上進行。國藥集團的“1567”工程編織了一張無形的信息化網絡，各子公司在集團統一信息管理和集成平臺上進行管理、決策、分析，使數據更加完整、準確、及時，實現了集團的有效管控。精心收集精心編輯精致閱讀如需請下載！演講稿 工作總結 調研報告 講話稿 事跡材料 心得體會 策劃方案在實現戰(zhàn)略之前，必須確保信息的一體化，而信息一體化的基石則是標準體系的建設。精心收集精心編輯精致閱讀如需請下載！演講稿 工作總結 調研報告 講話稿 事跡材料 心得體會 策劃方案這個觀點更加適用于集團企業(yè)，尤其是環(huán)境復雜、結構復雜的“央企”。CoBIT從戰(zhàn)略、戰(zhàn)術、運營層面給出了對IT的評測、量度和審計方法。第三、建立集團信息化標準體系，為集團信息集成共享打好基礎。主數據系統的升級改造也將在2010年完成，主營業(yè)務系統將逐步升級成一體化ERP系統，完成國大藥房一體化零售業(yè)務系統、一體化的分銷、物流系統，國藥外貿的醫(yī)藥進出口外貿平臺系統，一體化中藥材科研、種植、流通平臺，以及一體化的工業(yè)ERP系統建設。眾所周知，復星集團以“多元化投資，專業(yè)化經營、專業(yè)化融投資”為投資管理理念。一貫追求內部管理的復星集團在追求自身超常規(guī)的發(fā)展的過程中不斷思索下面三個問題。但是發(fā)展不是我們的終極目標。對復星集團集團管控問題的診斷和解決方法序號問題挖掘深層原因剖析解決思路概覽1集團戰(zhàn)略協調性差，協同效應難以發(fā)揮集團在各產業(yè)，產業(yè)中各子公司缺乏統一、系統的指導性規(guī)劃，無法形成有效戰(zhàn)略管理，實現協同效應建立分級戰(zhàn)略管理體系和戰(zhàn)略經營計劃及全面預算管理體系2集團沖突，內部資源爭奪激烈，整體效率低下集團權責分配不盡合理，界定不清，導致灰色空間大，各方積極性沒有充分技法優(yōu)化母子管控模式，調整并明確集團職能和權利劃分3原有管理制度不盡合理，導致制度不斷虛化，邊緣化原有制度執(zhí)行力不強的關鍵在于制度設計的反思和博弈分析不夠，虛化和邊緣化是必然的在清晰權責分配的基礎上，運用現代博弈制度設計思想進行制度優(yōu)化4集團風險管理缺位，母公司風險被顯著放大集團信息不共享，部分信息失真，缺乏有效的財務預算、成本控制、商務和約、營運監(jiān)控的綜合風險控制體系從戰(zhàn)略、經營計劃、預算、財務、審計、監(jiān)察和偏差分析諸方面建立立體風險防控網絡5對產業(yè)、子公司高層經理人員績效管理薄弱，績效不好，且認同度較低缺乏一套吸引、使用和管理高級經理人員的有效機制，收放適當，經營效率不高，經理人員認同也不高從戰(zhàn)略、經營計劃、預算的經營層面，從職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的個人層面進行管理，提高集團戰(zhàn)略性人力資源管理能力6母公司規(guī)模過大，效率亟待提高由于母公司事務性工作量較大，導致人員配置較多，母公司的規(guī)模過大。集團發(fā)展過程中，規(guī)模或者發(fā)展速度就會具有強大的迷惑力，讓我們忘記企業(yè)經營和發(fā)展的真諦。只有從產業(yè)的高度來經營企業(yè)，企業(yè)才能發(fā)展成為行業(yè)的龍頭，才能真正成為具有控制力的企業(yè)。復星產業(yè)經營之路理念上無疑是先進的?！本氖占木庉嬀麻喿x如需請下載！第五篇：【復星集團】復星集團的集團管控體系剖析【復星集團】復星集團的集團管控體系剖析復星集團1992年由復旦大學五名年輕教師創(chuàng)辦，是上海第一家民營高科技企業(yè)集團。有些企業(yè)管理者往往覺得標準體系構建時間長、見效慢，但在企業(yè)并購、重組的關鍵時刻，缺乏信息化標準體系的集成或一體化應用是沒有法進行的，形成信息孤島也是CIO們的無奈之舉了。通過IT管理控體系的不斷完善，使得國藥集團信息化與企業(yè)業(yè)務高度融合，從而形成企業(yè)的核心競爭力，而這則是其它公司和集團模仿不了的。在認識、理解的基礎上要把企業(yè)戰(zhàn)略逐步分解、落實形成信息化戰(zhàn)略，而這個過程就是兩化融合的過程。隨著醫(yī)藥監(jiān)管及醫(yī)藥行業(yè)質量監(jiān)管的深度發(fā)展，通過幾年來的積累，已經形成十六萬條的國藥編碼庫，其中包括有藥品編碼，客戶和供應商編碼等?；诂F狀，國藥集團提出了構建醫(yī)藥行業(yè)全產業(yè)鏈醫(yī)藥健康平臺，包括有貿、科、工等不同的板塊，以及不同的產業(yè)鏈。“5”是指落實五大業(yè)務一體化應用系統。”國藥集團 “1567工程”集團管控與信息化，很難說是單純的技術或管理，然而其根本目的是實現統一的管理平臺，其中集權和分權直接決定了對集團的管控程度，如何把握 “集”與“分”的平衡？在國藥集團，管控與服務信息化平臺和集團的主數據管理系統——也叫國藥編碼系統，部署在了集團層面，由各分支機構