燈下的漆黑：集團(tuán)公司品牌管控-文庫(kù)吧資料
2025-07-03 15:27本頁(yè)面
【正文】 品牌明白無(wú)誤地代表著由公司主導(dǎo)的幫助建設(shè)品牌的一組特征和一系列計(jì)劃，即便在公司與業(yè)務(wù)名稱(chēng)相同的情況下，公司品牌依舊獨(dú)立于業(yè)務(wù)品牌而存在，擁有自己獨(dú)立的品牌識(shí)別并通過(guò)自己獨(dú)立的品牌體驗(yàn)活動(dòng)積累自己獨(dú)立的品牌資產(chǎn)。加強(qiáng)集團(tuán)的公司品牌管控集團(tuán)的公司品牌管控是指集團(tuán)總部通過(guò)創(chuàng)建強(qiáng)大的母公司品牌為核心策略以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司管控的目標(biāo)。在確定品牌組合的核心之后，聯(lián)合利華還需要對(duì)剩下的品牌做出進(jìn)一步的調(diào)整，一部分的品牌被撤銷(xiāo)出賣(mài)，一部分的品牌被合并到別的品牌中去，一部分的品牌由于能產(chǎn)生現(xiàn)金流而采取“榨干”策略，一部分品牌由于優(yōu)勢(shì)和問(wèn)題并存而給予暫時(shí)保留的機(jī)會(huì)，如果還不如人意的話就要考慮降級(jí)。最終確定了40個(gè)全球核心品牌，他們代表聯(lián)合利華當(dāng)前和未來(lái)的業(yè)務(wù)中心，這些全球核心品牌都力求朝向品牌平臺(tái)的方向發(fā)展，以承載更多的業(yè)務(wù)和擴(kuò)充品牌的范圍，這些品牌由總部派出的全球品牌主任直接管理以實(shí)現(xiàn)在各個(gè)區(qū)域的協(xié)調(diào)一致。終于在2000年開(kāi)始了名為“發(fā)展之路”的戰(zhàn)略品牌合并計(jì)劃，目標(biāo)是在5年內(nèi)將1600個(gè)品牌削減到200個(gè)核心品牌以強(qiáng)化聯(lián)合利華在全球范圍內(nèi)的品牌優(yōu)勢(shì)。聯(lián)合利華進(jìn)行戰(zhàn)略品牌合并的案例能夠幫助我們更加了解這一強(qiáng)大的品牌組合管控工具。第六步是實(shí)施戰(zhàn)略組合合并，這意味著從現(xiàn)有的品牌組合向目標(biāo)的品牌組合過(guò)渡，過(guò)渡有兩種方式：一步到位突然實(shí)現(xiàn)；分步到位循序漸進(jìn)。第四步是品牌優(yōu)先序列，通過(guò)品牌評(píng)價(jià)可以對(duì)品牌進(jìn)行優(yōu)先序列的歸類(lèi)，需要得到重點(diǎn)管理和積極發(fā)展的品牌進(jìn)入戰(zhàn)略性品牌、銀彈品牌、側(cè)翼品牌和現(xiàn)金牛品牌的序列，剩下的品牌或者撤銷(xiāo)品牌、或者合并品牌、或者轉(zhuǎn)移資產(chǎn)品牌、或者價(jià)值管理品牌、或者引起關(guān)注品牌。第二步是建立品牌評(píng)價(jià)指標(biāo)，要確定品牌的優(yōu)先序列就需要建立評(píng)價(jià)指標(biāo)，這些評(píng)價(jià)指標(biāo)必須結(jié)構(gòu)化和具備可量度性，一般而言有4項(xiàng)指標(biāo)：品牌資產(chǎn)評(píng)價(jià)指標(biāo)（品牌資產(chǎn)到底有多少價(jià)值？）、業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)評(píng)價(jià)指標(biāo)（品牌形成的業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)有多大？），戰(zhàn)略匹配評(píng)價(jià)指標(biāo)（品牌的發(fā)展多大程度上能支持企業(yè)整體戰(zhàn)略？），品牌轉(zhuǎn)換評(píng)價(jià)指標(biāo)（品牌資產(chǎn)是否可以轉(zhuǎn)移？）。由于品牌是如此的生死攸關(guān)，品牌承載了太多的光榮和夢(mèng)想，而獨(dú)立的品牌一直是下屬企業(yè)獨(dú)立地位的象征，是主管人員獨(dú)立價(jià)值的象征，戰(zhàn)略品牌合并這種大動(dòng)干戈的舉措很有可能遭遇空前強(qiáng)烈的反彈，引發(fā)積累矛盾的爆發(fā)，面臨公司政治的權(quán)力斗爭(zhēng)，所以在戰(zhàn)略品牌合并過(guò)程中發(fā)展出一套全面客觀的流程來(lái)穩(wěn)妥進(jìn)行是極為必要的，也是成敗的關(guān)鍵。盡管前一節(jié)的品牌組合戰(zhàn)略已經(jīng)能解決集團(tuán)企業(yè)在品牌組合管控方面的大部分問(wèn)題，然而在以下情況下，仍然需要?jiǎng)佑脩?zhàn)略品牌合并這一強(qiáng)有力的工具來(lái)力挽狂瀾：第一是資源配置失控的情形，品牌過(guò)多的組合會(huì)導(dǎo)致缺乏核心和品牌建設(shè)力量的分散，損害戰(zhàn)略品牌的價(jià)值和市場(chǎng)地位，邊緣品牌將占據(jù)品牌建設(shè)資金和管理人才。第二是總部體制方面，集團(tuán)總部缺乏專(zhuān)門(mén)的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)批準(zhǔn)引入新品牌和收購(gòu)品牌的處理權(quán)利，并且缺乏一套科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)的篩選程序來(lái)應(yīng)對(duì)品牌組合改變的舉措，總部大多只能扮演一個(gè)橡皮圖章的角色，而且即便是進(jìn)取的總部也常常是一事一辦，很少考慮整體的品牌組合。目前國(guó)內(nèi)的集團(tuán)型企業(yè)其品牌運(yùn)營(yíng)比上述瘋長(zhǎng)的盆景有過(guò)之而無(wú)不及，筆者親目所及，在集團(tuán)公司的品牌組合中，很多一眼便知的“爛品牌”毫無(wú)理由地在無(wú)償分享集團(tuán)寶貴的戰(zhàn)略資源，盡可能拼命地?cái)U(kuò)張產(chǎn)品系列和類(lèi)別領(lǐng)域，而那些堪稱(chēng)明日之星的品牌卻無(wú)力和他們?nèi)獠?，根本無(wú)法擠進(jìn)資源圈，常常因現(xiàn)在的發(fā)育不良導(dǎo)致未來(lái)的草草夭折，我們常說(shuō)集團(tuán)企業(yè)大而無(wú)當(dāng)大而不強(qiáng)，集團(tuán)企業(yè)時(shí)笨重的恐龍是虛弱的紙老虎，瘋長(zhǎng)的品牌組合就是主要的原因之一了。戰(zhàn)略品牌合并從某種意義上極其類(lèi)似于盆景藝術(shù)，再好的盆景里面總歸有一些枝條肆無(wú)忌憚、橫七豎八地或瘋長(zhǎng)或亂長(zhǎng)，他們自私貪婪地濫用甚至榨干了整個(gè)盆景的養(yǎng)分，自行其是、不從指揮地遮蓋住其他正常的枝條使之不能春生夏長(zhǎng)、郁郁蔥蔥。因?yàn)樵谶@種品牌組合管控模式下，所有的業(yè)務(wù)單元都有自己獨(dú)立的品牌，這些獨(dú)立的品牌擁有獨(dú)立的品牌資產(chǎn)和品牌識(shí)別，不與集團(tuán)公司品牌發(fā)生價(jià)值上的關(guān)聯(lián)，這些獨(dú)立品牌都作為唯一的主品牌發(fā)揮完全的驅(qū)動(dòng)作用，業(yè)務(wù)單位擁有獨(dú)立的品牌管理隊(duì)伍和品牌管理預(yù)算來(lái)創(chuàng)建專(zhuān)屬的品牌體驗(yàn)活動(dòng)，而集團(tuán)公司品牌甚至可能會(huì)完全退居幕后，不為人知不為人見(jiàn)，可能不具備任何品牌資產(chǎn)價(jià)值，對(duì)品牌運(yùn)作毫無(wú)影響。因?yàn)樵谶@種品牌組合管控模式下，所有的業(yè)務(wù)單元都有自己的品牌，擁有自己的品牌資產(chǎn)和品牌識(shí)別，這些品牌都作為主品牌發(fā)揮主要的驅(qū)動(dòng)作用，業(yè)務(wù)單位擁有自己的品牌管理隊(duì)伍和品牌管理預(yù)算，品牌體驗(yàn)活動(dòng)也由自己承擔(dān)完成，而集團(tuán)公司僅僅只是背書(shū)品牌扮演輔助驅(qū)動(dòng)的角色，背書(shū)品牌僅限于提供信譽(yù)和保證，最多也只能提供統(tǒng)一的輔助性服務(wù)，其品牌資產(chǎn)比較弱勢(shì)，品牌識(shí)別也比較簡(jiǎn)單。因?yàn)樵谶@種品牌組合管控模式下，所有的業(yè)務(wù)單元在保留自己副品牌的基礎(chǔ)上都共
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